Prace dyplomowe z kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Analiza i zarządzanie systemem ZZL w firmie

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ISTOTA I SPECYFIKA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE. 5
1.1. Pojęcie ZZL 5
1.2. Cele i funkcje ZZL 8
1.3. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi 12

ROZDZIAŁ II. CHARAKTERYSTYKA ZAKŁADU PRODUKCYJNO-USŁUGOWEGO JK KUSIAK 25
2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 25
2.2. Analiza podstawowych sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa oraz ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa 30

ROZDZIAŁ III. ANALIZA DZIAŁAŃ W ZAKRESIE ZZL W ZAKŁADZIE PRODUKCYJNO-USŁUGOWYM X 44
3.1. Planowanie zasobów ludzkich 44
3.2. Rekrutacja 46
3.3. Dobór 48
3.4. Wprowadzenie do pracy 49
3.5. Szkolenie i doskonalenie 50
3.6. Ocena efektywności 51
3.7. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy 54

ZAKOŃCZENIE 56
BIBLIOGRAFIA 59
SPIS TABEL 62
SPIS WYKRESÓW 63
SPIS RYSUNKÓW 64

WSTĘP

Celem pracy jest analiza działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w Zakładzie Produkcyjno-Usługowym X.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

W rozdziale pierwszym scharakteryzowano takie problemy jak istota i specyfika zarządzania zasobami ludzkimi: pojęcie ZZL, cele i funkcje ZZL, etapy ZZL.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest stosunkowo no­wym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje lu­dzi jako podstawowy zasób organizacji. ZZL w dużej mierze bazuje na praktyce zarządzania persone­lem. ZZL może być postrzegane jako teoria, która zrodziła się z tra­dycyjnego zarządzania personelem i która do pewnego stopnia je zastąpiła. Kluczowi kierownicy i niektórzy specjaliści z działów personalnych czuli, iż stary system już nie był funkcjonalny oraz że zaistniała potrzeba zmiany w statusie praktyków zajmujących się personelem, jak również potrzeba większego ich zaangażowania w decyzje związane z biznesem.

Rozdział drugi to charakterystyka ZAKŁADU PRODUKCYJNO-USŁUGOWEGO X: ogólna charakterystyka Przedsiębiorstwa, analiza podstawowych sprawozdań finansowych Przedsiębiorstwa. Istotne jest to, że aby analiza finansowa dostarczała użytecznych informacji, powinna być przeprowadzana w odpowiedni sposób. Chodzi o to, aby informacje dotyczące zjawisk i procesów finansowych stanowiących przedmiot analizy były przetwarzane w uporządkowany sposób, zapewniający poprawność formułowanych opinii i sądów. Osiąga się to przez zastosowanie odpowiednich metod analizy finansowej

Trzeci rozdział pracy to analiza działań w zakresie ZZL w badanej Firmie: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, dobór, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocena efektywności, awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy. W organizacji miejsce wiodące, najważniejsze zajmują ludzie, oni ją tworzą, okreś­lają jej cele oraz je realizują. Bez kompetentnych, twórczych, oddanych firmie ludzi szansa na efektywne jej funkcjonowanie jest mało prawdopodobna. Doświadczyło to i doświadcza wiele organizacji. Dlatego tak ważny jest dobór kompetentnych ludzi na stanowiska oraz właściwe nimi „gospodarowanie”. Współcześnie kierownicy, zwłaszcza w organizacjach efektywnych, nie tylko, że doceniają rolę zasobów ludzkich, ale podzielają sugestię zaliczania komórek personal­nych do wydziałów „wytwórczych”. Jest zrozumiałe, że współuczestnictwo komórki kadrowej w procesie wytwórczym wyraża się właściwie funkcjonującym systemem kadrowym.

Czynnik ludzki stosunkowo niedawno przesunął sic z obrzeży areny organizacji na jej centralne miejsce. Można stanowczo stwierdzić, że nigdy wcześniej wkład, jaki zasoby ludzkie mogą wnieść w sukces organizacji, nie był przedmiotem tak starannego badania. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy na czołowym miejscu znajdują się fundamentalne zmiany, które nastąpiły w środowisku gospodarczym firm, i które – jak się przewiduje – będą zachodziły nadal.

Podstawowe znaczenie ma tutaj globalizacja. Firmy w coraz większym stopniu postrzegają swój rynek w wymiarze światowym, a nie tylko krajowym czy nawet zagranicznym. Każdy zakątek świata stał się potencjalnym źródłem surowców, robocizny oraz rynkiem zbytu produktów czy usług. Obecny świat jest światem rosnącej niepewności, stwarzającym zarazem wiele wspaniałych możliwości firmom, które potrafią utrzymać skuteczność i wydajność przy równoczesnej elastyczności i zdolności do adaptacji. Wyrazem trendu ku gospodarce bez granic były np. rozwój Wspólnoty Europejskiej, zjednoczenie Niemiec, „głastnost” i „pierestrojka” w Rosji oraz ich wpływ na inne kraje wschodnioeuropejskie. Stany Zjednoczone i Kanada zlikwidowały istniejące między nimi bariery handlowe, a Meksyk i inne kraje leżące dalej na południe mogą dołączyć do nowej strefy ekonomicznej. Japonia i Korea oraz inne kraje wschodnio-azjatyckie, takie jak Singapur i Tajwan, a być może także Chiny (zwłaszcza po wchłonięciu Hongkongu) mogą utworzyć nowy geograficzny region gospodarczy. Przewiduje się, że również inne regiony: Indie, Azja Środkowowschodnia i Afryka, mogą scalać się gospodarczo.

W chwili obecnej i w przewidywalnej przyszłości żadna firma nie może pozwolić sobie na lekceważenie tego wymiaru międzynarodowego. Nazwą nowej gry stała się „konkurencja”. Porter wskazywał, że organizacja chcąca utrzymać przewagę konkurencyjną musi być zaangażowana w doskonalenie się, innowację i zmianę. Wśród trudnych do naśladowania przez konkurentów atutów firmy znajdują się przede wszystkim lepsze zasoby ludzkie oraz kwalifikacje techniczne. Pracowników należy rekrutować troskliwie i z myślą o stałym, a nie doraźnym zatrudnieniu; trzeba w nich widzieć źródło stałej poprawy produktywności firmy oraz stale szkolić, wspierając tym samym przewagę konkurencyjną w jej bardziej wyrafinowanych aspektach. Czołowi konkurenci powinni być dla firmy punktem odniesienia i czynnikiem motywacyjnym, a obdarzeni wizją liderzy muszą tworzyć w firmie atmosferę, w której zmiana jest zarówno rzeczą normalną, jak i oczekiwaną.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach wielonarodowych

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. ISTOTA I CELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 6
1.1. Zarządzanie – zakres pojęciowy 6
1.2. Istota zarządzania zasobami ludzkimi 9
1.3. Cele i zadania ZZL 13
1.4. Cechy wyróżniające ZZL 17
1.5. Zasoby ludzkie w organizacji 21

ROZDZIAŁ II. STYLE KIEROWANIA W ORGANIZACJACH WIELONARODOWYCH 26
2.1. Styl kierowania jako kategoria teoretyczna 26
2.2. Kryteria podziału stylów kierowania 30
2.3. Klasyfikacja stylów kierowania 35
2.4. Typologia stylów kierowania 38
2.5. Uwarunkowania wyboru stylu kierowania 41

ROZDZIAŁ III. KIEROWANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM W ORGANIZACJACH WIELONARODOWYCH 47
3.1. Przedsiębiorstwo wielonarodowe jako obszar zarządzania zasobami ludzkimi 47
3.2. Czynniki determinujące strategię zarządzania zasobami ludzkimi 49
3.3. Polityka personalna w przedsiębiorstwie 51
3.4. Rekrutacja i dobór pracowników 53
3.5. Szkolenie i doskonalenie pracowników 57
3.6. Motywacja do pracy 59
3.7. Metody i techniki ocen pracowniczych 63

ROZDZIAŁ IV. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE WIELONARODOWYM NA PRZYKŁADZIE FIRMY IKEA 68
4.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa Ikea 68
4.2. Budowanie wartości kadry pracowniczej firmy 72
4.3. System komunikacji wewnętrznej 74
4.4. System motywacyjny 77
4.5. Partnerstwo w zarządzaniu zasobami ludzkimi 83

ZAKOŃCZENIE 89
BIBLIOGRAFIA 93
SPIS RYSUNKÓW, TABEL I ZDJĘĆ 97

Praca składa się z czterech rozdziałów:

W rozdziale pierwszym zaprezentowano istotę i cele zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozdział drugi ukazuje pojęcie oraz charakterystykę stylów kierowania w organizacji wielonarodowej.

Rozdział trzeci zawiera aspekty dotyczące kierowaniem potencjałem społecznym w przedsiębiorstwach wielonarodowych.

W ostatnim- czwartym- rozdziale pracy przedstawiono zasady zarządzania zasobami ludzkimi w firmie wielonarodowej na przykładzie firmy IKEA.

Praca została napisana w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, informacje udostępnione przez firmę X oraz w oparciu a materiały udostępnione przez badaną firmę.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w ujęciu szkoleń BHP

Wstęp 3

Rozdział 1 Zarządzanie zasobami ludzkimi 6
1.1. Istota ZZL 6
1.2. Modele ZZL 14
1.3. Funkcja personalna 17
1.4. Strategiczne ZZL 20

Rozdział 2 Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w służbie zdrowia 27
2.1. Bezpieczeństwo i Higiena Pracy oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w służbie zdrowia 27
2.2. Istota zarządzania jakością 35
2.3. Norma ISO w służbie zdrowia 41
2.4. Z kart historii służby zdrowia na dąbrowszczyźnie 50

Rozdział 3 Wprowadzenie norm ISO i przeszkolenie personelu 60
3.1. Proces otrzymania ISO 9000 60
3.2. Rola dokumentacji 66
3.3. Księga jakości 74
3.4. Procedury, instrukcje i plany jakości 76
Infrastruktura 80
Środowisko pracy 80
Wymagania ogólne 81
Analiza danych 82
Ciągłe doskonalenie 82
Działania korygujące 82
3.5. Szkolenia personelu w zakresie norm ISO 82

Rozdział 4. Szkolenia BHP a zarządzanie zasobami ludzkimi 87
4.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi 87
4.2. System zarządzania BHP w szpitalu 91
4.3. BHP w kontekście regulacji i wprowadzania norm ISO 97
4.4. Szkolenia personelu medycznego w zakresie BHP 101

Zakończenie 105

Bibliografia 107

Spis tabel i rysunków 111

Wpływ stylu kierowania na efektywność pracowników

Wstęp 2

Rozdział I. Kierowanie – istota i charakterystyka pojęcia 4
1.1. Zarządzanie a kierowanie 4
1.2. Uwarunkowania procesu kierowania i zarządzania 11
1.2.1. Determinanty zarządzania 11
1.2.2. Czynniki kształtujące kierowanie 14
1.3. Efektywność kierowania ludźmi 17
1.4. Kierowanie ludźmi w procesie pracy 20

Rozdział II. Charakterystyka i klasyfikacja stylów kierowania 23
2.1. Styl kierowania jako kategoria teoretyczna 23
2.2. Style zarządzania – pojęcie ogólne 27
2.3. Podstawowe mierniki skuteczności stylów kierowania i zarządzania 33
2.4. Osobowościowe style kierowania 37
2.5. Sytuacyjne style kierowania 38
2.6. Osobowościowo – sytuacyjne style kierowania 39

Rozdział III. Wpływ stylu kierowania na efektywność pracowników na przykładzie Przedsiębiorstwa SCANIA PRODUCTION SŁUPSK S.A. 45
3.1. Charakterystyka Przedsiębiorstwa SCANIA PRODUCTION SŁUPSK S.A. 45
3.1.1. Historia i struktura organizacyjna 45
3.1.2. Oferta i pozycja na rynku 47
3.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Przedsiębiorstwie SCANIA PRODUCTION SŁUPSK S.A. 47
3.2.1. Metodologiczne podstawy pracy 47
3.2.2. Budowanie wartości kadry pracowniczej 49
3.2.3. Udrażnianie systemu komunikacji wewnętrznej 52
3.2.4. Efektywne zarządzanie potencjałem ludzkim 55
3.3. Podsumowanie 59

Zakończenie 61
Bibliografia 62

Wpływ sposobu rekrutacji i selekcji na pozycję konkurencyjną firmy

Wstęp 2

Rozdział I. Proces rekrutacji i selekcji w zarządzaniu zasobami ludzkimi 4
1.1. Pojęcie rekrutacji i selekcji pracowników 4
1.1.1. Rola i skuteczność rekrutacji a motywacja pracowników 4
1.2. Etapy i metody rekrutacji 8
1.2.1. Planowanie zasobów ludzkich 8
1.2.2. Przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych 12
1.2.3.Testy psychologiczne 15
1.2.4. Wprowadzenie pracowników do organizacji 19
1.3. Etapy selekcji 20

Rozdział II. Teoretyczne implikacje konkurencyjności przedsiębiorstwa 25
2.1. Istota konkurencyjności we współczesnym gospodarowaniu 25
2.2. Sektor i jego struktura a poziom konkurencyjności 30
2.2.1. Zasady wyodrębniania sektora 30
2.2.2. Analiza pięciu sił konkurencji 32
2.3. Strategie konkurencji 36
2.4. Czynniki wpływające na współzawodnictwo firm w otoczeniu rynkowym 40

Rozdział III. Analiza dlaczego lepsza jest selekcja i rekrutacja przez firmy doradztwa personalnego dla małych i średnich firm 46

Zakończenie 59
Bibliografia 61
Aneks 64
Spis tabel 67
Spis wykresów 68

Wartościowanie stanowisk pracy jako podstawa kształtowania systemu wynagrodzeń w jednostce budżetowej

Wstęp 2

Rozdział I. Teoretyczne podstawy wartościowania 4
1.1. Pojecie i zakres wartościowania 4
1.2. Klasyfikacja metod wartościowania pracy 12
1.3. Charakterystyka wybranych technik wartościowania pracy 17

Rozdział II. Charakterystyka badanej instytucji – Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli 27
2.1. Historia i zakres działalności 27
2.2. Struktura organizacyjna i stan zatrudnienia 30
2.3. Promocja misji placówki w środowisku lokalnym 32
2.4. Polityka personalna 36

Rozdział III. Kierunki działalności instytucji w zakresie wartościowania pracy 45
3.1. Zasady budowania taryfikatorów 45
3.2. Budowanie taryfikatorów w oparciu o wartościowanie stanowisk 53
3.3. Wprowadzenie nowych taryfikatorów płac 59

Rozdział IV. Analiza systemu wartościowania stanowisk pracy w Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli 64
4.1. Metody tworzenia systemu wartościowania pracy 64
4.2. Zawartość taryfikatora obowiązująca w firmie 67
4.3. Ocena pracowników zaszeregowanych wg taryfikatora 69
4.4. Taryfikator w ocenie kadry kierowniczej 74
4.5. Opinia pracowników związana z przydatnością oceny systemu wartościowania 79

Zakończenie 85
Bibliografia 87
Spis tabel 88
Spis rysunków 89
Załączniki 90

Szkolenie i doskonalenie kadr jako element zarządzania zasobami ludzkimi

SPIS TREŚCI 2
WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I ROLA I ZNACZENIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI 5
1.1. Człowiek jako podstawa osiągnięcia celów przedsiębiorstwa 5
1.2. Znaczenie człowieka w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa 9
1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – cele i istota 18
1.4. Taktyka rozwoju pracowników w przedsiębiorstwie 23

ROZDZIAŁ II SZKOLENIA – POTRZEBY, ROZWÓJ PRACOWNIKÓW 29
2.1. Istota i znaczenie systemu szkoleń w organizacji 29
2.2. Rodzaje szkoleń oraz inne formy doskonalenia 34
2.3. Znaczenie rozwoju pracowników w organizacji 40
2.4. Ocena efektywności szkolenia 48

ROZDZIAŁ III ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE EGIS 53
3.1. Ogólna charakterystyka firmy 53
3.2. Polityka personalna 55
3.3. Szkolenia pracowników 56
3.4. Motywowanie pracowników 60
3.5. Zwiększanie satysfakcji z pracy 65

ROZDZIAŁ IV SYSTEM SZKOLEŃ I DOSKONALENIA KADR W PRZEDSIĘBIORSTWIE EGIS W ŚWIETLE WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH 69
4.1. Metodologia badań własnych 69
4.2. Analiza wyników 71
4.2.1. Proces szkoleniowy 71
4.2.2. System doskonalenia kadry kierowniczej 78
4.2.3. System szkoleń i rozwoju przedstawicieli medycznych 85
4.3. Wnioski 87

ZAKOŃCZENIE 95
BIBLIOGRAFIA 97
SPIS TABEL 100
SPIS RYSUNKÓW 101
ANEKS 102
ZAŁĄCZNIK 103

Szkolenia jako czynnik utrzymania i podnoszenia jakości

Wstęp 2

Rozdział I. Elementy podstaw z zakresu szkolenia 4
1.1. Definicje szkoleń 4
1.2. Rodzaje i formy szkoleń 6
1.3. Rola i kompetencje specjalisty ds. szkoleń 9

Rozdział II. Zarządzanie szkoleniami 15
2.1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych 15
2.2. Budowanie planu szkoleń 18
2.3. Wybór dostawcy usług szkoleniowych 18
2.4. Realizacja planu szkoleń 20
2.5. Monitorowanie realizacji planu szkoleń 20

Rozdział III. Sprawdzenie wiedzy zdobytej w wyniku szkoleń 25
3.1. Metody badania efektywności szkoleń 25
3.1.1. Ocena skuteczności szkolenia przeprowadzona przez przełożonego pracownika 25
3.1.2. Ocena szkolenia przez jego uczestnika na formularzach 29
3.2. Wykorzystanie wyników oceny efektywności szkoleń 31

Podsumowanie 38
Bibliografia 40
Spis rysunków 43

Wstęp

Wraz ze zmianami gospodarczymi polskie uczące się funkcjonowania w nowych warunkach ekonomicz­nych coraz wyraźniej zaczęły dostrzegać potrzebę i znaczenie szkoleń. Choć rynek szkoleń rozwijał się już wcześniej, to nowa sytuacja poli­tyczna i gospodarcza – zwłaszcza rozwój firm prywatnych i przekształ­cenia własnościowe – przyczyniła się do dynamicznego wzrostu zapo­trzebowania na szkolenia. Dzisiaj to duży i ciągle rozwijający się obszar działania firm, instytucji prowadzących szkolenia i samych trenerów.

Jednocześnie problematyka szkoleń, zarówno z punktu widzenia ujęć teoretycznych, jak i działalności praktycznej, jest ze swej natu­ry interdyscyplinarna. Można ją umieścić na styku co najmniej trzech dziedzin: zarządzania, psychologii i pedagogiki. Z jednej bowiem stro­ny obejmuje zagadnienia dotyczące nauczania osób dorosłych, a sze­rzej dydaktyki i metodyki. Trzeba by również uwzględnić prawidło­wości rozwoju osób dorosłych, psychologii uczenia się, psychologii funkcjonowania grupy. Z drugiej strony, z punktu widzenia instytu­cji zatrudniającej konkretnych pracowników, szkolenie jest jednym z elementów zarządzania zasobami ludzkimi, należy więc do obszaru zarządzania organizacją.

Również praktyczna działalność trenerów to raczej rodzaj specja­lizacji w wielu dziedzinach niż zawód. Wymaga bowiem nie tylko umiejętności prowadzenia szkolenia, ale i wiedzy merytorycznej do­tyczącej zagadnień, które są jego przedmiotem. Dlatego prowadzący szkolenia to osoby o różnym wykształceniu – są wśród nich m.in. ekonomiści, prawnicy, pedagodzy, psychologowie, specjaliści od zarządzania. Zwykle studia i doświadczenie zawodowe dają im wiedzę w zakresie własnej specjalności, ale nie zapewniają przygotowania do praktycznego prowadzenia szkoleń, do pracy z grupą.

Celem pracy jest przedstawienia zagadnienia szkolenia jako czynnika utrzymania i podnoszenia jakości.

Zakres pracy obejmuje tematykę szkoleń. Szkolenie jest bardzo złożonym procesem i rozpoczyna się w mo­mencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Może ona zapaść na spotkaniu kierownictwa firmy, na którym uzgadnia się wprowadzanie nowych sposobów działania czy procedur. Na konieczność przeprowa­dzenia szkolenia mogą również wskazywać doniesienia o wydajności pracy lub raporty menedżera liniowego, który zauważył zmniejszoną efektywność swojej pracy lub pracy swego zespołu. Decyzję mogą też podjąć sami pracownicy, którzy uważają, że potrzebne są im pewne wska­zówki i że wymagają przeszkolenia, aby właściwie wypełniać swoje obo­wiązki lub aby rozwijać się zawodowo. Bez względu na przyczynę, wa­runkiem osiągnięcia zamierzonych rezultatów jest zawsze odpowiednie planowanie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale zawarte są elementy podstaw z zakresu szkolenia, a więc: definicje szkoleń, rodzaje i formy szkoleń oraz rola i kompetencje specjalisty ds. szkoleń.

W drugim rozdziale opisane jest zarządzanie szkoleniami, a więc: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, budowanie planu szkoleń, wybór dostawcy usług szkoleniowych, realizacja planu szkoleń oraz monitorowanie realizacji planu szkoleń.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest sprawdzenie wiedzy zdobytej w wyniku szkoleń, a więc: metody badania efektywności szkoleń, ocena skuteczności szkolenia przeprowadzona przez przełożonego pracownika, ocena szkolenia przez jego uczestnika na formularzach oraz wykorzystanie wyników oceny efektywności szkoleń.

Nieustanne zmiany wymagań wobec pracowników przemysłu i handlu znajdują swe naturalne odzwierciedlenie w pracy działów szkoleń oraz w programach szkoleniowych i rozwojowych. Ludzie, którzy planują, pro­jektują, nadzorują programy, są ich autorami lub zajmują się szkoleniem, zdają sobie oczywiście sprawę, że nowe umiejętności, sposoby działania i procedury wymagają zupełnie nowych programów lub zmiany już ist­niejących. Jednakże bardzo często zdarza się, że szkolenie jest opracowy­wane zbyt pospiesznie lub w nieodpowiedni sposób i nie przynosi zamie­rzonych rezultatów.

Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wie­dzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwen­cje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decy­zji.

Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkolenio­we nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.

Rola szkoleń BHP w zakładzie pracy

Wstęp 2

Rozdział I. Szkolenia pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwach 7
1.1. Istota szkoleń 7
1.2. Cele szkoleń 9
1.3. Metody szkoleń 14
1.3.1. Szkolenie indywidualne 14
1.3.2. Dyskusja 15
1.3.3. Gry i symulacje 15
1.3.4. Wykład 16
1.3.5. Analiza przypadku 16
1.3.6. Odgrywanie ról 17
1.4. Korzyści płynące ze szkoleń pracowników 17

Rozdział II. Szkolenia BHP 24
2.1. Istota szkoleń bezpieczeństwa i higieny pracy 24
2.2. Podstawa prawna regulująca prowadzenie szkoleń bhp 28
2.3. Rodzaje i cele szkoleń z bezpieczeństwa i higieny pracy 30
2.4. Uprawnienia związane z prowadzeniem szkoleń w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy 34

Rozdział III. Prowadzenie szkoleń okresowych na stanowiskach administracyjno- biurowych w Komendzie Portu Wojennego Gdynia 39
3.1. Charakterystyka organizacji, jaką jest Komenda Portu Wojennego Gdynia 39
3.2. Cel szkolenia BHP na stanowiskach administracyjno biurowych 41
3.3. Ramowy program szkolenia 42
3.4. Szczegółowy program szkolenia 42
3.5. Zakres tematyczny testu 47
3.6. Protokół z egzaminu 48

Zakończenie 49
Bibliografia 51

Wpływ szkolenia, dokształcania i doskonalenia zawodowego na rozwój zawodowy pracowników niepełnosprawnych

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ROZWÓJ ZAWODOWY CZŁOWIEKA I ROZWÓJ ZAWODOWY PRACOWNIKA 5
1.1. Etapy rozwoju zawodowego człowieka 5
1.2. Czynniki mające wpływ na przebieg rozwoju zawodowego 7
1.3. Wybory strategiczne w formułowaniu podstaw polityki organizacji w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich 9
1.4. Szczególne obszary mogące wymagać określonej polityki organizacji w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich 11
1.5. Działania na rzecz rozwoju pracowników 16

ROZDZIAŁ II. SZKOLENIE, DOKSZTAŁCANIE I DOSKONALE ZAWODOWE JAKO FORMA WSPIERANIA ROZWOJU PRACOWNIKÓW 18
2.1. Podstawowe pojęcia i definicje 18
2.2. Formy podnoszenia i uzupełniania kwalifikacji przez pracujących i bezrobotnych 23
2.3. Polityka szkoleniowa a zarządzanie 26
2.4. Strategie profesjonalnego zarządzania rozwojem zasobów ludzkich 29

ROZDZIAŁ III. ROZWÓJ ZAWODOWY PRACOWNIKA NIEPEŁNOSPRAWNEGO 32
3.1. Niepełnosprawni na rynku pracy w Polsce 32
3.2. Edukacja zawodowa 36
3.3. Kształcenie ustawiczne dorosłych w okresie ich aktywności zawodowej 38
3.4. Rozwój zawodowy osób niepełnosprawnych 43
ROZDZIAŁ IV. METODOLOGICZNE PODSTAWY BADAŃ WŁASNYCH 48
4.1. Przedmiot i cel badań 48
4.2. Problemy i hipotezy badawcze 49
4.3. Metody i techniki badań 51
4.4. Teren, organizacja badań oraz charakterystyka próby badawczej 53

ROZDZIAŁ V. ANALIZA I INTERPRETACJA WYNIKÓW BADAŃ 58
5.1. Podstawowe dane o respondentach 58
5.2. Analiza i interpretacja wyników badań 60
5.2.1. Zasadność i konieczność dokształcania i doskonalenia zawodowego osób niepełnosprawnych 60
5.2.2. Wpływ dokształcania i doskonalenia zawodowego na rozwój zawodowy osób niepełnosprawnych. 63
5.2.3. Wpływ dokształcania i doskonalenia zawodowego na zmiany w życiu prywatnym osób niepełnosprawnych. 67
5.2.4. Podmioty motywujące osoby niepełnosprawne do dokształcania i doskonalenia zawodowego. 69
5.2.5. Pomoc od pracodawców i innych instytucji otrzymywana przez osoby niepełnosprawne dokształcające i doskonalące się. 70
5.2.6. Przydatność form dokształcania i doskonalenia zawodowego osób niepełnosprawnych. 71
5.3. Wnioski z badań 72

ZAKOŃCZENIE 75
BIBLIOGRAFIA 77
SPIS WYKRESÓW 81
SPIS TABEL 82
SPIS RYSUNKÓW 83
ANEKS 84