Archiwum kierunku Zarządzanie

prace dyplomowe z zarządzania – prace magisterskie i prace licencjackie z zakresu zarządzania

Wpływ restrukturyzacji na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa Kross

Wstęp 1
Rozdział 1. Restrukturyzacja przedsiębiorstw 3
1.1 Pojęcie restrukturyzacji 3
1.2 Restrukturyzacja jako metoda wzrostu wartości nabytego przedsiębiorstwa 8
1.3 Restrukturyzacja przemysłu w ramach integracji Rzeczypospolitej Polskiej z Unią Europejską. 29
Rozdział 2. Przemiany w ramach struktury organizacyjnej wynikające z restrukturyzacji 35
2.1 Metody analizy struktur organizacji 35
2.2 Racjonalizacja struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie 48
2.3 Opracowanie projektu polityki komunikacyjnej w restrukturyzowanym przedsiębiorstwie 58
2.4 Rola managera zasobami ludzkimi w rozstrzyganiu sporów po restrukturyzacji 64
Rozdział 3. Struktura organizacyjna firmy KROSS i jej zadania 68
3.1 Historia Kross Sp. z. o.o. 68
3.2 Przedmiot działalności Kross Sp. z. o.o. 71
3.3 Analiza struktur organizacji KROSS 77
Zakończenie 86
Bibliografia 89

Reengineering i jego stosowanie w praktyce

Wstęp 2
Rozdział 1. Reengineering w usprawnieniu gospodarką zasobami ludzkimi 6
1.1. Geneza reengineeringu. 6
1.2. Definicja reengineeringu 8
1.3. Metodologia. 10
1.4. Wdrażanie. 12
1.5. Wpływ reengineeringu na charakter pracy 16
Rozdział 2. Reengineering a inne programy usprawnień 20
2.1. TQM i Reengineering. 21
2.2. Wpływ TQM i BPR na tworzenie form organizacji. 25
Rozdział 3. Zastosowanie reengineeringu 29
3.1. Firma Ford Motor. 30
3.2. Propozycja projektu zmian opartego na reengineringu w przykładowej firmie 35
3.2.1. Struktura organizacyjna i procesy zidentyfikowane w przykładowej firmie. 35
3.2.2. Propozycja projektu zmian. 39
3.2.3. Koncepcja zarządzania zorganizowaną działalnością innowacyjną. 48
3.2.4. Koncepcja zarządzania działalnością innowacyjną w firmie. 50
Zakończenie 52
Bibliografia 56
Spis rysunków 59

Wstęp

Reengineering, będący przedmiotem niniejszej pracy, stanowi jeden z najbardziej dynamicznych i wpływowych nurtów w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwami. Znaczenie tego podejścia wynika z jego zdolności do radykalnej transformacji organizacji, co czyni go nie tylko narzędziem adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych, ale również katalizatorem innowacji i wzrostu efektywności. Celem tej pracy jest kompleksowe przedstawienie reengineeringu jako metody, zarysowanie jego podstaw teoretycznych oraz analiza praktycznych zastosowań w różnych środowiskach biznesowych.

Reengineering, termin, który w ostatnich latach zyskał znaczną popularność, jest postrzegany jako filozofia mająca na celu wprowadzenie usprawnień zarówno w indywidualnych procesach, jak i w całej organizacji. Jest to również konkretna metoda działania, która budzi różne opinie wśród jej użytkowników.

Z jednej strony, entuzjaści reengineeringu twierdzą, że jego zastosowanie przyniosło rewolucyjne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Z drugiej zaś strony, sceptycy podkreślają, że metoda ta jest przeceniana i wiele jej wdrożeń kończy się niepowodzeniem. Opierają się oni na badaniach przeprowadzonych przez ekspertów z Cranfield School of Management, wskazujących, że aż 70% prób reorganizacji działalności firm w Wielkiej Brytanii zakończyło się fiaskiem. W przypadku 30% projektów, które odniosły sukces, kierownictwo napotkało trudności w utrzymaniu osiągniętych rezultatów. Główną krytyką metody jest fakt, że jej zastosowanie często prowadzi do znaczących napięć społecznych w organizacjach poddanych reengineeringowi, a w większości przypadków wiąże się również ze zmniejszeniem zatrudnienia.

W rozdziale pierwszym skupiamy się na genezie reengineeringu, starając się prześledzić ewolucję tego pojęcia oraz zidentyfikować kluczowe czynniki, które przyczyniły się do jego powstania i rozwoju. Znaczącym aspektem tego rozdziału jest definicja reengineeringu, która stanowi podstawę do dalszych rozważań. Niezbędne jest zrozumienie, w jaki sposób reengineering różni się od innych metod zarządzania i jakie są jego unikalne cechy. Metodologia reengineeringu, omówiona w podrozdziale 1.3, stanowi kluczowy element dla zrozumienia, w jaki sposób teoretyczne założenia są przekładane na praktyczne działania. Następnie, analiza procesu wdrażania reengineeringu w przedsiębiorstwach, prezentowana w podrozdziale 1.4, pozwala na zrozumienie wyzwań i możliwości, jakie niesie ze sobą ta metoda. Podrozdział 1.5 koncentruje się na wpływie reengineeringu na charakter pracy, biorąc pod uwagę zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty tych zmian.

W rozdziale drugim porównujemy reengineering z innymi programami usprawnień, takimi jak Total Quality Management (TQM). Dążymy do zrozumienia, w jaki sposób te różne podejścia mogą się uzupełniać, a także jakie są ich główne różnice. Szczególną uwagę poświęcamy wpływowi TQM i Business Process Reengineering (BPR) na kształtowanie nowych form organizacji, co jest istotne w kontekście ciągłych zmian w strukturze i kulturze korporacyjnej.

Rozdział trzeci prezentuje zastosowanie reengineeringu w praktyce, na przykładzie renomowanej firmy Ford Motor. Analiza tego przypadku pozwala zilustrować konkretne korzyści i wyzwania związane z wdrożeniem reengineeringu w dużym przedsiębiorstwie. Następnie, w podrozdziałach 3.2.1 do 3.2.4, prezentujemy propozycję projektu zmian opartego na reengineeringu w przykładowej firmie. Zajmujemy się tutaj zarówno strukturą organizacyjną, jak i procesami, starając się ukazać, jak reengineering może przyczynić się do poprawy efektywności i innowacyjności.

Podsumowując, niniejsza praca ma na celu nie tylko przedstawienie teoretycznych aspektów reengineeringu, ale także ukazanie jego praktycznych zastosowań oraz wpływu na współczesne zarządzanie przedsiębiorstwami. Przez analizę różnych przypadków oraz porównanie z innymi metodami zarządzania, dążymy do stworzenia kompleksowego i wielowymiarowego obrazu reengineeringu jako narzędzia transformacji biznesowej.

Propozycja rozwoju przedsiębiorstwa Stalprodukt

Wstęp
Rozdział 1. Metody analizy strategicznej
1.1. Pojęcie strategii
1.2. Strategia jako etap zarządzania strategicznego
1.3. Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa
1.4. Pojęcie, klasyfikacja, zakres analizy strategiczne
1.5. Analiza kluczowych czynników sukcesu
1.6. Budowanie przewagi konkurencyjnej
Rozdział 2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Stalprodukt S.A.
2.1. Ogólna charakterystyka firmy
2.2. Analiza SWOT
Rozdział 3. Wybory i propozycje rozwoju strategicznego
3.1. Przesłanie wyboru dokonane z wykorzystaniem dziewięciopolowej macierzy  McKinsley’a
3.2. Propozycje strategii
Zakończenie
Bibliografia

Problemy zarządzania przedsiębiorstwami w Polsce na przykładzie fabryki mebli Forte S.A.

Wstęp 1
Rozdział 1 Zarządzanie ? istota i proces zarządzania 3
1.1. Zdefiniowanie kluczowych pojęć. 3
1.2. Podejmowanie decyzji i narzędzia zarządzania 4
1.2.1. Planowanie 7
1.2.2. Organizowanie 8
1.2.3. Zapewnienie obsady kadrowej 8
1.2.4. Kierowanie w węższym znaczeniu 8
1.2.5. Kontrola 9
1.3. Formy, rodzaje i typy przedsiębiorstw (typologia przedsiębiorstw) 10
1.3.1. Klasyfikacja z punktu widzenia ich własności. 10
1.3.2. Prawne formy przedsiębiorstw. 18
1.3.3. Przedsiębiorstwa giełdowe i pozagiełdowe. 26
1.3.4. Klasyfikacja przedsiębiorstw z punktu widzenia rodzaju ich działalności 28
1.3.5. Klasyfikacja przedsiębiorstw z punktu widzenia ich terytorialnego rozczłonkowania 29
1.3.6. Klasyfikacja przedsiębiorstw z punktu widzenia zakresu ich internacjonalizacji 30
1.3.7. Koncernowe i holdingowe formy przedsiębiorstw 32
Rozdział 2 Problemy zarządzania przedsiębiorstwem 40
2.1. Powstanie konfliktów wewnętrznych 40
2.2. Błędy kierownictwa 45
2.3. Błędy w komunikacji interpersonalnej. 49
2.4. Inne problemy zarządzania. 53
Rozdział 3 Problemy zarządzania przedsiębiorstwem na przykładzie firmy Forte S.A.. 56
3.1. Charakterystyka działalności fabryki mebli Forte S.A.. 56
3.2. Problemy zarządzania Forte S.A. 62
Zakończenie 71
Bibliografia 73

Organizacja i zarządzanie instytucjami sportowymi

Wstęp 1
Rozdział 1. Znaczenie organizacyjnej wiedzy w funkcjonowaniu instytucji sportowych 3
Rozdział 2. Organizacja sportowa jako instytucja 14
2.1. Cele organizacji sportowych 16
2.2. Akty prawne regulujące funkcjonowanie instytucji sportowych 21
Rozdział 3. Budowa organizacji sportowych 24
3.1. Typy struktur 24
3.2. Funkcjonalność struktur 30
Rozdział 4 Funkcjonowanie instytucji sportowej 43
Rozdział 5. Władza i autorytet kierującego 50
Rozdział 6. Źródła i trudności w pracy organizacji sportowych i metody ich przezwyciężania 68
Zakończenie 73
Bibliografia 75

Nowoczesne zarządzanie sprzedażą

Wstęp 2

Rozdział 1. Zarządzanie: istota i podstawowe funkcje. 5

Rozdział 2. Sprzedaż: istota, podstawowe funkcje i formy. 13

Rozdział 3. Wybrane nowoczesne metody i  techniki sprzedaży. 29
3.1. Telemarketing – sprzedaż przez telefon. 29
3.2. Customer Relationship Management (CRM). 32
3.3. To below-the-line (BTL). 41
3.4. E-mailing. 44
3.5. Internet. 50

Rozdział 4. Perspektywy zarządzania sprzedażą. 57
4.1. Stara i nowa rola sprzedawcy. 57
4.2. Korzyści płynące ze stosowania nowoczesnych technik sprzedaży. 64
4.3. Przyszłość zarządzania sprzedażą. 72

Zakończenie 80
Bibliografia 82

Wstęp

Tematem niniejszej pracy jest nowoczesne zarządzanie sprzedażą.

Temu, jak ewoluują funkcje zarządzania, poświęcony jest pierwszy rozdział niniejszej pracy. Żyjemy w przełomowym momencie pojawienia się nowej gospodarki i e-biznesu. W przeszłości było kilka takich wydarzeń, które zmieniały oblicze działalności gospodarczej. Najczęściej były to odkrycia i wynalazki techniczne rewolucjonizujące dotychczasowe metody produkcji i handlu. Przykładami są: wynalezienie silnika parowego, telegrafu, samolotu, silnika spalinowego. Obecnie takimi „siłami”, które wpływają na rynek i stare koncepcje są: globalizacja oraz nowe technologie telekomunikacyjne i informatyczne. Siły te możemy nazwać mega trendami. Dziś rywalizacja wzrasta nie tylko na rynkach lokalnych. Walka toczy się przede wszystkim o dostęp do światowych kanałów dystrybucji, pozwalających szybko wprowadzić nowe produkty na rynki jak największej liczby państw.

W rozdziale drugim niniejszej pracy przedstawione są podstawowe funkcje i formy sprzedaży. Nowe technologie i ich gwałtowna ekspansja rewolucjonizują każdą branżę i wszystkie aspekty sprzedaży. Jeszcze dwadzieścia lat temu przekazanie informacji z giełdy tokijskiej na nowojorską zabierało 10 godzin. Teraz jest to jedynie 10 sekund. Posługując się siecią teleinformatyczną klient osiągnie nieograniczony, wolny wybór i pełną kontrolę. Punkt ciężkości przesuwa się z „siły sprzedaży” na „siłę zakupu”.

Temu, na czym polegają nowoczesne metody i techniki sprzedaży, poświęcony jest rozdział trzeci niniejszej pracy. Rynek staje się coraz bardziej przejrzysty. Informacje na temat ofert, cen, działań marketingowych interesujących nas firm możemy zebrać po prostu „klikając” myszą. Dla potencjalnego klienta dostęp do interesującej go oferty jest coraz łatwiejszy i z każdym dniem szerszy. Pojawiają się nowe kanały sprzedaży, które do niedawna nie istniały. Teraz wykorzystuje się je do sprzedaży i marketingu prawie każdego wyrobu. Klient ma wybór również sposobu dokonania zakupu. Od wczesnych lat osiemdziesiątych mówi się głośno o „zbliżeniu się do klienta”. Na dzisiejszym, bardzo konkurencyjnym rynku, gdzie wiele firm walczy o to samo zamówienie wygrywa ten, kto potrafi lepiej dostosować siebie do tego, czego życzy sobie klient i odwrotnie. Zamiast chronić tradycyjne kanały sprzedaży, firmy wykorzystują nowe opcje bazujące na e-commerce (e-handlu).

W rozdziale czwartym niniejszej pracy czytelnik może przeczytać o perspektywach zarządzania sprzedażą. W przyszłości sprzedaż osobista będzie bardziej selektywna i profesjonalna. Rola handlowca będzie o wiele szersza i ważniejsza. W stosunku do kluczowych klientów firmy ten proces już się rozpoczął. Wymóg kompleksowej obsługi klienta powoduje, iż handlowiec musi efektywnie działać jako: kierownik projektu, negocjator, doradca klienta i przede wszystkim koordynator. Sprzedaż nie jest już tylko i wyłącznie jednoosobowym występem. Walcząc o klienta handlowiec wymaga pełnego wsparcia ze strony firmy, wszystkich jej działów. Wszystkie działy powinny być zaangażowane w budowanie i utrzymanie relacji z klientem, bezpośrednio lub pośrednio. Budowanie relacji to nie zajęcie dla „samotnego wilka” lecz członka elastycznej grupy sprzedażowej. Tradycyjne znaczenie słowa sprzedaż radykalnie się zmienia i prawdopodobnie stanie się to jedną z fundamentalnych zmian na początku nowego tysiąclecia. Organizacje sprzedażowe i pracujący w nich ludzie starają w odnaleźć się w nowej „komputerowej” ekonomii.

Autor od wielu lat pracuje jako przedstawiciel handlowy w drukarni. Ma na co dzień do czynienia z różnymi formami sprzedaży. W swoich pierwszych pracach również był zatrudniony na stanowisku przedstawiciela handlowego. W związku z pragnieniem rozwoju zawodowego, podjął podyplomowe studia menedżerskie. Pragnienie sukcesu zawodowego było motorem do dokładnego poznania dziedziny, w której pracuje – aby w przyszłości piastować kierownicze stanowisko.

W badaniach, których efektem jest powstanie tej pracy, posłużono się empiryczno – opisowo metodą badawczą.

W rozważaniach wykorzystano dostępną literaturę przedmiotu w postaci artykułów, opracowań oraz materiałów dostępnych w Internecie.

Zakończenie

Futuryści wierzą, że za 20 lat nie będzie telefonów i telewizorów …będzie Internet.

Kierownicy sprzedaży i menedżerowie muszą zdecydować się, czy można ignorować rozwój technik komunikacyjnych. Istnieje groźba, że wtedy zbankrutują. Proces zdobywania rynku przez Internet już się rozpoczął, a firmy dostrzegające to są już na „właściwej drodze”.

Odrobina statystyki pozwala nam oszacować możliwą skalę zjawiska jakim jest i jakim stanie się sieć globalna.

Chociaż telewizor jest teraz wyposażeniem 98% amerykańskich gospodarstw domowych i wyprzedził już telefon. Chociaż przeciętny Amerykanin spędził w 1995 roku 1575 godz. na oglądaniu telewizji, 165 godzin na czytaniu gazet, a zaledwie 7 godzin na korzystaniu z Internetu.

Pamiętajmy, że Internet rośnie znacznie szybciej niż inne dotychczasowe media. W 2000 roku liczba internautów przekroczy 150 mln a rynek sprzedaży elektronicznej wyniesie wtedy ok. 35 miliardów USD. Według innych szacunków będzie to tylko udział sprzedaży do klienta końcowego a całość obrotów wliczając dostawy business to business przekroczy 100 miliardów USD.

Wykorzystanie nowoczesnych technik sprzedaży dobry menedżer powinien rozpocząć jak najszybciej. Dlaczego? To proste, jak zwykle w sprzedaży. Bo teraz jest taniej, a koszty rozpoczęcia działalności komercyjnej nie będą jednak stały w miejscu.

Technologia rozwija się w oszałamiającym tempie. Telefony komórkowe z dostępem do Internetu, radio i telewizja na Webie, internetowa telefonia, notebooki z dostępem do sieci przez radio, WebTV,  video „na życzenie” już istnieją i działają, może za chwilę „komputel”, „telekomp” i inne pojęcia nie będą już wcale taką futurystyką.

Dowody? Oczywiście nie ma niepodważalnych dowodów. Zamiast tego zadajmy sobie pytanie: Jak często w ostatnim tygodniu słyszałem pojęcia: „Internet”, „elektroniczny”, „multimedia”, „cyfrowy”?…

Instrumenty konkurencji na rynku telekomunikacyjnym w Polsce

1. WPROWADZENIE 2
1.1. KONKURENCJA (COMPETITION) 2
1.2. NATĘŻENIE KONKURENCJI (INTENSITY OF COMPETITION) 3
1.3. KONKURENCJA NIEUCZCIWA (UNFAIR COMPETITION) 4
1.4. SPRAWIEDLIWA RYWALIZACJA (FAIR RIVALTY, FAIR COMPETITION) 4
1.5. POZYCJA KONKURENCYJNA (COMPETITIVE POSITION) 5
1.6. SILNE STRONY ORGANIZACJI (ORGANIZATION STRENGHTS) 6
1.7. ATUTY PRZEDSIĘBIORSTWA (STRENGHTS OF COMPANY) 6
1.8. KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU (CRITICAL SUCCESS FACTORS) 6
1.9. SIŁY KONKURENCJI (FORCES OF COMPETITION) 7
1.10. STRATEGIA KONKURENCYJNA (COMPETITIVE STRATEGY) 7
2. ISTOTA I NARZĘDZIA KONKURENCJI 9
2.1. KONKURENCJA – DEFINICJE I RODZAJE 9
2.2. KONKURENCJA I PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE 13
2.3. KONKURENCJA W ZAKRESIE DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH. 15
2.3.1. Produkt 15
2.3.2. Usługa jako forma produktu 17
2.3.3. Cena 19
2.2.4. Dystrybucja 21
2.2.5. Promocja 22
2.2.6. Konkluzje 24
3. RYNEK TELEKOMUNIKACYJNY W POLSCE 26
3.1. ORGANIZACJA SIECI TELEKOMUNIKACYJNYCH W POLSCE 26
3.1.1. Regulacje prawne dotyczące telekomunikacji 26
3.1.2. Przepisy ogólne 27
3.1.3. Homologacja 28
3.1.4. Przepisy dotyczące budowy sieci telekomunikacyjnej 29
3.1.5. Zasady wydawania koncesji i zezwoleń 29
3.1.6. Rozporządzenia dotyczące opłat 33
3.1.7. Główni operatorzy w Polsce 34
3.2. TELEKOMUNIKACJA POLSKA S.A 35
3.2.1. Regionalne serwery TP S.A. 37
3.3. PKT CENTERTEL 38
3.4. PLUS GSM 39
3.5. ERA GSM 40
4 INSTRUMENTY KONKURENCJI NA POLSKIM RYNKU TELEKOMUNIKACYJNYM 42
BIBLIOGRAFIA 82

WPROWADZENIE

Rynek telekomunikacyjny w Polsce odgrywa kluczową rolę w gospodarce, będąc jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się sektorów. Wraz z postępem technologicznym, rosnącym zapotrzebowaniem na usługi komunikacyjne oraz intensyfikacją działań marketingowych, konkurencja w tej branży osiąga niespotykany dotąd poziom. Wprowadzenie liberalizacji rynku, wdrażanie nowoczesnych technologii oraz rosnąca liczba operatorów zmusiły przedsiębiorstwa do opracowania złożonych strategii, które pozwalają na zdobywanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. W tym kontekście analiza instrumentów konkurencji na polskim rynku telekomunikacyjnym staje się szczególnie istotna.

Historia i rozwój rynku telekomunikacyjnego w Polsce stanowią fundament zrozumienia obecnych mechanizmów rywalizacji. Przemiany ustrojowe, które miały miejsce pod koniec lat 80. XX wieku, zapoczątkowały proces transformacji sektora telekomunikacyjnego z monopolu państwowego na rynek o otwartej konkurencji. Powstanie nowych operatorów, takich jak Era GSM, Plus GSM czy PTK Centertel, stało się wyraźnym sygnałem przemian, jakie zaszły w Polsce na przestrzeni ostatnich dekad. W tym czasie pojawiły się także nowe usługi, takie jak telefonię komórkową, transmisję danych czy internet szerokopasmowy, co zwiększyło zapotrzebowanie na innowacyjne rozwiązania i bardziej efektywne strategie konkurencyjne.

Znaczenie konkurencji w telekomunikacji wynika z potrzeby sprostania zmieniającym się oczekiwaniom konsumentów. Klienci coraz częściej oczekują nie tylko wysokiej jakości usług, ale także ich personalizacji, elastyczności cenowej oraz dostępu do nowoczesnych technologii, takich jak 5G. Operatorzy telekomunikacyjni muszą reagować na te wymagania, oferując pakiety łączące różne usługi, a także inwestując w rozwój infrastruktury. Jednocześnie narastająca presja konkurencyjna zmusza ich do prowadzenia intensywnych działań marketingowych, które obejmują kampanie promocyjne, zniżki, programy lojalnościowe oraz działania skierowane na poprawę wizerunku firmy.

Globalny kontekst oraz wpływ regulacji prawnych dodatkowo komplikują sytuację na rynku telekomunikacyjnym w Polsce. Wprowadzenie unijnych regulacji dotyczących roamingu czy neutralności sieci wpływa na strategie biznesowe operatorów, zmuszając ich do dostosowania oferty do międzynarodowych standardów. Polska, jako członek Unii Europejskiej, musi przestrzegać tych regulacji, co w praktyce oznacza konieczność modyfikacji zasad funkcjonowania rynku oraz dostosowania instrumentów konkurencji do nowych realiów.

W niniejszej pracy podjęto próbę kompleksowego zrozumienia mechanizmów konkurencji w polskim sektorze telekomunikacyjnym. Szczególną uwagę poświęcono analizie instrumentów wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa, takich jak różnicowanie oferty, polityka cenowa, działania promocyjne, a także budowanie przewagi technologicznej. Ważnym aspektem jest także uwzględnienie roli konsumentów w kształtowaniu rynku oraz identyfikacja kluczowych czynników sukcesu, które decydują o pozycji konkurencyjnej poszczególnych operatorów.

Cel i struktura pracy zostały dobrane tak, aby umożliwić dogłębną analizę poszczególnych elementów rynku telekomunikacyjnego w Polsce. W pierwszej części pracy skoncentrowano się na teoretycznych aspektach konkurencji, takich jak jej definicja, rodzaje oraz mechanizmy funkcjonowania w kontekście ekonomicznym. Kolejne rozdziały obejmują analizę praktyczną, w tym ocenę strategii stosowanych przez głównych operatorów działających na polskim rynku, takich jak Orange Polska, Play, T-Mobile i Plus. Ostatecznie praca skupia się na identyfikacji wyzwań i możliwości, które mogą kształtować przyszłość konkurencji w tej branży.

Przedstawiona analiza ma na celu nie tylko zrozumienie aktualnej sytuacji na rynku telekomunikacyjnym, ale także zaproponowanie rozwiązań, które mogą pomóc przedsiębiorstwom w zwiększeniu ich konkurencyjności. W dobie dynamicznych zmian technologicznych i społecznych tylko firmy zdolne do szybkiego adaptowania się do nowych warunków mogą liczyć na trwały sukces.

Biznesplan jako ważne narzędzie zarządzania małą firmą

Biznes plan dyskoteki

Wstęp

Rozdział 1. Pojęcie, definicje i funkcje biznes planu
1. Pojęcie biznes planu
2. Definicje i cechy biznes planu
3. Funkcje biznes planu
4. Zastosowanie biznesplanu

Rozdział 2. Struktura i budowa biznes planu
1. Zasady konstrukcji biznesplanu
2. Streszczenie projektu przedsięwzięcia
3. Dyskoteka „BEZ NAZWY”
4. Rynek – charakterystyka konkurencji i potencjalnych klientów
5. Zarządzanie

Rozdział 3. Biznes plan dyskoteki „Bez nazwy’
1. Dyskoteka „Bez nazwy”
1.1. Informacje ogólne
2.2 Siedziba
2.3 Forma prawna
2.4 Cele przedsiębiorstwa
2. Usługi
3. Rynek l klient
3.1. Zasięg rynku
3.2. Udział w rynku (przewidywany)
3.3. Tendencje na rynku
3.4. Konkurencja na rynku
3.5. Klient i jego potrzeby
4. Plan marketingowy
4.1 Analiza SWOT
4.2 Strategia produktu (usługi)
4.3 Strategia cen
4.4 Promocja
4.5. Dystrybucja
5. Zarządzanie
5.1. Podział zadań
5.2 Struktura organizacyjna
6. Wdrożenie
7. Plan finansowy
7.1. Sprzedaż
7.2. Wydatki (wartości brutto)
7.3 Opodatkowanie
7.4. Warunki kredytu
7.5. Wskaźniki rentowności

Podsumowanie
Bibliografia

Wstęp

Biznes plan (ang. business plan) jest specyficznym zbiorem ustaleń opisowych, analiz i prognoz, określającym cele firmy oraz zadania i sposoby postępowania zmierzające do osiągania tych celów w przyszłości, przy założonych uwarunkowaniach gospodarczych, kadrowych i innych. Traktowany jest jako podstawowy i nowoczesny instrument niezbędny do skutecznego i efektywnego kierowania firmą.

Biznes plan to nazwa, która w naszym języku codziennym pojawiła się dopiero w 1989 r., ale to co nią jest określane było wykonywane już znacznie wcześniej, tylko inaczej to nazywano i nie miało takiej formy jak aktualnie.

Plan ten spełnia dwie podstawowe funkcje. Pierwsza to funkcja wewnętrzna, wyrażająca się tym, że biznes plan jest dokumentem niezbędnym w kierowaniu firmą i pewnego rodzaju przewodnikiem w działaniach personelu zarządzającego nią oraz narzędziem umożliwiającym sprane prowadzenie działalności gospodarczej. Precyzując zadania i czynności, jakie powinny być wykonane, by osiągnąć cel przedsiębiorstwa, biznes plan umożliwia ustalenie realnych terminów wykonania wyznaczonych zadań oraz określenie osób odpowiedzialnych za ich realizację. Pomaga to zarządowi jednostki gospodarczej lub jej właścicielowi ocenić przyczyny niewykonania zamierzonych zadań i przeprowadzić analizę zewnętrznych zagrożeń oraz działania konkurencji, jeżeli pewne odcinki planu nie zostały w pełni wykonane. Umożliwia to ustalenie słabych stron przedsiębiorstwa i skłania personel zarządzający do określenia strategii działania w celu poprawy sytuacji.

Druga funkcja ma znaczenie zewnętrzne. Funkcja zewnętrzna polega na prezentacji firmy wobec otoczenia, w którym firma funkcjonuje. Chodzi głównie o przedstawienie całości zamierzonych działań firmy wobec potencjalnych inwestorów, współpracujących przedsiębiorstw i innych partnerów oraz instytucji finansowych w razie ubiegania się o środki na sfinansowanie działalności. Bank, zanim pożyczy pieniądze wymaga argumentów możliwości zwrotu wydanych pieniędzy, a tym podstawowym argumentem opisującym szansę na zwrot poniesionych nakładów jest biznes plan.

Obie funkcje biznes planu są ze sobą ściśle powiązane. Funkcja zewnętrzna występuje głównie, gdy chodzi o pozyskanie funduszy na działalność firmy, funkcja wewnętrzna zaś występuje w każdym innym wypadku. Z biznes planu inwestorzy i jednostki kredytujące powinny dowiedzieć się, w jaki sposób firma ma zamiar wykorzystać uzyskane środki pieniężne w powiązaniu z całym potencjałem gospodarczym firmy, w celu uzyskania zaplanowanych rezultatów. Na cele zewnętrzne stosuje się zazwyczaj skróconą wersję biznes planu zawierającą głównie te elementy, które interesują inwestorów i mogą ich zachęcić do finansowania działalności firmy.

Nie ma idealnego, ściśle określonego, ustalonego wzorca budowy biznes planu. Różnorodność planów wynika z wielkości przedsiębiorstw, struktur organizacyjnych jednostek, stosunków własnościowych firm, branż, do których należą, rodzaju ich działalności i złożoności procesów gospodarczych oraz zamierzeń przyszłościowych.  Ponadto jest różnica w formie opracowywanego biznes planu dla nowych przedsiębiorstw, które mają być dopiero uruchomione, a biznes planu dla istniejących już firm.

Najogólniej biznes plan powinien być zwartym, krótkim, ale kompletnym i przejrzystym opracowaniem.

W typowym biznes planie wyodrębnić można z formalnego punktu widzenia trzy oddzielne części:

  1. wprowadzenie do biznes planu,
  2. zasadniczą część planu zawierającą charakterystykę firmy, jej działalności i otoczenie w jakim działa,
  3. załączniki do planu (materiały uzupełniające).

Wprowadzenie (streszczenie) jest podstawowym elementem biznes planu. Pisane jako ostatnie, ale zamieszczone na początku całego zbioru elementów. Wynika to z samej treści wprowadzenia, na którą składa się streszczenie całego planu opisujące aktualną kondycję firmy, jej pozycję na rynku, projekty na przyszłość oraz zasadnicze cele jakie chcemy osiągnąć.

Zasadnicza część planu obejmuje zwykle dwa rodzaje informacji. Pierwszy to najczęściej informacje dotyczące charakterystyki firmy oraz produktu i usług[1]:

  • dotychczasowej działalności, osiągnięć w dziedzinie produktu i sprzedaży;
  • formy własności, statusu prawnego, stanu majątkowego, struktury, lokalizacji;
  • branży, przedmiotu działalności;
  • pozycji na rynku;
  • cech konkurencyjności, wiodących firm w branży;
  • celów i zamierzeń na najbliższy okres;
  • technologia i stopień je nowoczesności, opis techniczny;
  • dostawcy, ich pozycje na rynku, alternatywne możliwości zaopatrzenia;
  • skala produkcji i jej organizacja, majątek produkcyjny, zdolności produkcyjne;
  • jakość wyrobów firmy;
  • ostatnie modernizacje.

Druga część zawiera: plan marketingowy, plan firmowy oraz informacje o kadrze kierowniczej i personelu.

W planie marketingowym powinna być oszacowana:

  • charakterystyka potencjalnych kierunków i ich potrzeb;
  • wielkość rynku, jego struktura, złożoność, tendencje zmian, segmentacja oraz grupy nabywców;
  • konkurencja (tzw. obecni i potencjalni najpoważniejsi konkurenci), obszary, formy walki z konkurencją, nowe formy uatrakcyjniania sprzedaży, system obserwacji klientów;
  • określenie mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń;
  • metody dotarcia do nabywców oraz kreowanie ich potrzeb i preferencji;
  • wielkość, struktura, prognoza i formy sprzedaży, strategia jej wzrostu, sieć dystrybucji, terminy płatności, systemy gwarancyjne, poziom cen, możliwość ich wzrostu z uwzględnieniem elastyczności popytu i reakcji nabywców, przewidywana rentowność;
  • metody planowania marketingowego.

Plan finansowy powinien zawierać: opis aktualnej sytuacji finansowej firmy, ocenę możliwości i potrzeb finansowych, wielkości i strukturę zysków i kosztów, stan należności i zobowiązań, finansową ocenę przyszłych projektów inwestycyjnych oraz metody planowania i realizacji przepływów pieniężnych z uwzględnieniem zapewnienia płynności finansowej. W przypadku rozpoczynania działalności należy określić przewidywany całkowity koszt uruchomienia prowadzenia biznesu, potrzebny kapitał zaangażowany, a także źródła jego pochodzenia. Ponadto plan finansowy powinien prezentować[2]:

  • rentowność w ujęciu rachunku wyników i płynności finansowej;
  • strukturę pokrycia majątku funduszami własnymi i obcymi;
  • wskaźniki finansowe;
  • fizyczną strukturę majątku trwałego;
  • poziom zapasów;
  • ocenę możliwości pozyskiwania zewnętrznych źródeł finansowania;
  • skalę potrzeb finansowych w powiązaniu ze wzrostem produkcji, inwestowaniem oraz realizację wdrożeń.

Następnie powinny być zawarte informacje odnośnie personelu, członków zarządu, kadry kierowniczej, a także opis i ocena systemu zarządzania, struktury organizacyjnej, wielkość zatrudnienia, kwalifikację oraz charakterystyka systemu płacowego.

Ostatnia trzecia część biznes planu składa się z załączników uzupełniających informację zawarte w poprzednich dwóch częściach. Niekiedy załącznikami mogą być plany odcinkowe lub ich fragmenty, sporządzone w ramach planowania rzeczowego i finansowego. Załączniki zawierają często dodatkowe informacje o produkcji i usługach, zdolności produkcyjnej, sytuacji rynkowej, systemie zarządzania, prognoz rachunku wyników itp.

W ostatnich latach coraz więcej podmiotów gospodarczych sporządza biznes plany. W zależności od celów, dla których biznes plan jest sporządzany, niektóre punkty planu mogą być szczególnie eksponowane, inne – pomijane. Biznes plan opisuje z reguły prognozę działalności firmy w okresie od dwóch do pięciu lat.

[1] J. Śliwa, S. Wymysłowski, Biznesplan w teorii i praktyce, Oficyna Wydawnicza WSHiP, Warszawa 2001.

[2] Tamże.

Analiza strategiczna zakładów piwowarskich w Żywcu S.A.

Wstęp 3

Rozdział 1. Metody analizy strategicznej 5
1.1. Pojęcie strategii 5
1.2. Strategia jako etap zarządzania strategicznego 11
1.3. Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa 27
1.4. Pojęcie, klasyfikacja, zakres analizy strategiczne. 35
1.5. Analiza kluczowych czynników sukcesu 37
1.6. Budowanie przewagi konkurencyjnej 39

Rozdział 2. Analiza przedsiębiorstwa Żywiec S.A. 43
2.1. Charakterystyka spółki. 43
2.2. Analiza SWOT. 63

Rozdział 3. Analiza makrootoczenia. 67
3.1. Wymiar ekonomiczny. 67
3.2. Wymiar techniczny. 67
3.3. Otoczenie społeczne. 68

Rozdział 4. Analiza sektorowa. 69
4.1. Siła oddziaływania dostawców. 69
4.2. Siła oddziaływania nabywców. 70
4.3. Natężenie walki konkurencyjnej w sektorze. 71
4.4. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów. 72

Rozdział 5. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Żywiec S.A. 74
5.1. Konsolidacja browarów. 76
5.2. Przykład strategii. 78

Zakończenie 79
Bibliografia 81

Wstęp

Dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa niosą za sobą potrzebę zmiany koncepcji zarządzania. Nie wystarcza już styl zarządzania operacyjnego skupiającego swą uwagę na podejmowaniu decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy i zorientowanego na zyski w krótkim okresie czasu. Przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej powinno koncentrować swoją uwagę na budowie i wdrażaniu strategii rozwoju polegającej na wyznaczaniu długofalowych celów przynoszących sukces, oraz formułowaniu dostosowanych do sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa.

Menadżerowie wielu firm nie podejmuje działań mających na celu znalezienie skutecznej strategii. Pozostają oni przy zarządzaniu operacyjnym, które wystarcza by przetrwać i funkcjonować. Jednak są przedsiębiorstwa, których kierownictwo chce prawdziwego sukcesu. Menadżerowie tych firm uważają, że konsekwentne, właściwie sformułowane strategie nie tylko mają sens, ale dają przedsiębiorstwu ogromne szanse na szybki sukces i wybicie się ponad przeciętność.

Niezmiernie ważnym elementem zarządzania strategicznego jest właściwe sformułowanie strategii, poparte szeroką analizą przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Czasami strategia jest latami wypracowywana i mozolnie doskonalona, innym razem jest efektem nowatorskiej koncepcji menadżera firmy.

Głównym celem pracy jest przedstawienie procesu formułowania strategii działania przedsiębiorstwa. Cel ten autor zrealizował poprzez studia literaturowe oraz badania empiryczne przeprowadzone w przedsiębiorstwie. W badaniu wykorzystano metody: analizy dokumentacji przedsiębiorstwa, analizy zasobów firmy oraz metody analizy strategicznej – analizy mocnych i słabych stron i punktowej oceny kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

Teza pracy jest następująca: w przypadku spółki Żywiec S.A. do osiągnięcia sukcesu strategicznego konieczne jest konsekwentne zastosowanie zaleceń, jakie podaje teoria z zakresu zarządzania strategicznego.

Praca składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym autor przedstawia problematykę strategii przedsiębiorstw. Znajdują się tu definicje strategii, oraz ich podstawowe klasyfikacje. Omówione są także wybrane strategie firmy. Dalej przedstawione są elementy strategii działania na poziomie funkcjonalnym przedsiębiorstwa. Kolejnym punktem rozdziału jest miejsce strategii w procesie zarządzania strategicznego. Przedstawienie procesu formułowania strategii działania kończy rozdział pierwszy.

W rozdziale drugim omówiono wybrane metody analizy strategicznej stosowane w procesie formułowania strategii. Analiza strategiczna jest zasadniczym elementem przy kształtowaniu strategii działania, tak więc autor uznał za konieczne zapoznanie się z teorią i wybranymi metodami analizy strategicznej.

Ostatni rozdział prezentuje wybory oraz propozycje rozwoju strategicznego, oparte na dziewięciopolowej macierzy McKinsley’a.

Analiza strategiczna firmy X

Wstęp
Rozdział 1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
1.1. Rodzaje analiz ekonomicznych
1.2. Pojecie i cele analizy strategicznej w przedsiębiorstwie
1.3. Analiza SWOT
Rozdział 2. Prezentacja firmy X
2.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa8
2.2. Struktura organizacyjna X
2.3. Zarząd firmy
2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi
2.5. Dział finansowy
Rozdział 3. Opis środowiska funkcjonowania firmy X
3.1. Analiza otoczenia politycznego
3.2. Analiza otoczenia ekonomicznego
3.3. Analiza otoczenia społecznego
3.4. Analiza otoczenia demograficznego
3.5. Analiza otoczenia technicznego
Rozdział 4. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii firmy X
4.1. Wstęp do analizy SWOT
4.2. Etap pierwszy ? identyfikacja szans i zagrożeń
4.3. Etap drugi ? określenie silnych i słabych stron
4.4. Etap trzeci – wybór strategii
Agresywna
Zakończenie
Bibliografia