Archiwum kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Wybrane przejawy patologii w organizacji

Wstęp 2

Rozdział I. Społeczno – ekonomiczne uwarunkowania współczesnej organizacji 4
1.1. Aspekt ekonomiczny procesu zarządzania organizacją 4
1.1.1. Konkurencyjność przedsiębiorstw 4
1.1.2. Wskaźnik efektywności 13
1.1.3. Tendencja do redukcji kosztów 19
1.2. Społeczne konsekwencje wyzwań ekonomicznych współczesnej organizacji 22
1.2.1. Zjawisko pracoholizmu 22
1.2.2. Koncentracja na karierze (wyścig szczurów) 25
1.2.3. Społeczne konsekwencje nadmiaru pracy (przeciążenie pracą) 27

Rozdział II. Stres w organizacji 30
2.1. Koncepcje stresu wg Selyego, Lazarusa, Antonovsky’ego 30
2.2. Stres i jego następstwa 40
2.3. Stres a wykonywanie zadań 43
2.4. Stres a wypalenie zawodowe 45
2.4.1. Pojęcie wypalenia wg Freudenbergera i Ch. Maslach 45
2.4.2. Przyczyny i skutki wypalenia zawodowego 48
2.4.3. Metody radzenia sobie z wypaleniem zawodowym 49
2.5. Program zarządzania stresem 51

Rozdział III. Mobbing 54
3.1. Geneza i definicja mobbingu oraz pojęcia pokrewne 54
3.2. Rodzaje i kategorie mobbingu 56
3.3. Przyczyny i skutki mobbingu 61
3.4. Rzeczywista skala zjawiska w Polsce 64
3.5. Przykład programu antymobbingowego dla organizacji 66

Zakończenie 70
Literatura 76
Spis rysunków 80

Wstęp

Kiedy w przedsiębiorstwie zaczynają pojawiać się kłopoty, nie musi to znaczyć, że winna jest konkurencja i zła passa. Często problemy prowokowane są przez samą organizację i wzbudzane przez pracowników. Bo tak to już jest, że wrodzone predyspozycje zatrudnionych, ukształtowana przez warunki socjalne osobowość oraz kultura przedsiębiorstwa generują zachowania szkodzące bądź przeciwnie -wspierające firmę w realizacji jej celów. Dobrzy menedżerowie zdają sobie z tego sprawę, dlatego za wszelką cenę dążą do tego, żeby uczynić swój wydział bądź swoją firmę organizacją przewidywalną i zdrową. W przeciwnym bowiem razie może się okazać, że pracownicy traktują pracę jako miejsce, gdzie mogą odreagować swoje frustracje, nie licząc się z tym, że dla innych oznaczać to będzie gwałtowne pogorszenie się warunków pracy, wskutek czego ciekawe niegdyś zajęcie stanie się nagle udręką i przymusem.

Tymczasem warunki panujące w przedsiębiorstwie decydują niejednokrotnie o jego rynkowej sile. Był tego świadom Rockefeller, gdy mówił: „Zabierzcie mi moje fabryki, weźcie pieniądze i zablokujcie konta, tylko zostawcie moich ludzi, a w trzy miesiące odbuduję wszystkie przedsiębiorstwa”. Jednak słowa te mają sens tylko w przypadku zdrowej organizacji, takiej, w której istnieje harmonijne połączenie umiejętności pracowników z mądrością zarządzających. Niestety, znacznie częściej się zdarza, że kierownicy traktują firmę jak własny folwark, a ich podwładni myślą tylko o tym, jak ją wykorzystać do własnych celów i jak najwięcej zarobić niewiele robiąc.

Zachowania tego rodzaju tkwią w osobowości zatrudnionych, w sposobach zarządzania i kulturze przedsiębiorstwa. Zrozumienie tego faktu jest niezbędne, jeśli chce się mądrze kierować firmą. W przeciwnym wypadku menedżerowie będą napotykać irracjonalne konflikty, zetkną się z irytacją zatrudnionych, nie pojmą, dlaczego ich pracownicy częściej choru ją, zwalniają się, sięgają po alkohol czy łapczywie wyciągają ręce po łapówki; nie będą też w stanie zrozumieć i ocenić przyczyn, dla których jedni z nich traktują pracę jak nieznośne brzemię, a inni utożsamiają się z nią tak dokładnie, że staje się ona jedynym celem ich istnienia, czego konsekwencją jest pracoholizm, a co za tym idzie – nerwice, wyczerpanie i stres.

Niewątpliwie są to problemy skomplikowane, a każdy z nich jest niczym ziarenko piasku tkwiące pomiędzy trybikami w skomplikowanym mechanizmie zegara. Co gorsza, warunki, w jakich funkcjonuje organizacja, wymuszają niekiedy przyjmowanie postaw sprzecznych z ustalonym w społeczeństwie porządkiem. Kładąc nacisk na rywalizację i uruchamiając instynkt samotnej walki, nakłaniają pracowników, by ujawnili swe najgorsze cechy. Wraz z wymogami organizacji, która zrywa z ustalonym przez wieki porządkiem, tak w sferze wartości, jak i przyzwyczajeń, pojawiają się nerwice a pracownicy zaczynają odczuwać uciążliwość stresu.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty wybranych patologii w organizacji. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to społeczno – ekonomiczne uwarunkowania współczesnej organizacji: aspekt ekonomiczny procesu zarządzania organizacją (konkurencyjność przedsiębiorstw, wskaźnik efektywności, tendencja do redukcji kosztów), społeczne konsekwencje wyzwań ekonomicznych współczesnej organizacji (zjawisko pracoholizmu, koncentracja na karierze (wyścig szczurów), społeczne konsekwencje nadmiaru pracy (przeciążenie pracą)).

Rozdział drugi to stres w organizacji: koncepcje stresu wg Selyego, Strelau, Lazarusa, Falkmana, Hobfolla i Antonovsky’ego, stres i jego następstwa, stres a wykonywanie zadań, stres a wypalenie zawodowe, program zarządzania stresem

Rozdział trzeci mobbing: geneza i definicja mobbingu oraz pojęcia pokrewne, rodzaje i kategorie mobbingu, przyczyny i skutki mobbingu, rzeczywista skala zjawiska w Polsce oraz przykład programu antymobbingowego dla organizacji.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Współczesne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ISTOTA I POJĘCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 5
1.1. Rys historyczny ZZL 5
1.2. Pojęcie ZZL 12
1.3. Cele i funkcje ZZL 17
1.4. Cechy wyróżniające ZZL 19
1.5. Zarządzanie personelem a ZZL 21

ROZDZIAŁ II. ELEMENTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE 28
2.1. Style kierowania 28
2.2. Grupy społeczne w procesie zarządzania 38
2.3. Mechanizmy motywowania do pracy 41
2.4. Komunikacja w organizacji 44
2.5. Obowiązki pracowników i pracodawców 46

ROZDZIAŁ III. METODY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA X 51
3.1. Charakterystyka firmy 51
3.2. Wartość kadry pracowniczej w firmie 53
3.3. System komunikacji wewnętrznej 56
3.4. System szkoleń 58
3.5. Motywowanie pracowników 63
3.6. Zwiększanie satysfakcji z pracy 67

ZAKOŃCZENIE 71
BIBLIOGRAFIA 73
SPIS TABEL 75
SPIS RYSUNKÓW 76

WSTĘP

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) w małych i średnich przedsiębiorstwach jest stosunkowo no­wym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje lu­dzi jako podstawowy zasób organizacji. Do ważniejszych zagad­nień z tej dziedziny należą: dobre porozumiewanie się z pracow­nikami, włączanie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa oraz dbałość o ich utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosun­ku do niej. Znaczny nacisk położony jest na strategiczne podej­ście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich i kie­rowaniem nimi.

ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach w dużej mierze bazuje na praktyce zarządzania persone­lem. W związku z tym nasuwa się pytanie: Co wiemy o począt­kach tej dziedziny i jej obecnym statusie? Zanim odpowiemy na to pytanie, dla ułatwienia sformułujmy definicję zarządzania ludź­mi. Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownika­mi danej organizacji. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i roz­woju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie kiedy pracownik jest związany z firmą, po­cząwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kie­rowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia (wynagrodze­nie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wyga­śnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usu­nięcie z pracy). W procesach zarządzania podkreśla się efektyw­ność i równość szans.

Celem pracy jest zaprezentowanie współczesnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest istota i pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), a więc: rys historyczny ZZL, pojęcie ZZL, cele i funkcje ZZL, cechy wyróżniające ZZL, oraz  zarządzanie personelem a ZZL.

W drugim rozdziale przedstawione są elementy zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, a więc: style kierowania, grupy społeczne w procesie zarządzania, mechanizmy motywowania do pracy, komunikacja w organizacji oraz obowiązki pracowników i pracodawców.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są metody zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie przedsiębiorstwa X, a więc: charakterystyka firmy, wartość kadry harcowniczej w firmie, system komunikacji wewnętrznej, system szkoleń, motywowanie pracowników oraz zwiększanie satysfakcji z pracy.

ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach może być postrzegane jako teoria, która zrodziła się z tra­dycyjnego zarządzania personelem i która do pewnego stopnia je zastąpiła. Kluczowi kierownicy i niektórzy specjaliści z działów personalnych czuli, iż stary system już nie był funkcjonalny oraz że zaistniała potrzeba zmiany w statusie praktyków zajmujących się personelem, jak również potrzeba większego ich zaangażowania w decyzje związane z biznesem. ZZL odzwierciedla również zmia­ny filozofii i praktyki w odniesieniu do zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwach.

W ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach położony jest większy nacisk niż w zarządzaniu perso­nelem na zagadnienia strategii i na sposób, w jaki zasoby ludzkie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przedsiębiorstwo w sposób naturalny troszczy się o potrzeby „wewnętrznych udzia­łowców” (stakeholders) w przedsiębiorstwie, a także o to, aby zaso­by ludzkie były na tyle rozwinięte, by mogły sprostać przyszłym wyzwaniom oraz o zapewnienie wystarczającego skoncentrowania energii ludzkiej, aby pracownicy mogli dokonywać wartościowego wkładu w przedsiębiorstwo. ZZL podkreśla znaczenie elastyczno­ści i zdolności do szybkiego reagowania i przystosowywania się do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Troszczy się ono również, aby kierownictwo było na wysokim poziomie tam, gdzie wymogi związane z jakością działań przedsiębiorstwa i jakością produktu czy usługi pociągają za sobą potrzebę zatrudnienia odpowiedniego personelu w celu osiągnięcia przewagi nad konkurencją.

Chociaż ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach nie wstydzi się tego, że zawiera w sobie podejście ekonomiczne polegające na maksymalizacji efektów przy minimali­zacji kosztów (cost-effectwe business appwach), ceni pracowników z całkiem zrozumiałych powodów. Troska o dobro ludzi jest po­strzegana jako wspaniały sposób motywowania i inspirowania za­łogi. ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach przyjmuje systemowe podejście w stosunku do analizy i zarządzania przedsiębiorstwem. Lubi też widzieć poszczególne części przedsiębiorstwa funkcjonujące efektywnie i zmierzające wspólnie w sposób zintegrowany w kierunku realizacji ogólnych celów. Wspomagają to takie systemy zarządzania, jak planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i selekcja, ocena, szkolenie i rozwój oraz system wynagrodzeń. Systemy te muszą być zintegrowane i muszą „ciążyć w tę samą stronę”. W ten sposób funkcja ZZL po­maga organizacji w osiąganiu większej efektywności i rentowności.

System oceny pracowników w Orange Polska

Wstęp 3

Rozdział 1. System ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa 5
1.1. Cele i formy oceny pracowników 5
1.2. Wymagania stawiane systemom ocen 8
1.3. Oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych 9
1.4. Tworzenie systemu ocen 10
1.5. Relacja pomiędzy systemem ocen pracowników a pozostałymi aspektami polityki personalnej firmy 16

Rozdział 2. Metody oceny pracowników 23
2.1. Metody relatywne 23
2.1.1. Ranking 23
2.1.3. Metoda rozkładu normalnego 25
2.2. Metody absolutne 28
2.2.1. Punktowa skala ocen 28
2.2.2. Skale ważone 31
2.2.3. Ocena opisowa 31
2.2.4. Testowa metoda oceny 33
2.2.5. Metoda zdarzeń krytycznych 34
2.2.6. Skale behawioralne 36
2.2.7. Zarządzanie przez cele 38
2.2.8. Assessment Center 44

Rozdział 3. System ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie Orange Polska w świetle badań własnych 49
3.1. Metodologia badań własnych 49
3.1.1. Przedmiot i cel badań 49
3.1.2. Problemy i hipotezy badawcze 49
3.1.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 50
3.1.4. Teren i organizacja badań 50
3.1.5. Charakterystyka badanej grupy 51
3.2. Analiza wyników badań własnych 54
3.3. Wnioski z przeprowadzonych badań 65

Zakończenie 69
Bibliografia 71
Spis tabel 73
Spis rysunków 74
Spis wykresów 75
ANEKS 76

Wstęp

Czy tworzenie systemów ocen pracowników przedsiębiorstwa można uznać za działanie racjonalne? Odpowiedź wcale nie jest jednoznaczna. Trudno znaleźć zagadnienie, które wywołuje tak silne emocje, skłaniając do wypowiadania najbardziej nawet skrajnych poglądów. Ich znanym wyrazicielem był W. Edwards Deming. Nazwał on system ocen okreso­wych jedną z „siedmiu śmiertelnych chorób zarządzania”, których zwal­czaniu z zaangażowaniem się poświęcał. Ogromna większość nowoczesnych firm stosuje procedury oceniania pracowników. Przykładowo, Tom Dessler podaje wyniki badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych, z któ­rych dowiadujemy się, że system ocen okresowych funkcjonuje w 93% organizacji zatrudniających do 500 osób oraz w 97% przedsiębiorstw większych. Z tego jednak, iż coś jest stosowane, nie wynika, że jest słuszne; może więc kierownictwa większości firm są w błędzie, z którego należa­łoby się natychmiast wycofać?

Zanim sformułujemy takie zalecenie, uświadommy sobie, że ani W. E. Deming, ani inni teoretycy zarządzania nie podają żadnego kon­kretnego rozwiązania, którym można byłoby zastąpić system ocen okre­sowych. Możemy oczywiście zrezygnować z idei oceniania pracowni­ków, natychmiast jednak pojawia się pytanie, na jakiej podstawie podej­mować decyzje dotyczące kształtowania systemów wynagrodzeń, polity­ki szkoleniowej, tworzenia ścieżek kariery itp.? Czyżby oznaczało to, iż wszystkim pracownikom powinniśmy płacić tyle samo, wysyłać ich na identyczne szkolenia? Nie sądzę, aby pogląd taki znalazł szersze grono zwolenników.

Celem pracy jest zaprezentowanie systemu oceny pracowników w Orange Polska.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisany jest  system ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa, a więc: cele i formy oceny pracowników, wymagania stawiane systemom ocen, oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych, tworzenie systemu ocen oraz relacja pomiędzy systemem ocen pracowników a pozostałymi aspektami polityki personalnej firmy.

W drugim rozdziale przedstawione są metody oceny pracowników, a więc: metody relatywne, ranking, system porównywania parami, metoda rozkładu normalnego, metody absolutne, punktowa skala ocen, skale ważone, ocena opisowa, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzanie przez cele oraz Assessment Center.

W trzecim rozdziale zaprezentowany jest system ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie Orange Polska w świetle badań własnych. Rozdział zawiera również metodologię badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze, teren i organizacja badań, charakterystyka badanej grupy.

Ponieważ nic nie wskazuje na to, aby w najbliższym czasie pojawiło się praktyczne rozwiązanie pozwalające zastąpić system ocen pracowni­ków, wydaje się, że pytanie powinno brzmieć nie „czy oceniać?”, lecz „jak oceniać?”. Jak oceniać pracowników, aby całe przedsięwzięcie nie stało się źródłem konfliktów między przełożonymi a podwładnymi, przy­czyną różnych irracjonalnych zachowań, powodem niszczenia „ducha” pracy zespołowej, zaniku motywacji u pracowników?

W dziedzinie polityki personalnej, jaka jest systemu ocen okresowych, bardziej niż w jakiej­kolwiek innej, warunkiem sukcesu jest staranne przygotowanie rozwią­zań w pełni uwzględniających specyfikę działania konkretnego przedsię­biorstwa. Nie oznacza to oczywiście, że nie warto korzystać z doświadczeń in­nych.

Niewiele jest poglądów groźniejszych i bardziej szkodliwych dla polityki personalnej przedsiębiorstwa niż przekonanie, że system ocen okreso­wych można wprowadzić łatwo i szybko. W istocie to długotrwały pro­ces, którego właściwe przygotowanie i wdrożenie zajmuje co najmniej kilka miesięcy. Podkreślmy przy tym z całą stanowczością, iż system ocen okresowych warto wprowadzać dopiero wówczas, gdy osoby odpowie­dzialne za politykę personalną przedsiębiorstwa będą przekonane, iż na­prawdę istnieje taka potrzeba. W przeciwnym razie cała, przygotowana ogromnym nakładem czasu i wysiłku procedura okaże się tylko biurokra­tyczną mitręgą.

System motywacyjny przedsiębiorstwa np. XXX w PPP

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. PRZEDSIĘBIORSTWO I JEGO ROLA W GOSPODARCE 4
1.1. Pojęcie przedsiębiorstwa 4
1.2. Rodzaje przedsiębiorstw 20
1.3. Przedstawienie przedsiębiorstwa „XXX” 24

ROZDZIAŁ II. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA MOTYWACJĘ DO PRACY 25
2.1. Znaczenie motywacji w działalności kierowniczej 25
2.2. Wybrane teorie motywacyjne 31
2.2.1. Teorie potrzeb 31
2.2.2. Teorie procesu 39
2.3. Rodzaje środków motywacyjnych 44

ROZDZIAŁ III. NARZĘDZIA ODDZIAŁYWANIA MOTYWACYJNEGO 50
3.1. Wpływ wynagrodzenia na motywację do pracy 50
3.1.1. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń 50
3.1.2. Funkcja oraz formy płac 51
3.1.3. Metody wartościowania pracy 57
3.1.4. Komputerowe systemy wartościowania stanowisk pracy 62
3.2. Formy wynagrodzeń niematerialnych wpływające na motywację do pracy 65
3.2.1. Pozytywne i negatywne sposoby oddziaływania na podwładnych 65
3.2.2. Istota oceny pracownika 68

ROZDZIAŁ IV. SKŁADNIKI SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE XXX W PPP 69
4.1. Motywacja w polskich realiach 69
4.2. System motywowania pracowników w przedsiębiorstwie XXX 71
4.2.1. Elementy systemu motywowania pracowników 71
4.2.2. Zasady premiowania pracowników 73
4.2.3. Motywacyjne formy organizacji prac oraz zasady awansu pracowników 76
4.3. Diagnoza funkcjonowania systemu motywacyjnego w XXX 78
4.3.1. Metoda i zakres badań 78
4.3.2. Analiza systemu motywacyjnego 80
4.3.3. Wnioski 84
4.4. Korzyści wynikające z motywowania pracowników 88

ZAKOŃCZENIE 92
BIBLIOGRAFIA 94
SPIS TABEL 97
SPIS RYSUNKÓW 98

WSTĘP

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwyk­le istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowa­nia, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Celem pracy jest zaprezentowanie systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa na przykładzie firmy XXX.

Praca składa się ze wstępu, czterech rozdziałów i zakończenia.

W pierwszym rozdziale przedstawiona jest rola przedsiębiorstwa w gospodarce, a więc: pojęcie, rodzaje przedsiębiorstwa oraz przedstawienie przedsiębiorstwa „XXX”.

W drugim rozdziale opisane są czynniki wpływające na motywację do pracy, a więc: znaczenie motywacji w działalności kierowniczej, wybrane teorie motywacyjne, takie jak teorie potrzeb i procesu oraz rodzaje środków motywacyjnych.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są narzędzia oddziaływania motywacyjnego, a więc: wpływ wynagrodzenia na motywację do pracy, struktura wewnętrzna wynagrodzeń, funkcja oraz formy płac, metody wartościowania pracy, komputerowe systemy wartościowania stanowisk pracy, formy wynagrodzeń niematerialnych wpływające na motywację do pracy, pozytywne i negatywne sposoby oddziaływania na podwładnych oraz istota oceny pracownika.

Czwarty rozdział zawiera składniki systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie XXX, a więc: motywacja w polskich realiach, system motywowania pracowników w przedsiębiorstwie XXX, elementy systemu motywowania pracowników, zasady premiowania pracowników, motywacyjne formy organizacji prac oraz zasady awansu pracowników, diagnoza funkcjonowania systemu motywacyjnego w XXX, metoda i zakres badań, analiza systemu motywacyjnego, wnioski oraz korzyści wynikające z motywowania pracowników.

Praca została napisana w oparciu o dostępne informacje literaturowe, materiały uzyskane w przedsiębiorstwie XXX, badania i przemyślenia własne.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

Selekcja i rekrutacja pracowników w przedsiębiorstwie medycznym

Wstęp 2

Rozdział I. Dobór i rekrutacja pracowników – zakres pojęć 4
1.1. Rekrutacja – definicja pojęcia 4
1.2. Istota i elementy składowe doboru pracowników 9
1.3. Istota i zadania rekrutacji pracowników 14
1.4. Uwarunkowania właściwego doboru pracowników 15

Rozdział II. Rekrutacja pracowników na rynku pracy 25
2.1. Formy rekrutacji pracowników 25
2.2. Procedury i narzędzia selekcji 33
2.2.1. Dokumentacja aplikacyjna 33
2.2.2. Referencje 36
2.2.3. Wywiad 38
2.2.4. Testy 40
2.3. Skuteczność właściwej rekrutacji 43

Rozdział III. Rekrutacja i rozwój przedstawicieli medycznych w Firmie X 46
3.1. Ogólna charakterystyka Firmy 46
3.2. Historia Firmy 47
3.3. Strategia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w Firmie 48
3.4. Zakres obowiązków przedstawicieli medycznych i wymagania wobec kandydatów do pracy na tym stanowisku 50
3.5. Dobór i adaptacja nowych przedstawicieli medycznych 53
3.6. Podsumowanie i wnioski 63

Zakończenie 68
Bibliografia 70
Spis tabel 73
Spis rysunków 74

Wstęp

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują.

Celem pracy jest zaprezentowanie selekcji i rekrutacji pracowników w przedsiębiorstwie. Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym opisany jest dobór i rekrutacja pracowników, a więc: definicja pojęcia rekrutacja, istota i elementy składowe doboru pracowników, istota i zadania rekrutacji pracowników oraz uwarunkowania właściwego doboru pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest rekrutacja pracowników na rynku pracy, a więc: formy rekrutacji pracowników, procedury i narzędzia selekcji takie jak dokumentacja aplikacyjna, referencje, wywiad, testy oraz skuteczność właściwej rekrutacji.

W trzecim rozdziale zaprezentowana jest rekrutacja i rozwój przedstawicieli medycznych w Firmie X, a więc: ogólna charakterystyka Firmy, historia Firmy, strategia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w Firmie, zakres obowiązków przedstawicieli medycznych i wymagania wobec kandydatów do pracy na tym stanowisku, dobór i adaptacja nowych przedstawicieli medycznych oraz podsumowanie i wnioski.

Transformacja gospodarki polskiej pociąga za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki.

W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym.

Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Przestudiowanie przebiegu procesów rekrutacji i selekcji w ich różnych praktycz­nych wariantach, uważna analiza ich poszczególnych elementów oraz metod i narzędzi w nich wykorzystywanych pozwoliło na opisanie rekrutacji jako zbioru rozmaitych pro­cedur skutecznego działania. Wystarczy zapoznać się z tymi procedurami i nauczyć się nimi posługiwać, by móc działać skutecznie, niezależnie od faktu posiadania szczególnych, osobistych talentów rekrutacyjnych. Wiedza o metodach i technikach rekrutacji i selekcji stanowi więc jak gdyby „rozpi­sanie charyzmy na procedury działania”. Każdy, kto zrozumie istotę tych procedur oraz nauczy się rzetelnie i skutecznie je przeprowadzać, ma szansę osiągnąć w rekrutacji suk­ces. Posiadanie szczególnych uzdolnień czy talentów będzie wtedy odgrywało znaczenie drugorzędne. Nadanie działaniom rekrutacyjno-selekcyjnym postaci opisanych i upo­rządkowanych procedur ma ważne konsekwencje nie tylko dla poszczególnych osób, ale i dla firm rekrutujących pracowników.

Standaryzacja działań ułatwia szkolenie specjali­stów w tej dziedzinie. Umiejętności praktyczne budujemy poprzez zapoznawanie się z poszczególnymi procedurami i doskonalenie praktycznej biegłości w ich wypełnianiu. Po drugie, dzięki przyjęciu pewnego kanonu procedur, możemy ujednolicić sposób przyjmowania pracowników w całej firmie, nawet jeśli rekrutacją zajmuje się w niej wie­le osób. Dotyczy to zwłaszcza firm dużych. Wprowadzenie w nich jednolitych procedur pozwala na utrzymanie podobnie ujednoliconych standardów rekrutacji w całej firmie i uniezależnienie się od osobistych preferencji oraz uzdolnień poszczególnych osób zaj­mujących się rekrutacją. Pozwala to także na poddanie tych działań kontroli i ocenie skuteczności. Dla racjonalnego i skutecznego działania firmy jest to bardzo istotne.

Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z INWESTYCJAMI 5
1.1. Definicja inwestycji i inwestowania 5
1.2. Proces inwestycyjny 8
1.3. Strategie inwestorów 12
1.4. Ocena efektywności inwestycji 18

ROZDZIAŁ II. CHARAKTERYSTYKA FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH ORAZ GENEZA ICH ROZWOJU 24
2.1. Definicja funduszu inwestycyjnego 24
2.2. Charakterystyka poszczególnych rodzajów funduszy inwestycyjnych 28
2.3. Rozwój funduszy inwestycyjnych na świecie 37
2.4. Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce 39

ROZDZIAŁ III. WPŁYW MOTYWACJI PRACOWNIKÓW NA ROZWÓJ FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH 49
3.1. Istota motywowania 49
3.2. Motywacja do pracy 53
3.3. Zasady motywacji płacowej 59
3.4. Profesjonalny networking jako sposób motywowania sprzedawców funduszy inwestycyjnych 65

ROZDZIAŁ IV. ANALIZA ROZWOJU FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH W POLSCE 67
4.1. Fundusze inwestycyjne jako nowość na polskim rynku kapitałowym 67
4.2. Rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce 69
4.3. Perspektywy rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce 77

ZAKOŃCZENIE 80
BIBLIOGRAFIA 82
SPIS RYSUNKÓW 88
SPIS WYKRESÓW 89
SPIS TABEL 90

WSTĘP

W gospodarce rynkowej istotną rolę jako instytucje finansowe obok banków i zakładów ubezpieczeń odgrywają fundusze inwestycyjne. Fundusze inwestycyjne pełnią istotną rolę w gospodarce narodowej z uwagi na ich stabilizacyjne oddziaływanie, finansowanie deficytu budżetowego oraz indywidualne korzyści uczestników tych funduszy.

W wyniku nabywania akcji spółek giełdowych, fundusze inwestycyjne przyczyniają się do finansowania przedsięwzięć mających bezpośredni wpływ na wzrost gospodarczy, co jest potwierdzone relatywnie wysokim udziałem aktywów netto funduszy inwestycyjnych w kapitalizacji Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Jednocześnie znaczna część aktywów funduszy inwestycyjnych jest lokowana w obligacje oraz bony skarbowe emitowane przez Skarb Państwa. W ten sposób fundusze inwestycyjne przyczyniają się do finansowania deficytu budżetowego oraz bieżących wydatków państwa. Ponadto fundusze inwestycyjne, jako forma oszczędzania, przynoszą korzyści dla ich uczestników w drodze zapewnienia wysokiej płynności oraz bezpieczeństwa powierzanych środków pieniężnych, na co wskazuje między innymi rosnący udział funduszy inwestycyjnych w strukturze oszczędzania w Polsce.

Można powiedzieć, że rynek funduszy inwestycyjnych jest jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się segmentów rynku finansowego w Polsce. Na jego obecny kształt, a także na zmiany, jakie na nim zachodziły i nadal zachodzą znaczny wpływ mają działania towarzystw funduszy inwestycyjnych, które wychodząc naprzeciw potrzebom inwestorów, starają się tworzyć i efektywnie zarządzać coraz większą ilością funduszy inwestycyjnych.

Ponieważ rozwój rynku funduszy inwestycyjnych nabrał tempa od 1997 roku, czyli od momentu ustanowienia nowej ustawy o funduszach inwestycyjnych, celem niniejszej pracy była analiza rozwoju oraz ocena efektywności funduszy inwestycyjnych w Polsce.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym ukazano podstawowe zagadnienia związane z inwestycjami. Na wstępie zdefiniowano pojęcie inwestycji oraz inwestowania. Następnie przedstawiono proces inwestycyjny oraz strategie inwestorów. W rozdziale tym omówiono także ocenę efektywności inwestycji.

W rozdziale drugim scharakteryzowano fundusze inwestycyjne oraz ukazano genezę ich rozwoju. Rozważania rozpoczęto od zdefiniowania pojęcia funduszu inwestycyjnego, a następnie scharakteryzowano poszczególne rodzaje funduszy inwestycyjnych. W rozdziale drugim omówiono także rozwój funduszy inwestycyjnych na świecie oraz rozwój funduszy inwestycyjnych w Polsce.

W rozdziale trzecim ukazano wpływ motywacji pracowników sprzedających fundusze inwestycyjne na rozwój tej formy inwestowania. Na wstępie przedstawiono istotę motywowania oraz omówiono motywację w pracy. W dalszej części rozdziału ukazano zasady motywacji płacowej oraz omówiono znaczenie profesjonalnego networkingu jako sposobu motywowania sprzedawców funduszy inwestycyjnych.

W rozdziale czwartym przeprowadzono analizę rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce. Badania rozpoczęto od omówienia funduszy inwestycyjnych jako nowości na polskim rynku kapitałowym. Następnie przystąpiono do analizy rozwoju funduszy inwestycyjnych. Na koniec omówiono perspektywy rozwoju funduszy inwestycyjnych w Polsce.

Wszelkie rozważania, analizy i badania przeprowadzone w niniejszej pracy opierały się na o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły prasowe oraz raporty zamieszczone w Internecie, m.in. na stronach Izby Zarządzających Funduszami i Aktywami.

Rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich

Wstęp 2

Rozdział I. Przedstawiciel handlowy – istota pojęcia 4
1.1. Sprzedaż jako zawód i sztuka 4
1.2. Definicja pracy przedstawiciela handlowego 10
1.3. Przedstawiciel handlowy a autoryzowany dystrybutor 14
1.4. Specyfika pracy przedstawiciela handlowego (podsumowanie) 17

Rozdział II. Charakterystyka Patron Service Sp. z o.o. 25
2.1. Historia Patron Service Sp. z o.o. 25
2.2. Oferta Patron Service Sp. z o.o. 25
2.3. Struktura organizacyjna Patron Service Sp. z o.o. 32
2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Patron Service Sp. z o.o. 34

Rozdział III. Rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich w Patron Service Sp. z o.o. 45
3.1. Specyfika pracy przedstawiciela handlowego w Patron Service Sp. z o.o. 45
3.2. Szkolenia przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. 48
3.3. Ocena pracy przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. w kontekście rynku usług kurierskich w Polsce 51
3.4. Podsumowanie i wnioski 53

Zakończenie 56
Bibliografia 57
Spis tabel i rysunków 59
Załącznik 60

Wstęp

Klient ma prawo oczekiwać, że kupiony produkt, zamówiona usługa przyniesie mu korzyści zapewniane przez producenta i sprzedawcę, że będzie właściwie obsłużony oraz, że jeśli ze swej strony dopełni warunków zakupu, firma i jego sprzedawcy dotrzymają swych obietnic i obowiązków. Ich spełnione oczekiwania wypełniają pieniędzmi kasę sklepu, przedsiębiorstwa.

Niestety, dawny okres lekceważenia klienta, ponieważ to nie on był „królem rynku”, lecz zabiegał o względy tych, którzy zechcieli mu sprzedać to, co było „pod ladą”, wytworzył wiele złych nawyków, stosowanych jeszcze do dziś przez „starej daty” sprzedawców lub nowych sprzedawców niewłaściwie lub w ogóle nie przeszkolonych. Do ich repertuaru należą odezwania się „nie wiem”, „jestem zajęty lub zajęta”, „przecież się nie rozerwę”, „musi Pan czy Pani poczekać” lub też zapytanie „co jeszcze” wypowiadane takim tonem, który zniechęca klienta do kupna czegokolwiek. Toteż coraz większego znaczenia nabiera dobra komunikacja z klientem, zwłaszcza w kontaktach bezpośrednich.

Branża kurierska jest branżą specyficzną, szczególnie nacechowaną relacjami personalnymi, nierzadko u klienta w domu. Właśnie tej branży poświęcona jest niniejsza praca.

Opracowanie składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to przedstawiciel handlowy – istota pojęcia: definicja pracy przedstawiciela handlowego, przedstawiciel handlowy a autoryzowany dystrybutor, korzyści i zagrożenia pracy przedstawiciela handlowego, specyfika pracy przedstawiciela handlowego (podsumowanie).

Rozdział drugi to charakterystyka Patron Service Sp. z o.o.: historia Patron Service Sp. z o.o., oferta Patron Service Sp. z o.o., struktura organizacyjna Patron Service Sp. z o.o., zarządzanie zasobami ludzkimi w Patron Service Sp. z o.o.

Rozdział trzeci to rola przedstawiciela handlowego w przesyłkach kurierskich w Patron Service Sp. z o.o.: specyfika pracy przedstawiciela handlowego w Patron Service Sp. z o.o., szkolenia przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o., ocena pracy przedstawicieli handlowych w Patron Service Sp. z o.o. w kontekście rynku usług kurierskich w Polsce, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Rola menedżera w efektywnym kierowaniu firmą

Wstęp 2

Rozdział I. Miejsce menedżera w przedsiębiorstwie 4
1.1. Pojęcie i geneza zawodu menedżera 4
1.2. Rola i znaczenie menedżera w przedsiębiorstwie 8
1.3. Wizerunek skutecznego menedżera 14
1.4. Kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie 20
1.5. Źródła pozyskiwania menedżerów 23

Rozdział II. Cechy i umiejętności współczesnego menadżera 27
2.1. Zakres zadań i ról menadżera 27
2.2. Kierowanie zespołem 35
2.3. Umiejętności (kierownicze) menadżerskie 38
2.4. Style kierowania 44

Rozdział III. Funkcje menedżera w przedsiębiorstwie 49
3.1. Przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości 49
3.2. Techniki kierowania pracownikami 52
3.3. Zdolności zarządzania przez menadżerów 57
3.4. Funkcja i style zarządzania 60

Podsumowanie 69
Bibliografia 71
Spis rysunków 75
Spis tabel 76

Wstęp

Menedżerowie ze średniego szczebla zarządzania w zna­cznym stopniu decydują dziś o sukcesie firmy. Podsta­wowym wyzwaniem, jakie przed nimi stoi, jest zapewnienie przedsiębiorstwu sprawności operacyjnej, stanowiącej istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencją. Choć od menedżerów tych zależy sukces firmy, trzeba nie­stety stwierdzić, że w minimalnym tylko zakresie szkoli się ich w sprawach wykraczających poza wąską specjalizację, wskutek czego zbyt wcześnie zasklepiają się w określonej, dziedzinie, a ich praca jest oceniana i nagradzana niemal wyłącznie z pun­ktu widzenia wyników uzyskiwanych na konkretnym polu.

Celem pracy jest zaprezentowanie roli menadżera w efektywnym kierowaniu firmą.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest miejsce menadżera w przedsiębiorstwie, a więc: pojęcie i geneza zawodu menadżera, rola i znaczenie menadżera w przedsiębiorstwie, wizerunek skutecznego menadżera, kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie oraz źródła pozyskiwania menedżerów.

W drugim rozdziale przedstawione są cechy i umiejętności współczesnego menadżera, a więc: zakres zadań i ról menadżera, kierowanie zespołem, umiejętności (kierownicze) menadżerskie oraz style kierowania.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są funkcje menedżera w przedsiębiorstwie, a więc: przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości, techniki kierowania pracownikami, zdolności zarządzania przez menadżerów oraz funkcja i style zarządzania.

W przypadkach interakcji z innymi działami firmy lub gdy nad­chodzi czas, by objąć stanowisko kierownicze, ich doświadcze­nia i nastawienie okazują się całkowicie nieadekwatne do nowej roli, jaką przychodzi im odegrać, i nie pozwalają im się uporać ze skomplikowanymi kwestiami wykraczającymi poza granice jednego działu. Najlepiej czują się wtedy, gdy optymalizują dzia­łanie własnej jednostki organizacyjnej lub kontrolują je z punktu widzenia zgodności z budżetem. Tymczasem sukces w działalności gospodarczej nie ma zbyt wiele wspólnego z trzymaniem się budżetu. Aby sukces stał się możliwy, konieczna jest taka obsługa klientów, którą ocenią oni jako wyjątkową. Sukces to pokonywanie konkurentów, zostawianie ich na pobitym polu zawsze, gdy zdarzy się sposobność rozwoju; to takie zarządzanie firmą, by pracownicy niecierpliwie oczekiwali poniedziałku, kiedy znów wrócą do pracy; to wreszcie zapewnianie akcjonariuszom długoterminowych zysków, a jednocześnie wykorzystywanie krótkoterminowego potencjału firmy. Aby sprostać tym zadaniom, należy skorygować sposoby oceny sukcesu oraz wyposażyć menedżerów w nowe kwalifi­kacje. W pierwszym rzędzie chodzi o energiczne wykorzysty­wanie nadarzających się okazji uzyskania wzrostu i zysku. Przy­jęte w firmie metody pomiaru wyników muszą odpowiadać temu nadrzędnemu celowi. Zbyt często jednak sprzyjają one nagra­dzaniu menedżerów unikających niepewności i niespodzianek, a więc tych, którzy zamiast ryzykować i inwestować we wzrost, wolą podążać bezpieczną drogą nieistotnych cięć w kosztach.

Me­nedżerowie muszą patrzeć nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności, widzieć w nich potencjał intelektual­ny, a nie tylko koszty zmienne. Potrzebne są im więc nowe kompe­tencje interpersonalne, nowe rozumienie funkcji kierowania jako sztu­ki pobudzania inwencji twórczych i rozwoju osobowości pracowników, sztuki łączenia wartości i celów pracowników z wartościami i celami organizacji realizującej zadania własne i społeczne.

Stary styl kierowania utrwalał wzorzec człowieka jednowymiaro­wego, reaktywnego, działającego według reguły: bodziec-reakcja. Dzisiaj obowiązują już inne teorie zachowań ludzkich i inne koncepcje działania zbiorowego. Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do peł­nego angażowania się: człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się, a więc ucząc się – sam się zmienia. W przyszłości inni będą pracownicy i inni też będą menedżero­wie. Nowe pokolenie pracowników, tzw. ludzie nowych wartości ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia niż pokolenie starsze. Poko­lenie to ma znacznie mniejszą ochotę na określanie swojej tożsa­mości przez ścisły związek z organizacją. Ludzie „nowych wartości” wolą raczej traktować siebie jako niezależnych, mogących przepro­wadzić się na inne miejsce jeśli to, w którym się znajdują nie przy­padnie im do gustu. Uważają oni, że lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą się wiązać z organizacjami, które tworzą prawdzi­we poczucie wspólnoty. Ludzie „nowych wartości” bardzo cenią sobie godność, naturalnie szeroko rozumianą. Chodzi im o cieszenie się życiem i bycie bardziej niezależnym. Menedżerowie, którzy nie posiądą odpowiednich kompetencji in­terpersonalnych, nowej wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji – ludźmi nowych wartości, stanowić będą ha­mulec postępu, a drogę naszej transformacji uczynią długą i wybo­istą, zaś zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organi­zacji.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako element zarządzania zasobami ludzkimi np. PGNiG

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE MODELI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 5
1.1. Pojęcie rekrutacji pracowników 5
1.2. Metody rekrutacji 6
1.3. Rodzaje naboru 16
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 16
1.3.2. Rekrutacja zewnętrzna 17
1.4. Metody poszukiwania pracowników 20

ROZDZIAŁ II. METODY I ETAPY SELEKCJI KANDYDATÓW 25
2.1. Pojęcie selekcji 25
2.2. Metody selekcji 27
2.3. Kryteria selekcji kandydatów 30
2.4. Etapy selekcji i ich charakterystyka 32
2.4.1. Wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych 32
2.4.2. Kwestionariusz zatrudnienia 37
2.4.3. Wywiad kwalifikacyjny 39
2.4.4. Testy 41
2.4.5. Assesment Center 42

ROZDZIAŁ III. PRZEDSIĘBIORSTWO PGNIG S.A. JAKO OBIEKT ANALIZY 45
3.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
3.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 49
3.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie 51
3.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

ROZDZIAŁ IV. DIAGNOZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU REKRUTACJI I SELEKCJI ORAZ KIERUNKU ZMIAN 57
4.1. Metodologia badań 57
4.2. Charakterystyka próby badawczej 60
4.3. Wyniki i analiza badań ankietowych 62
4.4. Próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji 68

ZAKOŃCZENIE 71
BIBLIOGRAFIA 73
SPIS TABEL 76
SPIS RYSUNKÓW 77
SPIS WYKRESÓW 78
ZAŁĄCZNIK 79

WSTĘP

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują. Jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Stra­tegia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednym z podstawowych warun­ków determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopaso­wanie do otoczenia w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać globalnej rze­czywistości pracodawcy muszą stawiać na konkurencyjność, innowacyjność i do­skonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią szybko włączać się do konieczności wprowadzania nowoczesnych tech­nologii, nowych procesów innowacyjnych oraz potrafić je zorganizować i wyko­rzystać. Celem rekrutacji jest obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi kandydata­mi, to jest takimi, którzy w przyszłości odpowiednio do oczekiwań będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązków. Skuteczność rekrutacji można więc oceniać przede wszystkim ex post, badając po upływie pewnego czasu, jak sprawdzają się zarekrutowani kandydaci.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników jako elementu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie przedsiębiorstwa PGNIG S.A.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja pracowników w kontekście modeli zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: pojęcie rekrutacji pracowników, modele rekrutacji, rodzaje naboru, rekrutacja wewnętrzna, rekrutacja zewnętrzna oraz metody poszukiwania pracowników.

W drugim rozdziale przedstawione są metody i etapy selekcji kandydatów, a więc: pojęcie selekcji, metody selekcji, kryteria selekcji kandydatów, etapy selekcji i ich charakterystyka, wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych, kwestionariusz zatrudnienia, wywiad kwalifikacyjny, testy oraz Assesment Center.

W trzecim rozdziale zawarta jest charakterystyka przedsiębiorstwa PGNIG S.A. jako obiektu analizy, a więc: charakterystyka badanego przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa, źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale zaprezentowana jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: metodologia badań, charakterystyka próby badawczej, wyniki i analiza badań ankietowych oraz próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji.

Zmiany w gospodarce polskiej pociągają za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Rekrutacja i selekcja pracowników ubezpieczeniowych np. PZU

Wstęp 2

Rozdział I. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem 4
1.1.Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Etapy procesu kadrowego 9
1.3. Istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników 18
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 26
1.3.2 Rekrutacja zewnętrzna 28

Rozdział 2. Charakterystyka firmy PZU 32
2.1. Historia firmy i jej charakterystyka 32
2.1.1. Profil działalności, przedstawienie ofert firmy PZU 37
2.2. Geneza działalności oraz strategia firmy PZU 42
2.3. Wyniki finansowe firmy 46
2.4. Zatrudnienie w PZU 49

Rozdział 3. Rekrutacja i selekcja pracowników w PZU 53
3.1. Źródła rekrutacji pracowników PZU 53
3.2. Metody rekrutacji pracowników w PZU 67
3.3. Selekcja kandydatów do pracy w PZU 72

Zakończenie 81
Bibliografia 84
Spis rysunków 87
Spis wykresów 88
Spis tabel 89
Aneks 90

Wstęp

W dzisiejszych czasach mamy do czynienia z wieloma zmianami w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiębiorstwie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są teoretyczne podstawy zarządzania personelem, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, etapy procesu kadrowego, istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników, rekrutacja wewnętrzna oraz rekrutacja zewnętrzna.

W drugim rozdziale scharakteryzowano firmę PZU, jej historię i przedmioty działalności, profil działalności, misję i cele, genezę działalności oraz strategię firmy PZU, jak również strukturę organizacyjną i strukturę zatrudnienia firmy.

W rozdziale trzecim zawarto wyniki badań ankietowych w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników w PZU, a więc: źródła rekrutacji pracowników PZU, metody rekrutacji pracowników w PZU, oraz selekcja kandydatów do pracy w PZU.

W miarę rzetelna znajomość poszczególnych form i metod: ich wad, zalet, obszaru zastosowania itd. pozwala dokonać racjonalnego wyboru — z punktu widzenia potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Na podstawie informacji uzyskanych z różnych źródeł/form rekrutacji kreowany jest w oczach kandydata do pracy wizerunek firmy. Image przedsię­biorstwa, czyli jego wizerunek, to funkcjonujący w opinii publicznej zestaw informacji na temat rodzaju i jakości produkowanych przez daną firmę towa­rów i świadczonych usług, realizowanej przez nią polityki wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, istniejących warunków pracy, a także charakteru relacji między pracownikami, ich przełożonymi i zarządem oraz intensywności udziału szeregowych pracowników we wszelkich „dobrodziejstwach” ofero­wanych przez firmę; tak więc wizerunek pracodawcy „wyznacza jego po­ziom atrakcyjności w oczach potencjalnych pracowników”. Należy przy tym pamiętać, że wizerunek firmy zależy od wielu czynni­ków zarówno zewnętrznych (np. od lokalizacji), jak i wewnętrznych (np. polityki kadrowej firmy), i może być kształtowany i rozpowszechniany za­równo w sposób zamierzony, w efekcie świadomie zaplanowanych i reali­zowanych działań (public relations), jak i nieświadomie, przy okazji innych, nie rozpatrywanych z takiego punktu widzenia posunięć (np. stosowanej procedury doboru kadr), a nawet wskutek niekontrolowanych „wycieków” informacji. Dlatego poszczególni kandydaci do pracy mogą dysponować odmiennym obrazem firmy — nie należy rezygnować z możliwości zapo­znania się z nim i przedyskutowania go w trakcie selekcji, najlepiej podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Tak więc wszyscy zgłaszający się do firmy kandydaci mają w jakiś spo­sób ukształtowany jej wizerunek: jednak jakość i zbieżność tego obrazu ze stanem faktycznym jest funkcją poziomu realizmu zawartego w ofertach pracy pochodzących z różnych form rekrutacji pracowników Z punktu widzenia efektywności adaptacji ustalenie źródeł informacji o firmie (form rekrutacji) jest więc istotne: inny jest zakres i realizm wiedzy o przedsiębiorstwie pochodzący od zatrudnionych w nim krewnych czy zna­jomych, a inny — z ogłoszenia w prasie (co zarazem przemawia za indywidu­alizacją procedury adaptacji — przynajmniej do pewnego stopnia). Kształtowanie wizerunku firmy w trakcie selekcji przebiega dwutoro­wo. Z jednej strony kandydatowi jest bezpośrednio przekazywany pewien zestaw informacji o firmie i stanowisku, zostaje on zazwyczaj przedstawio­ny swojemu potencjalnemu szefowi, często poznaje kogoś z najwyższego kierownictwa, pracowników działu kadr itd. Z drugiej strony kandydat czyni pewne obserwacje, które w sposób pośredni kształtują obraz firmy w jego oczach.