Archiwum kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Selekcja i rekrutacja pracowników w przedsiębiorstwie medycznym

Wstęp 2

Rozdział I. Dobór i rekrutacja pracowników – zakres pojęć 4
1.1. Rekrutacja – definicja pojęcia 4
1.2. Istota i elementy składowe doboru pracowników 9
1.3. Istota i zadania rekrutacji pracowników 14
1.4. Uwarunkowania właściwego doboru pracowników 15

Rozdział II. Rekrutacja pracowników na rynku pracy 25
2.1. Formy rekrutacji pracowników 25
2.2. Procedury i narzędzia selekcji 33
2.2.1. Dokumentacja aplikacyjna 33
2.2.2. Referencje 36
2.2.3. Wywiad 38
2.2.4. Testy 40
2.3. Skuteczność właściwej rekrutacji 43

Rozdział III. Rekrutacja i rozwój przedstawicieli medycznych w Firmie X 46
3.1. Ogólna charakterystyka Firmy 46
3.2. Historia Firmy 47
3.3. Strategia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w Firmie 48
3.4. Zakres obowiązków przedstawicieli medycznych i wymagania wobec kandydatów do pracy na tym stanowisku 50
3.5. Dobór i adaptacja nowych przedstawicieli medycznych 53
3.6. Podsumowanie i wnioski 63

Zakończenie 68
Bibliografia 70
Spis tabel 73
Spis rysunków 74

Wstęp

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują.

Celem pracy jest zaprezentowanie selekcji i rekrutacji pracowników w przedsiębiorstwie. Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym opisany jest dobór i rekrutacja pracowników, a więc: definicja pojęcia rekrutacja, istota i elementy składowe doboru pracowników, istota i zadania rekrutacji pracowników oraz uwarunkowania właściwego doboru pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest rekrutacja pracowników na rynku pracy, a więc: formy rekrutacji pracowników, procedury i narzędzia selekcji takie jak dokumentacja aplikacyjna, referencje, wywiad, testy oraz skuteczność właściwej rekrutacji.

W trzecim rozdziale zaprezentowana jest rekrutacja i rozwój przedstawicieli medycznych w Firmie X, a więc: ogólna charakterystyka Firmy, historia Firmy, strategia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w Firmie, zakres obowiązków przedstawicieli medycznych i wymagania wobec kandydatów do pracy na tym stanowisku, dobór i adaptacja nowych przedstawicieli medycznych oraz podsumowanie i wnioski.

Transformacja gospodarki polskiej pociąga za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki.

W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym.

Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Przestudiowanie przebiegu procesów rekrutacji i selekcji w ich różnych praktycz­nych wariantach, uważna analiza ich poszczególnych elementów oraz metod i narzędzi w nich wykorzystywanych pozwoliło na opisanie rekrutacji jako zbioru rozmaitych pro­cedur skutecznego działania. Wystarczy zapoznać się z tymi procedurami i nauczyć się nimi posługiwać, by móc działać skutecznie, niezależnie od faktu posiadania szczególnych, osobistych talentów rekrutacyjnych. Wiedza o metodach i technikach rekrutacji i selekcji stanowi więc jak gdyby „rozpi­sanie charyzmy na procedury działania”. Każdy, kto zrozumie istotę tych procedur oraz nauczy się rzetelnie i skutecznie je przeprowadzać, ma szansę osiągnąć w rekrutacji suk­ces. Posiadanie szczególnych uzdolnień czy talentów będzie wtedy odgrywało znaczenie drugorzędne. Nadanie działaniom rekrutacyjno-selekcyjnym postaci opisanych i upo­rządkowanych procedur ma ważne konsekwencje nie tylko dla poszczególnych osób, ale i dla firm rekrutujących pracowników.

Standaryzacja działań ułatwia szkolenie specjali­stów w tej dziedzinie. Umiejętności praktyczne budujemy poprzez zapoznawanie się z poszczególnymi procedurami i doskonalenie praktycznej biegłości w ich wypełnianiu. Po drugie, dzięki przyjęciu pewnego kanonu procedur, możemy ujednolicić sposób przyjmowania pracowników w całej firmie, nawet jeśli rekrutacją zajmuje się w niej wie­le osób. Dotyczy to zwłaszcza firm dużych. Wprowadzenie w nich jednolitych procedur pozwala na utrzymanie podobnie ujednoliconych standardów rekrutacji w całej firmie i uniezależnienie się od osobistych preferencji oraz uzdolnień poszczególnych osób zaj­mujących się rekrutacją. Pozwala to także na poddanie tych działań kontroli i ocenie skuteczności. Dla racjonalnego i skutecznego działania firmy jest to bardzo istotne.

Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z INWESTYCJAMI 5
1.1. Definicja inwestycji i inwestowania 5
1.2. Proces inwestycyjny 8
1.3. Strategie inwestorów 12
1.4. Ocena efektywności inwestycji 18

ROZDZIAŁ II. CHARAKTERYSTYKA FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH ORAZ GENEZA ICH ROZWOJU 24
2.1. Definicja funduszu inwestycyjnego 24
2.2. Charakterystyka poszczególnych rodzajów funduszy inwestycyjnych 28
2.3. Rozwój funduszy inwestycyjnych na świecie 37
2.4. Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce 39

ROZDZIAŁ III. WPŁYW MOTYWACJI PRACOWNIKÓW NA ROZWÓJ FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH 49
3.1. Istota motywowania 49
3.2. Motywacja do pracy 53
3.3. Zasady motywacji płacowej 59
3.4. Profesjonalny networking jako sposób motywowania sprzedawców funduszy inwestycyjnych 65

ROZDZIAŁ IV. ANALIZA ROZWOJU FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH W POLSCE 67
4.1. Fundusze inwestycyjne jako nowość na polskim rynku kapitałowym 67
4.2. Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce 69
4.3. Perspektywy rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce 77

ZAKOŃCZENIE 80
BIBLIOGRAFIA 82
SPIS RYSUNKÓW 88
SPIS WYKRESÓW 89
SPIS TABEL 90

WSTĘP

W gospodarce rynkowej istotną rolę jako instytucje finansowe obok banków i zakładów ubezpieczeń odgrywają fundusze inwestycyjne. Fundusze inwestycyjne pełnią istotną rolę w gospodarce narodowej z uwagi na ich stabilizacyjne oddziaływanie, finansowanie deficytu budżetowego oraz indywidualne korzyści uczestników tych funduszy.

W wyniku nabywania akcji spółek giełdowych, fundusze inwestycyjne przyczyniają się do finansowania przedsięwzięć mających bezpośredni wpływ na wzrost gospodarczy, co jest potwierdzone relatywnie wysokim udziałem aktywów netto funduszy inwestycyjnych w kapitalizacji Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Jednocześnie znaczna część aktywów funduszy inwestycyjnych jest lokowana w obligacje oraz bony skarbowe emitowane przez Skarb Państwa. W ten sposób fundusze inwestycyjne przyczyniają się do finansowania deficytu budżetowego oraz bieżących wydatków państwa. Ponadto fundusze inwestycyjne, jako forma oszczędzania, przynoszą korzyści dla ich uczestników w drodze zapewnienia wysokiej płynności oraz bezpieczeństwa powierzanych środków pieniężnych, na co wskazuje między innymi rosnący udział funduszy inwestycyjnych w strukturze oszczędzania w Polsce.

Można powiedzieć, że rynek funduszy inwestycyjnych jest jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się segmentów rynku finansowego w Polsce. Na jego obecny kształt, a także na zmiany, jakie na nim zachodziły i nadal zachodzą znaczny wpływ mają działania towarzystw funduszy inwestycyjnych, które wychodząc naprzeciw potrzebom inwestorów, starają się tworzyć i efektywnie zarządzać coraz większą ilością funduszy inwestycyjnych.

Ponieważ rozwój rynku funduszy inwestycyjnych nabrał tempa od 1997 roku, czyli od momentu ustanowienia nowej ustawy o funduszach inwestycyjnych, celem niniejszej pracy była analiza rozwoju oraz ocena efektywności funduszy inwestycyjnych w Polsce.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym ukazano podstawowe zagadnienia związane z inwestycjami. Na wstępie zdefiniowano pojęcie inwestycji oraz inwestowania. Następnie przedstawiono proces inwestycyjny oraz strategie inwestorów. W rozdziale tym omówiono także ocenę efektywności inwestycji.

W rozdziale drugim scharakteryzowano fundusze inwestycyjne oraz ukazano genezę ich rozwoju. Rozważania rozpoczęto od zdefiniowania pojęcia funduszu inwestycyjnego, a następnie scharakteryzowano poszczególne rodzaje funduszy inwestycyjnych. W rozdziale drugim omówiono także rozwój funduszy inwestycyjnych na świecie oraz rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce.

W rozdziale trzecim ukazano wpływ motywacji pracowników sprzedających fundusze inwestycyjne na rozwój tej formy inwestowania. Na wstępie przedstawiono istotę motywowania oraz omówiono motywację w pracy. W dalszej części rozdziału ukazano zasady motywacji płacowej oraz omówiono znaczenie profesjonalnego networkingu jako sposobu motywowania sprzedawców funduszy inwestycyjnych.

W rozdziale czwartym przeprowadzono analizę rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce. Badania rozpoczęto od omówienia funduszy inwestycyjnych jako nowości na polskim rynku kapitałowym. Następnie przystąpiono do analizy rozwoju funduszy inwestycyjnych. Na koniec omówiono perspektywy rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce.

Wszelkie rozważania, analizy i badania przeprowadzone w niniejszej pracy opierały się na o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły prasowe oraz raporty zamieszczone w Internecie, m.in. na stronach Izby Zarządzających Funduszami i Aktywami.

Rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich

Wstęp 2

Rozdział I. Przedstawiciel handlowy – istota pojęcia 4
1.1. Sprzedaż jako zawód i sztuka 4
1.2. Definicja pracy przedstawiciela handlowego 10
1.3. Przedstawiciel handlowy a autoryzowany dystrybutor 14
1.4. Specyfika pracy przedstawiciela handlowego (podsumowanie) 17

Rozdział II. Charakterystyka Patron Service Sp. z o.o. 25
2.1. Historia Patron Service Sp. z o.o. 25
2.2. Oferta Patron Service Sp. z o.o. 25
2.3. Struktura organizacyjna Patron Service Sp. z o.o. 32
2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Patron Service Sp. z o.o. 34

Rozdział III. Rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich w Patron Service Sp. z o.o. 45
3.1. Specyfika pracy przedstawiciela handlowego w Patron Service Sp. z o.o. 45
3.2. Szkolenia przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. 48
3.3. Ocena pracy przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. w kontekście rynku usług kurierskich w Polsce 51
3.4. Podsumowanie i wnioski 53

Zakończenie 56
Bibliografia 57
Spis tabel i rysunków 59
Załącznik 60

Wstęp

Klient ma prawo oczekiwać, że kupiony produkt, zamówiona usługa przyniesie mu korzyści zapewniane przez producenta i sprzedawcę, że będzie właściwie obsłużony oraz, że jeśli ze swej strony dopełni warunków zakupu, firma i jego sprzedawcy dotrzymają swych obietnic i obowiązków. Ich spełnione oczekiwania wypełniają pieniędzmi kasę sklepu, przedsiębiorstwa.

Niestety, dawny okres lekceważenia klienta, ponieważ to nie on był „królem rynku”, lecz zabiegał o względy tych, którzy zechcieli mu sprzedać to, co było „pod ladą”, wytworzył wiele złych nawyków, stosowanych jeszcze do dziś przez „starej daty” sprzedawców lub nowych sprzedawców niewłaściwie lub w ogóle nie przeszkolonych. Do ich repertuaru należą odezwania się „nie wiem”, „jestem zajęty lub zajęta”, „przecież się nie rozerwę”, „musi Pan czy Pani poczekać” lub też zapytanie „co jeszcze” wypowiadane takim tonem, który zniechęca klienta do kupna czegokolwiek. Toteż coraz większego znaczenia nabiera dobra komunikacja z klientem, zwłaszcza w kontaktach bezpośrednich.

Branża kurierska jest branżą specyficzną, szczególnie nacechowaną relacjami personalnymi, nierzadko u klienta w domu. Właśnie tej branży poświęcona jest niniejsza praca.

Opracowanie składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to przedstawiciel handlowy – istota pojęcia: definicja pracy przedstawiciela handlowego, przedstawiciel handlowy a autoryzowany dystrybutor, korzyści i zagrożenia pracy przedstawiciela handlowego, specyfika pracy przedstawiciela handlowego (podsumowanie).

Rozdział drugi to charakterystyka Patron Service Sp. z o.o.: historia Patron Service Sp. z o.o., oferta Patron Service Sp. z o.o., struktura organizacyjna Patron Service Sp. z o.o., zarządzanie zasobami ludzkimi w Patron Service Sp. z o.o.

Rozdział trzeci to rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich w Patron Service Sp. z o.o.: specyfika pracy przedstawiciela handlowego w Patron Service Sp. z o.o., szkolenia przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o., ocena pracy przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. w kontekście rynku usług kurierskich w Polsce, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Rola menedżera w efektywnym kierowaniu firmą

Wstęp 2

Rozdział I. Miejsce menedżera w przedsiębiorstwie 4
1.1. Pojęcie i geneza zawodu menedżera 4
1.2. Rola i znaczenie menedżera w przedsiębiorstwie 8
1.3. Wizerunek skutecznego menedżera 14
1.4. Kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie 20
1.5. Źródła pozyskiwania menedżerów 23

Rozdział II. Cechy i umiejętności współczesnego menadżera 27
2.1. Zakres zadań i ról menadżera 27
2.2. Kierowanie zespołem 35
2.3. Umiejętności (kierownicze) menadżerskie 38
2.4. Style kierowania 44

Rozdział III. Funkcje menedżera w przedsiębiorstwie 49
3.1. Przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości 49
3.2. Techniki kierowania pracownikami 52
3.3. Zdolności zarządzania przez menadżerów 57
3.4. Funkcja i style zarządzania 60

Podsumowanie 69
Bibliografia 71
Spis rysunków 75
Spis tabel 76

Wstęp

Menedżerowie ze średniego szczebla zarządzania w zna­cznym stopniu decydują dziś o sukcesie firmy. Podsta­wowym wyzwaniem, jakie przed nimi stoi, jest zapewnienie przedsiębiorstwu sprawności operacyjnej, stanowiącej istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencją. Choć od menedżerów tych zależy sukces firmy, trzeba nie­stety stwierdzić, że w minimalnym tylko zakresie szkoli się ich w sprawach wykraczających poza wąską specjalizację, wskutek czego zbyt wcześnie zasklepiają się w określonej, dziedzinie, a ich praca jest oceniana i nagradzana niemal wyłącznie z pun­ktu widzenia wyników uzyskiwanych na konkretnym polu.

Celem pracy jest zaprezentowanie roli menadżera w efektywnym kierowaniu firmą.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest miejsce menadżera w przedsiębiorstwie, a więc: pojęcie i geneza zawodu menadżera, rola i znaczenie menadżera w przedsiębiorstwie, wizerunek skutecznego menadżera, kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie oraz źródła pozyskiwania menedżerów.

W drugim rozdziale przedstawione są cechy i umiejętności współczesnego menadżera, a więc: zakres zadań i ról menadżera, kierowanie zespołem, umiejętności (kierownicze) menadżerskie oraz style kierowania.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są funkcje menedżera w przedsiębiorstwie, a więc: przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości, techniki kierowania pracownikami, zdolności zarządzania przez menadżerów oraz funkcja i style zarządzania.

W przypadkach interakcji z innymi działami firmy lub gdy nad­chodzi czas, by objąć stanowisko kierownicze, ich doświadcze­nia i nastawienie okazują się całkowicie nieadekwatne do nowej roli, jaką przychodzi im odegrać, i nie pozwalają im się uporać ze skomplikowanymi kwestiami wykraczającymi poza granice jednego działu. Najlepiej czują się wtedy, gdy optymalizują dzia­łanie własnej jednostki organizacyjnej lub kontrolują je z punktu widzenia zgodności z budżetem. Tymczasem sukces w działalności gospodarczej nie ma zbyt wiele wspólnego z trzymaniem się budżetu. Aby sukces stał się możliwy, konieczna jest taka obsługa klientów, którą ocenią oni jako wyjątkową. Sukces to pokonywanie konkurentów, zostawianie ich na pobitym polu zawsze, gdy zdarzy się sposobność rozwoju; to takie zarządzanie firmą, by pracownicy niecierpliwie oczekiwali poniedziałku, kiedy znów wrócą do pracy; to wreszcie zapewnianie akcjonariuszom długoterminowych zysków, a jednocześnie wykorzystywanie krótkoterminowego potencjału firmy. Aby sprostać tym zadaniom, należy skorygować sposoby oceny sukcesu oraz wyposażyć menedżerów w nowe kwalifi­kacje. W pierwszym rzędzie chodzi o energiczne wykorzysty­wanie nadarzających się okazji uzyskania wzrostu i zysku. Przy­jęte w firmie metody pomiaru wyników muszą odpowiadać temu nadrzędnemu celowi. Zbyt często jednak sprzyjają one nagra­dzaniu menedżerów unikających niepewności i niespodzianek, a więc tych, którzy zamiast ryzykować i inwestować we wzrost, wolą podążać bezpieczną drogą nieistotnych cięć w kosztach.

Me­nedżerowie muszą patrzeć nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności, widzieć w nich potencjał intelektual­ny, a nie tylko koszty zmienne. Potrzebne są im więc nowe kompe­tencje interpersonalne, nowe rozumienie funkcji kierowania jako sztu­ki pobudzania inwencji twórczych i rozwoju osobowości pracowników, sztuki łączenia wartości i celów pracowników z wartościami i celami organizacji realizującej zadania własne i społeczne.

Stary styl kierowania utrwalał wzorzec człowieka jednowymiaro­wego, reaktywnego, działającego według reguły: bodziec-reakcja. Dzisiaj obowiązują już inne teorie zachowań ludzkich i inne koncepcje działania zbiorowego. Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do peł­nego angażowania się: człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się, a więc ucząc się – sam się zmienia. W przyszłości inni będą pracownicy i inni też będą menedżero­wie. Nowe pokolenie pracowników, tzw. ludzie nowych wartości ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia niż pokolenie starsze. Poko­lenie to ma znacznie mniejszą ochotę na określanie swojej tożsa­mości przez ścisły związek z organizacją. Ludzie „nowych wartości” wolą raczej traktować siebie jako niezależnych, mogących przepro­wadzić się na inne miejsce jeśli to, w którym się znajdują nie przy­padnie im do gustu. Uważają oni, że lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą się wiązać z organizacjami, które tworzą prawdzi­we poczucie wspólnoty. Ludzie „nowych wartości” bardzo cenią sobie godność, naturalnie szeroko rozumianą. Chodzi im o cieszenie się życiem i bycie bardziej niezależnym. Menedżerowie, którzy nie posiądą odpowiednich kompetencji in­terpersonalnych, nowej wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji – ludźmi nowych wartości, stanowić będą ha­mulec postępu, a drogę naszej transformacji uczynią długą i wybo­istą, zaś zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organi­zacji.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako element zarządzania zasobami ludzkimi np. PGNiG

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE MODELI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 5
1.1. Pojęcie rekrutacji pracowników 5
1.2. Metody rekrutacji 6
1.3. Rodzaje naboru 16
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 16
1.3.2. Rekrutacja zewnętrzna 17
1.4. Metody poszukiwania pracowników 20

ROZDZIAŁ II. METODY I ETAPY SELEKCJI KANDYDATÓW 25
2.1. Pojęcie selekcji 25
2.2. Metody selekcji 27
2.3. Kryteria selekcji kandydatów 30
2.4. Etapy selekcji i ich charakterystyka 32
2.4.1. Wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych 32
2.4.2. Kwestionariusz zatrudnienia 37
2.4.3. Wywiad kwalifikacyjny 39
2.4.4. Testy 41
2.4.5. Assesment Center 42

ROZDZIAŁ III. PRZEDSIĘBIORSTWO PGNIG S.A. JAKO OBIEKT ANALIZY 45
3.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
3.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 49
3.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie 51
3.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

ROZDZIAŁ IV. DIAGNOZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU REKRUTACJI I SELEKCJI ORAZ KIERUNKU ZMIAN 57
4.1. Metodologia badań 57
4.2. Charakterystyka próby badawczej 60
4.3. Wyniki i analiza badań ankietowych 62
4.4. Próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji 68

ZAKOŃCZENIE 71
BIBLIOGRAFIA 73
SPIS TABEL 76
SPIS RYSUNKÓW 77
SPIS WYKRESÓW 78
ZAŁĄCZNIK 79

WSTĘP

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują. Jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Stra­tegia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednym z podstawowych warun­ków determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopaso­wanie do otoczenia w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać globalnej rze­czywistości pracodawcy muszą stawiać na konkurencyjność, innowacyjność i do­skonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią szybko włączać się do konieczności wprowadzania nowoczesnych tech­nologii, nowych procesów innowacyjnych oraz potrafić je zorganizować i wyko­rzystać. Celem rekrutacji jest obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi kandydata­mi, to jest takimi, którzy w przyszłości odpowiednio do oczekiwań będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązków. Skuteczność rekrutacji można więc oceniać przede wszystkim ex post, badając po upływie pewnego czasu, jak sprawdzają się zarekrutowani kandydaci.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników jako elementu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie przedsiębiorstwa PGNIG S.A.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja pracowników w kontekście modeli zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: pojęcie rekrutacji pracowników, modele rekrutacji, rodzaje naboru, rekrutacja wewnętrzna, rekrutacja zewnętrzna oraz metody poszukiwania pracowników.

W drugim rozdziale przedstawione są metody i etapy selekcji kandydatów, a więc: pojęcie selekcji, metody selekcji, kryteria selekcji kandydatów, etapy selekcji i ich charakterystyka, wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych, kwestionariusz zatrudnienia, wywiad kwalifikacyjny, testy oraz Assesment Center.

W trzecim rozdziale zawarta jest charakterystyka przedsiębiorstwa PGNIG S.A. jako obiektu analizy, a więc: charakterystyka badanego przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa, źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale zaprezentowana jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: metodologia badań, charakterystyka próby badawczej, wyniki i analiza badań ankietowych oraz próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji.

Zmiany w gospodarce polskiej pociągają za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Rekrutacja i selekcja pracowników ubezpieczeniowych np. PZU

Wstęp 2

Rozdział I. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem 4
1.1.Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Etapy procesu kadrowego 9
1.3. Istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników 18
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 26
1.3.2 Rekrutacja zewnętrzna 28

Rozdział 2. Charakterystyka firmy PZU 32
2.1. Historia firmy i jej charakterystyka 32
2.1.1. Profil działalności, przedstawienie ofert firmy PZU 37
2.2. Geneza działalności oraz strategia firmy PZU 42
2.3. Wyniki finansowe firmy 46
2.4. Zatrudnienie w PZU 49

Rozdział 3. Rekrutacja i selekcja pracowników w PZU 53
3.1. Źródła rekrutacji pracowników PZU 53
3.2. Metody rekrutacji pracowników w PZU 67
3.3. Selekcja kandydatów do pracy w PZU 72

Zakończenie 81
Bibliografia 84
Spis rysunków 87
Spis wykresów 88
Spis tabel 89
Aneks 90

Wstęp

W dzisiejszych czasach mamy do czynienia z wieloma zmianami w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiębiorstwie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są teoretyczne podstawy zarządzania personelem, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, etapy procesu kadrowego, istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników, rekrutacja wewnętrzna oraz rekrutacja zewnętrzna.

W drugim rozdziale scharakteryzowano firmę PZU, jej historię i przedmioty działalności, profil działalności, misję i cele, genezę działalności oraz strategię firmy PZU, jak również strukturę organizacyjną i strukturę zatrudnienia firmy.

W rozdziale trzecim zawarto wyniki badań ankietowych w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników w PZU, a więc: źródła rekrutacji pracowników PZU, metody rekrutacji pracowników w PZU, oraz selekcja kandydatów do pracy w PZU.

W miarę rzetelna znajomość poszczególnych form i metod: ich wad, zalet, obszaru zastosowania itd. pozwala dokonać racjonalnego wyboru — z punktu widzenia potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Na podstawie informacji uzyskanych z różnych źródeł/form rekrutacji kreowany jest w oczach kandydata do pracy wizerunek firmy. Image przedsię­biorstwa, czyli jego wizerunek, to funkcjonujący w opinii publicznej zestaw informacji na temat rodzaju i jakości produkowanych przez daną firmę towa­rów i świadczonych usług, realizowanej przez nią polityki wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, istniejących warunków pracy, a także charakteru relacji między pracownikami, ich przełożonymi i zarządem oraz intensywności udziału szeregowych pracowników we wszelkich „dobrodziejstwach” ofero­wanych przez firmę; tak więc wizerunek pracodawcy „wyznacza jego po­ziom atrakcyjności w oczach potencjalnych pracowników”. Należy przy tym pamiętać, że wizerunek firmy zależy od wielu czynni­ków zarówno zewnętrznych (np. od lokalizacji), jak i wewnętrznych (np. polityki kadrowej firmy), i może być kształtowany i rozpowszechniany za­równo w sposób zamierzony, w efekcie świadomie zaplanowanych i reali­zowanych działań (public relations), jak i nieświadomie, przy okazji innych, nie rozpatrywanych z takiego punktu widzenia posunięć (np. stosowanej procedury doboru kadr), a nawet wskutek niekontrolowanych „wycieków” informacji. Dlatego poszczególni kandydaci do pracy mogą dysponować odmiennym obrazem firmy — nie należy rezygnować z możliwości zapo­znania się z nim i przedyskutowania go w trakcie selekcji, najlepiej podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Tak więc wszyscy zgłaszający się do firmy kandydaci mają w jakiś spo­sób ukształtowany jej wizerunek: jednak jakość i zbieżność tego obrazu ze stanem faktycznym jest funkcją poziomu realizmu zawartego w ofertach pracy pochodzących z różnych form rekrutacji pracowników Z punktu widzenia efektywności adaptacji ustalenie źródeł informacji o firmie (form rekrutacji) jest więc istotne: inny jest zakres i realizm wiedzy o przedsiębiorstwie pochodzący od zatrudnionych w nim krewnych czy zna­jomych, a inny — z ogłoszenia w prasie (co zarazem przemawia za indywidu­alizacją procedury adaptacji — przynajmniej do pewnego stopnia). Kształtowanie wizerunku firmy w trakcie selekcji przebiega dwutoro­wo. Z jednej strony kandydatowi jest bezpośrednio przekazywany pewien zestaw informacji o firmie i stanowisku, zostaje on zazwyczaj przedstawio­ny swojemu potencjalnemu szefowi, często poznaje kogoś z najwyższego kierownictwa, pracowników działu kadr itd. Z drugiej strony kandydat czyni pewne obserwacje, które w sposób pośredni kształtują obraz firmy w jego oczach.

Dobór pracowników w firmie XXX

WPROWADZENIE 1

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW W ŚWIETLE LITERATURY PRZEDMIOTU 3
1.1. Proces rekrutacji pracowników 3
1.1.1. Rekrutacja pracowników 3
1.1.2. Etapy rekrutacji 8
1.1.3. Rodzaje rekrutacji pracowników 10
1.1.4. Źródła rekrutacji pracowników 11
1.2. Selekcja personelu 14
1.2.1. Pojęcie i procedura selekcji 14
1.2.2. Metody i techniki selekcji 18
1.2.3. Selekcja strategiczna 24
1.3. Adaptacja zawodowa 26

ROZDZIAŁ II. PREZENTACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 29
2.1. Charakterystyka firmy XXX 29
2.1.1. Geneza powstania 29
2.1.2. Przedmiot działalności 29
2.1.3. Struktura organizacyjna i funkcjonalna 32
2.1.4. Stan i struktura zatrudnienia 35
2.1.5. Wyniki działalności 36
2.1.6. Rynek – klienci i konkurencja 42
2.1.7. Strategia działania i perspektywy rozwoju 43

ROZDZIAŁ III. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH 45
3.1. Analiza systemu doboru pracowników i postulaty zmian 45
3.1.1. Źródła rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.2. Metody rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.3. Selekcja kandydatów do pracy w firmie XXX 46
3.1.4. Adaptacja zawodowa w firmie XXX 47
3.1.5. Badania własne doboru pracowników 50
3.1.6. Charakterystyka badanej grupy 57
3.1.7. Podsumowanie wyników badań własnych 57

BIBLIOGRAFIA 63
SPIS WYKRESÓW 65
SPIS SCHEMATÓW 66
SPIS RYSUNKÓW 67
SPIS TABEL 68
ZAŁĄCZNIK 69

WPROWADZENIE

Polskie firmy pod wpływem procesu globalizacji są już nie tylko biernymi świad­kami, lecz muszą stawić czoła tym samym wyzwaniom, z jakimi spotykają się fir­my funkcjonujące w warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej, w społeczeń­stwach postindustrialnych. Firmy te, definiowane jako organizacje bez granic, organizacje inteligentne, czyli oparte na wiedzy, charakteryzują się płaskimi struk­turami, zatrudniają coraz mniej pracowników, często w sposób wirtualny. Wymu­sza to zmiany w zakresie problemowym zarządzania zasobem ludzkim, a także w zestawie narzędzi wykorzystywanych w tym zakresie. W rezultacie można stwierdzić, że aparat narzędziowy zarządzania zasobami ludzkimi podlega, począ­wszy od lat dziewięćdziesiątych, szczególnie dynamicznej ewolucji. Na przykład, znacznie skomplikowały się procedury doboru (selekcji) kadr. Rozwinął się outso­urcing, stosowanie alternatywnych form zatrudnienia i outplacement kadr. Zmieni­ła się idea okresowych ocen pracowniczych, a w konsekwencji sposób ich wyko­rzystania. Kierowanie rozwojem zmierza w kierunku uelastycznienia kompetencji pracowników. Pojawiła się także zintegrowana koncepcja zarządzania kompeten­cjami, która wywiera wpływ na różne instrumenty, a w rezultacie wymaga nowego zintegrowanego systemu oceny pracy. Wykaz zmian w systemie zarządzania zaso­bem ludzkim jest w rzeczywistości jeszcze dłuższy. Zmiany te są odpowiedzią na nowe potrzeby klientów zewnętrznych (akcjonariuszy, partnerów, odbiorców) oraz klientów wewnętrznych, a więc naszych pracowników. Specjaliści zajmujący się tymi zagadnieniami zmuszeni są więc do ciągłego aktualizowania i wzbogacania swego warsztatu narzędziowego.

Celem pracy jest zaprezentowanie doboru pracowników w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa oraz analiza i ocena tego procesu.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja i selekcja pracowników w świetle literatury przedmiotu, a więc: proces rekrutacji pracowników, rekrutacja pracowników, etapy rekrutacji, rodzaje rekrutacji pracowników, źródła rekrutacji pracowników, selekcja personelu, pojęcie i procedura selekcji, metody i techniki selekcji oraz selekcja strategiczne.

W drugim rozdziale zawarta jest prezentacja przedsiębiorstwa, a więc: charakterystyka firmy XXX, geneza powstania, przedmiot działalności, struktura organizacyjna i funkcjonalna, stan i struktura zatrudnienia, wyniki działalności, rynek – klienci i konkurencja oraz strategia działania i perspektywy rozwoju.

W trzecim rozdziale przedstawiono wyniki badań własnych w zakresie analizy systemu doboru pracowników i postulaty zmian, jak również opisano też źródła rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, metody rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, selekcja kandydatów do pracy w firmie „XXX”, adaptacja zawodowa w „XXX” firmie oraz podsumowanie.

Jednym z podstawowych zadań zarządzania zasobem ludzkimi w firmie jest zapew­nienie odpowiedniej liczby, odpowiednio przygotowanych pracowników. W przy­padku gdy w organizacji brakuje pracowników o stosownych kompetencjach lub ich liczba na konkretnych stanowiskach jest niewystarczająca należy pozyskać ich z zewnątrz lub wewnątrz organizacji. Dobór pracowników może w praktyce zarządzania przyjmować dwie formy, a mianowicie stra­tegiczną i doraźną. Zdecydowanie preferowaną jest sytuacja, gdy strategia dobo­ru wynika w sposób jasny i jednoznaczny z założeń strategii personalnej, która z kolei uzależniona jest od ogólnej strategii organizacji. W tym przypadku moż­na uznać, że strategia doboru jest pochodną szerszych założeń strategicznych or­ganizacji. W praktyce plany rekrutacji i strategia doboru często odnoszą się do bieżących potrzeb i zasięgiem rzadko wykraczają poza jeden dział organizacji.

Dobór pracowników powinien jednak w jak najmniejszym stopniu, najlepiej tyl­ko w sytuacjach wyjątkowych, mieć charakter doraźny. Konieczność obsadzenia nagle powstałego wakatu lub czasowej nieobecności pracownika (np. z powodu urlopu macierzyńskiego) zdecydowanie wymagają natychmiastowych działań, które nie podlegają planowaniu strategicznemu. Natomiast pozostała działalność rekrutacyjna firmy powinna podlegać wcześniej określonej strategii doboru, gdyż zapewnia to spójność prowadzonych działań rekrutacyjnych w ramach całej organizacji, jasność kryteriów rekrutacji i selekcji zarówno dla pracowników bezpośred­nio zaangażowanych w proces rekrutacji i selekcji, jak również dla kandyda­tów (wewnętrznych i zewnętrznych), możliwość wcześniejszego przyjęcia odpowiednich założeń budżetowych (czasu powstawania, wielkości i rodzaju wydatków związanych z procesem rekrutacji i selekcji) oraz łatwiejsze powiązanie tej części systemu ZZL z innymi, w tym w szczególno­ści z systemem szkoleń i rozwoju.

Rekrutacja i selekcja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego

Wstęp 2

Rozdział I. Rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego 4
I.1 Źródła i metody rekrutacji 5
I.1.1 Ogłoszenia prasowe 6
I.1.2. Internet 7
I.1.3. Bazy danych o kandydatach 9
I.1.4. Szkoły i uczelnie 11
I.1.5. Osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa 11
I.1.6. Agencje doradztwa personalnego 12
I.1.7. Targi pracy 13
I.1.8. Agencje pracy tymczasowej 14
I.2 Alternatywy rekrutacji 14
I.2.1. Praca w nadgodzinach 15
I.2.2. Umowy zlecenia 17
I.2.3. Personel dodatkowy 18
I.2.4. Leasing pracowników 18

Rozdział II. Selekcja kandydatów na pracowników 23
II.1 Pojęcie selekcji 23
II.2 Etapy i metody selekcji 26
II.2.1. Wstępna selekcja ofert pracy pracowników 26
II.2.2. Testy i inne badania 29
II.2.3. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 36

Rozdział III. Przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy 45
III.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
III.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 46
III.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie ICT 47
III.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

Rozdział IV. Diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian 62
IV.1. Silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji w przedsiębiorstwie ITC 62
IV.2. Silne strony i proponowane usprawnienia sposobów selekcji przyszłych pracowników w przedsiębiorstwie ITC 66
IV.3. Wnioski z przeprowadzonych badań 70

Zakończenie 74
Bibliografia 77
Aneks 80

Wstęp

Gospodarowanie zasobami ludzkimi lub po prostu polityka kadrowa-personalna w organizacjach odbywa się w następujących etapach-fazach: plano­wanie zasobów ludzkich; rekrutacja; selekcja-dobór; wprowadzenie do pracy; ocena efektywności i wreszcie awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnie­nia z pracy. Planowanie kadr rozpoczyna się od analizy stanowisk pracy, a następnie kon­centruje na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania na pracowników zarów­no spośród już zatrudnionych w organizacji, jak i spoza niej. W toku procesu doboru kadr następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandyda­tów należą formularze podań o przyjęcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwa­lifikacyjne oraz środki oceny. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracow­nikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy oraz przygotowanie się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Istotną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi ma do spełnienia sys­tem ocen pracowniczych. Można stosować zarówno absolutne, jak i relatyw­ne metody oceny; poprawny system przeważnie wykorzystuje kilka różnych metod. W ostatnim okresie funkcja kierowania potencjałem społecznym w organi­zacjach zyskała bardzo wysokie znaczenie. Coraz silniejsza konkurencja wymu­sza ciągły wzrost produktywności, co można osiągnąć między innymi poprzez właściwe zarządzanie personelem. Wzrastający poziom wykształcenia i rosnące aspiracje członków społeczeń­stwa mobilizują do wypracowywania wciąż nowych zestawów bodźców motywu­jących i wprowadzania ciągłych innowacji w polityce personalnej organizacji.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwie ICT.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego, a więc źródła i metody rekrutacji, ogłoszenia prasowe, Internet, bazy danych o kandydatach, szkoły i uczelnie, osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa, agencje doradztwa personalnego, targi prac, agencje pracy tymczasowej. W tymże rozdziale poruszone jest również zagadnienie alternatyw rekrutacji, a mianowicie pracy w godzinach nadliczbowych, umowy zlecenia, personelu dodatkowego oraz leasingu pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników, a więc: pojęcie selekcji, etapy i metody selekcji, wstępna selekcja ofert pracy pracowników, testy i inne badania, rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy, a więc rozdział zawiera charakterystykę badanego przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną, źródła i metody rekrutacji oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji oraz selekcji w przedsiębiorstwie, jak również wnioski z przeprowadzonych badań.

Rekrutacja i selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas któ­rego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwa wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W proces ten uwikłanych jest wiele błędów. Dotyczy to zarówno osób starających się o pracę, jak i osób przeprowadzających dobór. Prawidłowości, rzą­dzące tymi zjawiskami w życiu codziennym, najtrafniej opi­suje teoria atrybucji.

Zagadnienia personalne naszych przedsiębiorstw mają własną specyfikę, która musi być uwzględniona w procesach kształtowania i wykorzystania potencjału pracy, tj. zespołu ludzi (potencjału ludzkiego) i czasu pracy. Coraz większej uwagi wymaga rozwiązywanie przez przedsiębiorstwa zaistniałych w tym zakresie pro­blemów. Gospodarowanie potencjałem pracy odbywa się bowiem w konkretnych warunkach działalności przedsiębiorstw, tworzonych przez wiele technicznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i prawnych determinant, oddziałujących na treść zadań formułowanych w zakresie funkcji personalnej, jak i metod ich re­alizacji. Zasadne jest przy tym, aby przyjęta strategia personalna była w pełni do­stosowana do całościowej strategii przedsiębiorstwa. Owa spójność dotyczy rów­nież interesów kierownictwa i szeregowych pracowników, stanowi też istotę koncepcji human resources management (HRM).

Rekrutacja i selekcja jako sposób doboru pracowników banku

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W UJĘCIU TEORETYCZNYM 4
1.1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi 6
1.3. Cele i zasady zarządzania zasobami ludzkimi 7

ROZDZIAŁ II REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE MODELI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 13
2.1. Pojęcie rekrutacji pracowników 13
2.2. Modele rekrutacji 18
2.3. Rodzaje naboru 20
2.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 20
2.3.2. Rekrutacja zewnętrzna 22
2.4. Metody poszukiwania pracowników 25

ROZDZIAŁ III METODY I ETAPY SELEKCJI KANDYDATÓW 29
3.1. Pojęcie selekcji 29
3.2. Metody selekcji 31
3.3. Kryteria selekcji kandydatów 37
3.4. Etapy selekcji i ich charakterystyka 41
3.4.1. Wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych 41
3.4.2. Kwestionariusz zatrudnienia 42
3.4.3. Wywiad kwalifikacyjny 43
3.4.4. Testy 43
3.4.5. Assesment Center 44

ROZDZIAŁ IV REKRUTACJA I SELEKCJA KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW KREDYT BANKU 48
4.1. Charakterystyka Kredyt Banku 48
4.1.1. Profil działalności, misja i cele 48
4.1.2. Struktura organizacyjna i struktura zatrudnienia 50
4.2. Dobór pracowników w Kredyt Banku 51
4.2.1. Planowanie zasobów ludzkich 51
4.2.2. Analiza stanowisk pracy 55
4.2.3. Profil osobowościowy kandydatów 56
4.3. Rekrutacja wewnętrzna 58
4.4. Rekrutacja zewnętrzna 59
4.5. Selekcja pracowników w Kredyt Bank 60
4.5.1. Wstępna selekcja 60
4.5.2. Metody selekcji 61
4.6. Ostateczny wybór kandydata 61

ZAKOŃCZENIE 64
BIBLIOGRAFIA 66
SPIS TABEL I RYSUNKÓW 70

WSTĘP

Strategia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim a jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Jednym z warunków koniecznych, determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopasowanie się do otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać wymogom globalnej rzeczywistości pracodawcy muszą stawiać na: konkurencyjność, innowacyjność i doskonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią nie tylko szybko włączać się we wprowadzanie
w nowoczesne technologie, nowe procesy innowacyjne ale także umieją je zorganizować
i wykorzystać.

Dobór pracowników jest jednym z elementów etapu funkcji personalnej mającej istotne znaczenie dla dalszego procesu kształtowania kadr. Poprzez pozyskanie odpowiedniego personelu można efektywniej ustalać, kształcić i zatrzymać w przedsiębiorstwie kadry m. in. po to, aby osiągać w przyszłości wymierne efekty pracy. Należy dołożyć wszelkich starań, aby procedura doboru przyniosła możliwie najszybszy zwrot z inwestycji poniesionych na pozyskiwanie pracownika do organizacji.

Istotą doboru jest doprowadzenie do konfrontacji dwóch zbiorów cech: stanowiska
i kandydata. Wnoszone możliwości i zdolności zawodowe pracownika powinny wiązać się z wymaganiami stanowiska pracy. Zatem te i inne elementy powinny przylegać do siebie jak dwa klocki. Trzeba jednakże założyć pewien margines „luzu”, umożliwiający rozwój kandydata i elastyczne działanie. Zatrudnienie pracowników „zbyt dobrych” w stosunku do wymogów stanowiska może być sytuacją niekorzystną dla firmy, ponieważ u takich osób prawdopodobny jest szybki spadek motywacji.

Istotne znaczenie doboru personelu dla sprawności zarządzania firmą wynika z roli pracowników jako podmiotów sprawczych, jak i z ich charakterystycznej cechy jako nieprzewidywalnego zasobu firmy. Otoczenie, w którym współcześnie organizacja funkcjonuje, można scharakteryzować jako bardzo turbulentne. Umiejętne stosowanie procedur pozyskiwania pracowników ma więc na celu redukcję owej wewnętrznej nieprzewidywalności firmy (pracowników) i obniżenie poziomu niepewności. Organizacja może sterować własnymi zasobami, a możliwości oddziaływania na składniki otoczenia zewnętrznego są mocno ograniczone. Dlatego zawsze aktualnym wyzwaniem dla firm, choćby ze strategicznego punktu widzenia, jest odpowiednie przygotowanie procedury pozyskiwania kadr.

Ranga doboru kadr związana jest też z jego wpływem na inne składniki funkcji personalnej. W zależności od jakości pozyskanego personelu możliwe jest osiągnięcie określonego poziomu realizacji takich subfunkcji, jak: doskonalenie i rozwój personelu, jego zaangażowanie, poziom wyników, skala odejść, klimat pracy i inne. Wyraża się to finalnie
w wysokości kosztów- nakładów ponoszonych, np. na kampanię rekrutacyjną, pracę specjalistów, usługi firm zewnętrznych, koszty odpraw i programów szkoleniowych, administrację kadrową, zatrudnianie nowych pracowników lub stosowanie niektórych technik selekcyjnych.

Celem tej pracy jest ukazanie roli rekrutacji i selekcji w procesie doboru pracowników na przykładzie Kredyt Banku.

Praca składa się z czterech rozdziałów, trzech teoretycznych i czwartego empirycznego:

Rozdział pierwszy zawiera teoretyczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi: podstawowe pojęcia, rozwój i cele zarządzania zasobami ludzkimi.

W drugim rozdziale zawarta została charakterystyka procesu rekrutacji wraz
z prezentacją modeli rekrutacji oraz rodzajami naboru i metodami poszukiwania pracowników.

W rozdziale trzecim przedstawiono metody, etapy oraz kryteria selekcji kandydatów.

Rozdział czwarty zawiera charakterystykę procesu rekrutacji i selekcji kandydatów
w Kredyt Banku. Przedstawiono tu profil działalności banku oraz jego strukturę organizacyjną, zaprezentowano aspekty związane z doborem, selekcją i wyborem kandydatów w Kredyt Banku.

Pracę kończy zakończenie, bibliografia i spis tabel oraz rysunków.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako determinanty sukcesu przedsiębiorstwa X

WSTĘP 3

Rozdział I. Rekrutacja pracowników 6
1. Pojęcie rekrutacji 6
2. Planowanie zatrudnienia 6
3. Rodzaje rekrutacji 9
4. Metody poszukiwania pracowników 11
5. Etapy rekrutacji 15

Rozdział II. Selekcja pracowników 16
1. Pojęcie selekcji 16
2. Proces doboru kandydatów 16
3. Techniki selekcji 18
3.1. Wywiad tradycyjny 18
3.2. Wywiad epizodyczny 18
3.3. Assessment Center 20
3.4. Zadania symulowane 24

Rozdział III. Analiza procesów rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwie X 26
1. Prezentacja przedsiębiorstwa X 26
2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa X 27
3. Proces rekrutacji i selekcji w praktyce 29

Zakończenie 46
Literatura 48
Spis tabel, wykresów, rysunków i załączników 49
Załączniki 49

Wstęp

Skuteczność działania przedsiębiorstwa, jego efektywność oraz zyski są zależne od talentu i nakładu pracy zatrudnianego w nim personelu. Pracownicy są najważniejszą inwestycją firmy i zarazem jej największym kapitałem.

Z tego względu proces rekrutacji pracowników ma dla każdej firmy kluczowe znaczenie. Może bowiem przyczynić się do jej rozkwitu lub też przeciwnie – do kryzysu, a nawet upadku. Wspomagającym elementem wyszukiwania dobrych pracowników, jest fakt, iż od wielu lat na rynku jest odczuwana nierównowaga między podażą a popytem na pracowników. Pracodawcy mają świadomość, iż mogą wybierać odpowiednich kandydatów i nie skazywać się poprzez szybkie zatrudnienie na niekompetentnego pracownika, z którym później muszą się borykać. Jednak kluczem do sukcesu firmy jest kompromis między potrzebami wyznaczonymi zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Dostosowanie się do wymagań obu stron, gwarantuje uzyskanie najlepszego efektu współpracy.

Zjawisko rekrutacji i selekcji, stanowiące temat niniejszej pracy, zostało przedstawione na konkretnym przykładzie. Wybrano funkcjonujące na polskim rynku przedsiębiorstwo X, ze względu na jego rozmiar, znaczący wpływ na obraz polskiego rynku, jak i stosowane innowacyjne techniki w zakresie selekcji i rekrutacji pracowników. Autorka pracy ma nadzieję, iż niniejsze opracowanie przyczyni się do większej znajomości technik rekrutacji i selekcji pracowników i usprawni działanie przedsiębiorstw w tym zakresie.

Celem niniejszej pracy jest zaprezentowanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie X.

W pracy postawiono hipotezę: Właściwy sposób rekrutacji i selekcji prowadzi do ciągłego rozwoju i sukcesu firmy.

Niniejsza praca składa się z trzech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym omówiono ogólne pojęcie rekrutacji pracowników. Zdefiniowano je powołując się na odpowiednią literaturę przedmiotu, by następnie scharakteryzować zjawisko planowania rekrutacji. Później przedstawiono rodzaje rekrutacji – wewnętrzną i zewnętrzną, aby następnie zaprezentować popularne strategie poszukiwania pracowników i omówić charakterystyczne etapy procesu rekrutacji.

Rozdział drugi traktuje o selekcji pracowników. Wyjaśnia znaczenie pojęcia, także odwołując się do literatury przedmiotu, by potem omówić proces doboru pracowników.

W rozdziale trzecim scharakteryzowano zjawisko zatrudniania w przedsiębiorstwie X. Dokonano prezentacji tego przedsiębiorstwa, i przedstawiono jego strukturę organizacyjną oraz politykę rekrutacyjną.