Archiwum kategorii: ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Kulturotwórcza funkcja menadżera w organizacji gospodarczej Orange Polska S.A.

Wstęp 2

Rozdział I. Kultura organizacji 4
1.1. Pojęcie i istota kultury a kultura w organizacji 4
1.2. Poziomy kultury organizacyjnej 13
1.3. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej 16
1.4. Profile kultury organizacyjnej 19
1.5. Kultura organizacyjna a style kierowania 23

Rozdział II. Człowiek w procesie zarządzania 28
2.1. Istota natury ludzkiej w organizacji 28
2.2. Człowiek w koncepcji behawiorystycznej 31
2.3. Członek organizacji w ujęciu psychodynamicznym 34
2.4. Idealizacja człowieka w psychologii humanistycznej 36
2.5. Model człowieka w koncepcji poznawczej 42

Rozdział III. Potencjał kierowniczy w organizacji 46
3.1. Przywództwo jako próba ukierunkowanego oddziaływania społecznego 46
3.2. Proces oddziaływania i warunki jego pomyślności 51
3.3. Potencjały oddziaływania (społeczne postawy władzy) 52
3.4. Aspekty socjologiczne zasad zarządzania 54
3.5. Metody zarządzania skierowane na poprawę stosunków międzyludzkich 57

Rozdział IV. Kierowanie zespołem 68
4.1. Założenia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 68
4.2. Kierowanie zespołem 72
4.3. Role i zadania kierownika 74
4.4. Typy kierowników 77
4.5. Rodzaje aktywności kierowniczej 80
4.6. Koszty partycypacji 82
4.7. Style kierowania 85

Rozdział V. Kulturotwórcza funkcja menadżera w przedsiębiorstwie Orange Polska S.A. 89
5.1. Ogólna charakterystyka Firmy 89
5.2. Filozofia zarządzania przyjęta w Firmie 94
5.3. Koncepcja przywództwa w Firmie 97
5.4. Podsumowanie i wnioski 99

Zakończenie 101
Bibliografia 103
Spis rysunków 106

Wstęp

Obserwowane w ostatnich latach zainteresowanie problematyką zarządzania ludźmi w organizacji powoduje, iż rośnie zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę w tej dziedzinie zarządzania. Coraz więcej osób odpowiedzialnych za zarządzanie różnymi instytucjami uświadamia sobie fakt, iż ludzie w nich zatrudnieni tworzą zasób wiedzy, umiejętności i zdolności, którego jakość i wykorzystanie są ważnym czynnikiem przetrwania i rozwoju firmy w otoczeniu rynkowym. Zasoby ludzkie organizacji mogą być oczywiście zarówno barierą jak i źródłem jej sukcesu. Nie zmienia to jednak faktu, iż tradycyjne podejście do zarządzania ludźmi w organizacji, które w uproszczeniu można określić jako administrowanie dokumentacją personalną stało się przeżytkiem i zastępowane jest podejściem, w którym funkcja personalna traktowana jest jako pełnowartościowa dziedzina zarządzania, praktykowana nie tylko na poziomie operacyjnym ale również w wymiarze strategicznym. Tak rozumiane zarządzanie ludźmi w organizacji wymaga m.in. profesjonalizacji działań ze strony wszystkich aktorów uczestniczących w tym procesie, do których zaliczyć należy kierownictwo firmy, specjalistów do spraw personalnych, menedżerów liniowych i samych pracowników. Warunkiem profesjonalizacji jest posiadanie odpowiedniej wiedzy fachowej, którą można uzyskać poprzez studia literatury przedmiotu oraz rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty kulturotwórczej funkcji menadżera w organizacji gospodarczej. Celem zasadniczym pracy było ukazanie etapów kształtowania partnerstwa w organizacji na przykładzie Orange Polska S.A.

Praca składa się z pięciu rozdziałów:

Rozdział pierwszy to kultura organizacji: pojęcie i istota kultury a kultura w organizacji, poziomy kultury organizacyjnej, funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej, profile kultury organizacyjnej oraz kultura organizacyjna a style kierowania.

Rozdział drugi to: człowiek w procesie zarządzania, istota natury ludzkiej w organizacji, człowiek w koncepcji behawiorystycznej, członek organizacji w ujęciu psychodynamicznym, idealizacja człowieka w psychologii humanistycznej oraz model człowieka w koncepcji poznawczej.

Rozdział trzeci to potencjał kierowniczy w organizacji: przywództwo jako próba ukierunkowanego oddziaływania społecznego, proces oddziaływania i warunki jego pomyślności, potencjały oddziaływania (społeczne postawy władzy), aspekty socjologiczne zasad zarządzania oraz metody zarządzania skierowane na poprawę stosunków międzyludzkich.

Rozdział czwarty to kierowanie zespołem: założenia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, kierowanie zespołem, role i zadania kierownika, typy kierowników, rodzaje aktywności kierowniczej, koszty partycypacji, style kierowania.

Rozdział piaty to kulturotwórcza funkcja menadżera w Orange Polska S.A.: ogólna charakterystyka Firmy, filozofia zarządzania przyjęta w Firmie, koncepcja przywództwa w Firmie, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachowa, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne Orange Polska S.A.

Kształtowanie kadry menadżerskiej w korporacji międzynarodowej

Wstęp 2

Rozdział 1. Klasyczne i współczesne koncepcje organizacji 4
1.1. Koncepcje organizacji (definicje, metafory) 4
1.2. Zmiany w definiowaniu otoczenia organizacji 11
1.3. Klasyczne parametry diagnozowania organizacji 16
1.3.1. Centralizacja 16
1.3.2. Hierarchizacja 16
1.3.3. Formalizacja 18
1.3.4. Specjalizacja 20
1.4. Współczesne koncepcje organizacji 21
1.4.1. Organizacje uczące się 21
1.4.2. Organizacje sieciowe 22
1.4.3. Organizacje wirtualne 22
1.4.4. Organizacje fraktalne 23
1.4.5. Organizacje hipertekstowe 24
1.5. Znaczenie technologii informatycznej w organizacji 24

Rozdział 2. Rola menedżera we współczesnej organizacji 27
2.1. Funkcje pracy menedżera 27
2.2. Kompetencje menedżera 30
2.3. Zarządzanie i przywództwo 37
2.4. Pozyskiwanie i rozwijanie kadry menedżerskiej w firmie 40
2.5. Rozwijanie i motywowanie menedżerów 44

Rozdział 3. Metodologiczne aspekty badań własnych 49
3.1. Cel oraz przedmiotowy i podmiotowy zakres badań 49
3.2. Metody prowadzenia badań 52
3.3. Zakres działalności oraz strategia działania badanej korporacji 53
3.4. Poziom i struktura zatrudniania 59

Rozdział 4. Analiza ról kierowniczych w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris SA w perspektywie strategicznych celów organizacji 67
4.1. Identyfikacja struktury organizacyjnej i organizacji pracy 67
4.2. Charakterystyka ról kierowniczych w badanej organizacji 72
4.3. Rozwijanie kompetencji organizacyjnych 74
4.4. Cele, środki oraz efekty motywowania menedżerów 77
4.5. Proponowane kierunki zmian w zakresie kształtowania kadry menedżerskiej 81

Zakończenie 84
Bibliografia 86
Spis wykresów 89
Spis tabel 90
Spis rysunków 91
ANEKS 92

Wstęp

Większość polskich szkoleń koncentruje się głównie na doskonaleniu zawodowym, a jeśli organizuje się szkolenia ogól¬ne, to dotyczą one takich zagadnień jak komunikacja, rozwiązywanie problemów, sposób autoprezentacji, zarządzanie czasem czy umiejętność negocjacji. Kryje się za tym domniemanie, że sukces przedsiębiorstwa gwarantują kompetencje zawodowe oraz umiejętności i techniki zachowania pracowników zajmujących kluczowe stanowiska. Jedna osoba może nauczyć drugą kierowania, że jest to tylko kwestia czasu. Doprowadza to niektórych do przekonania, że ukończenie szkoły biznesu czy udział w seminarium zapewni umiejętność skutecznego prowadzenia innych do sukcesu.

Warto w tym miejscu podkreślić znaczenie kształtowania kadry menedżerskiej w korporacji międzynarodowej, gdyż stanowią oni mechanizm napędowy funkcjonowania firmy.
Kierowanie jest sztuką, która rozwija się i wznosi na coraz wyższe poziomy mistrzostwa. Jest bardziej funkcją charakteru niż umiejętnością, choć oba te czynniki są istotne. Sztuka ta podlega wpływom z zewnątrz, dostosowuje się do realiów, ale przede wszystkim zależy od tego, co znajduje się we wnętrzu osoby, która ją uprawia – jest ekspresją jej charakteru. Stąd sztuki kierowania nie można się nauczyć na seminarium. Liderem nie można stać się też w ciągu jednej nocy po nominacji na kierownicze stanowisko. Są liderzy posiadający cechy charakteru wystarczające, by pociągnąć za sobą innych, ich umiejętności jednak stale się rozwijają podczas ciągłego podejmowania decyzji, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Tym, o co trzeba zadbać w procesie kształtowania liderów, jest zatem przede wszystkim charakter, a potem – rzeczywiście – pewne konkretne umiejętności. Widać tu od razu braki w szkoleniach kadry kierowniczej, które opierają się na doskonaleniu osobowości, czyli manifestowanego, zmiennego zachowania, objawianego często na użytek innych. Charakter, w przeciwieństwie do osobowości, jest zespołem zachowań i odczuć trwalszych, takich, które ujawniają się także wtedy, gdy nikt nas nie widzi i nigdy się nie dowie o naszym zachowaniu. Osobowość, charakter i umiejętności tworzą się na gruncie świadomości. To ona jest podstawą, na której wyrastają dwa ramiona trójkąta będącego nie tylko zawodową ekspresją danego człowieka; decyduje ona także o naszej zdolności kierowania. Świadomość jest umysłową reprezentacją istniejącej rzeczywistości, zbiorem wyobrażeń i przekonań o wszystkim, co w niej zachodzi, sposobem pojmowania człowieka i jego roli we wszechświecie. Wyrastają z niej nasze przekonania, postawy i pragnienia. Jest źródłem naszej autentycznej wiedzy o świecie, ostateczną przyczyną postaw i działania.

Można zdobyć pewne umiejętności bez dotykania świadomości, ale nabywanie nowych cech charakteru bez jej zmiany jest potężnym wyzwaniem. Nawet jeśli zakończy się sukcesem, pochłonie znacznie więcej wysiłku i będzie mniej trwałe niż zmiana charakteru i opanowanie umiejętności, będące wynikiem nowych danych wprowadzonych do świadomości. To zatem, co potrzebne jest liderowi, to właściwa świadomość siebie i świata. Dlatego głównie o tym traktuje ta praca. Podaje także kilka technik i sposobów działania, ale przede wszystkim tworzy nową świadomość, która stanie się podstawą do kształtowania siebie i innych.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia jakim jest kształtowanie kadry menadżerskiej w korporacji międzynarodowej.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są klasyczne i współczesne koncepcje organizacji, a więc: koncepcje organizacji (definicje, metafory), zmiany w definiowaniu otoczenia organizacji, klasyczne parametry diagnozowania organizacji, centralizacja, hierarchizacja, formalizacja, specjalizacja, współczesne koncepcje organizacji, organizacje uczące się, organizacje sieciowe, organizacje wirtualne, organizacje fraktalne, organizacje hipertekstowe oraz znaczenie technologii informatycznej w organizacji.

W drugim rozdziale przedstawiona jest rola menedżera we współczesnej organizacji, a więc: funkcje pracy menedżera, kompetencje menedżera, zarządzanie i przywództwo, pozyskiwanie i rozwijanie kadry menedżerskiej w firmie oraz rozwijanie i motywowanie menedżerów.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są metodologiczne aspekty badań własnych, a więc: cel oraz przedmiotowy i podmiotowy zakres badań, metody prowadzenia badań, zakres działalności oraz strategia działania badanej korporacji oraz poziom i struktura zatrudniania.

W czwartym rozdziale dokonana jest analiza ról kierowniczych w badanej firmie w perspektywie strategicznych celów organizacji, a więc: identyfikacja struktury organizacyjnej i organizacji pracy, charakterystyka ról kierowniczych w badanej organizacji, rozwijanie kompetencji organizacyjnych, cele, środki oraz efekty motywowania menedżerów oraz proponowane kierunki zmian w zakresie kształtowania kadry menedżerskiej.

Szkolenia i oceny pracownicze. Doświadczenia Firmy X

Wstęp 2

Rozdział I. Człowiek i jego rozwój w strukturze organizacji 4
1.1. Istota organizacji, przedsiębiorstwa 4
1.2. Miejsce i rola zasobów ludzkich w strukturze organizacji 11
1.3. Szkolenia i ich znaczenie w rozwoju zasobów ludzkich w organizacji 14
1.3.1. Pojęcie szkoleń 14
1.3.2. Rodzaje szkoleń 16
1.3.3. Funkcje szkoleń 18
1.3.4. Znaczenie szkoleń w rozwoju zasobów ludzkich 20

Rozdział II. Metodologia badań własnych 23
2.1. Przedmiot i cel badań 23
2.2. Problemy badawcze i hipotezy 26
2.3. Metody, techniki, narzędzia badawcze 29
2.4. Organizacja i przebieg badań 33

Rozdział III. Szkolenia i oceny pracownicze. Doświadczenia Firmy X 35
3.1. Charakterystyka Firmy X 35
3.1.1. Historia 35
3.1.2. Struktura organizacyjna 36
3.1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi 38
3.2. Wyniki badań własnych 40
3.3. Podsumowanie i wnioski 55

Zakończenie 59
Bibliografia 61
Spis tabel 64
Spis rysunków 65
Spis wykresów 66

ANEKS 1 67
ANEKS 2 71

Wstęp

Współcześnie coraz więcej funkcjonujących na rynku firm coraz wyraźniej zaczęło dostrzegać potrzebę i znaczenie szkoleń. Trend ten nadszedł wraz z nadejściem zmian gospodarczych po roku 1989, kiedy to firmy polskie uczyły się funkcjonowania w nowych warunkach ekonomicznych. Wprawdzie rynek szkoleń rozwijał się już wcześniej, jednak nowa sytuacja polityczna i gospodarcza zwłaszcza rozwój firm prywatnych i przekształcenia własnościowe przyczyniła się do dynamicznego wzrostu zapotrzebowania na szkolenia. Dzisiaj to duży i ciągle rozwijający się obszar działania firm, instytucji prowadzących szkolenia i samych trenerów.

Nieustanne zmiany wymagań wobec pracowników przemysłu i handlu znajdują swe naturalne odzwierciedlenie w pracy działów szkoleń oraz w programach szkoleniowych i rozwojowych. Ludzie, którzy planują, projektują, nadzorują programy, są ich autorami lub zajmują się szkoleniem, zdają sobie oczywiście sprawę, że nowe umiejętności, sposoby działania i procedury wymagają zupełnie nowych programów lub zmiany już istniejących. Jednakże bardzo często zdarza się, że szkolenie jest opracowywane zbyt pospiesznie lub w nieodpowiedni sposób i nie przynosi zamierzonych rezultatów.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy stanowi wstęp do dalszych rozważań – jest to teoretyczna część niniejszej pracy. Z kolei dwa kolejne rozdziały to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym przedstawiono charakterystykę człowieka i jego rozwój w strukturze organizacji. Rozważania rozpoczęto od przybliżenia istoty organizacji, przedsiębiorstwa oraz miejsca i roli zasobów ludzkich w strukturze organizacji. Następnie omówiono szkolenia i ich znaczenie w rozwoju zasobów ludzkich w organizacji, wyszczególniając przy tym pojęcie, rodzaje oraz funkcje szkoleń. Kończąc rozdział ukazano znaczenie szkoleń w rozwoju zasobów ludzkich.

W rozdziale drugim zaprezentowano metodologię badań własnych. Omówiono kolejno przedmiot i cel badań, problemy badawcze oraz przedstawiono hipotezy. Następnie dokonano ogólnej charakterystyki metod, technik i narzędzi badawczych. Pod koniec rozdziału przedstawiono organizację i przebieg badań.

W rozdziale trzecim dokonano analizy szkolenia i ocen pracowniczych na przykładzie doświadczeń firmy X. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia charakterystyki firmy X przybliżając jej historię, strukturę organizacyjną oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. W końcowej części rozdziału trzeciego ukazano wyniki badań własnych oraz podsumowania i wnioski z przeprowadzonej analizy.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne badanej firmy X oraz informacje uzyskane na podstawie badania ankietowego.

Konflikty w pracy

praca podyplomowa, 25 stron

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. PROBLEMATYKA KONFLIKTU W LITERATURZE 4
1.1. Ogólna charakterystyka konfliktu w organizacji 4
1.1.1. Pojęcie konfliktu 4
1.1.2. Źródła konfliktów w organizacji 4
1.1.3. Rodzaje konfliktów w organizacji 6
1.1.4. Postawy wobec konfliktów 6
1.1.5. Dynamika i fazy konfliktów 7
1.2. Style reagowania na konflikt w organizacji 9
1.3. Kierowanie konfliktem w organizacji 12
1.3.1. Style kierowania konfliktem w organizacji 12
1.3.2. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów 13
1.3.3. Nowoczesne metody kierowania konfliktem w organizacji 16

ROZDZIAŁ II. PRZYCZYNY I SKUTKI KONFLIKTÓW W PRACY- ANALIZA BADAŃ WŁASNYCH 18
2.1. Teren badań 18
2.2. Cel badań i hipoteza badawcza 18
2.3. Metoda badań 18
2.4. Problemy badawcze 18
2.5. Badana grupa 19
2.6. Organizacja i przebieg badań 19
2.7. Analiza wyników badań i wnioski 19

ZAKOŃCZENIE 23
BIBLIOGRAFIA 24
SPIS RYSUNKÓW I WYKRESÓW 25
ANEKS 26

WSTĘP

Konfliktem nazywa się proces, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów (zaspokojenia potrzeb, realizacji interesów), przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych. Konfliktem są wszelkie przejawy zmagań czy walki między ludźmi, których celem jest nie tylko zdobycie (względnie utrzymanie) posiadania środków produkcji, ale także pozyskanie, neutralizacja, a nawet eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika. Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowanie odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Celem pracy jest przestawienie zagadnienia konfliktów w pracy i metod ich likwidowania. Praca składa się z dwóch rozdziałów.

W pierwszym rozdziale zaprezentowana jest ogólna charakterystyka konfliktu w organizacji, a więc: pojęcie konfliktu, źródła konfliktów w organizacji, rodzaje konfliktów w organizacji, postawy wobec konfliktów, konflikt interpersonalny a międzygrupowy, dynamika i fazy konfliktów oraz style reagowania na konflikt w organizacji, jak również i kierowanie konfliktem w organizacji, a więc: style kierowania konfliktem w organizacji, tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów oraz nowoczesne metody kierowania konfliktem w organizacji.

W drugim rozdziale dokonana jest analiza badań własnych w zakresie przyczyn i skutków konfliktów w pracy. Rozdział zawiera również opis terenu badań, cel badań i hipotezę badawczą, metodę badań, problemy badawcze, opis badanej grupy, organizację i przebieg badań.

Motywowanie pracowników a wydajność pracy w przedsiębiorstwie

Wstęp 2

Rozdział 1. Koncepcje systemu motywowania w przedsiębiorstwie 4
1.1. Trzy spojrzenia na pracę i problematykę motywowania do pracy 4
1.2. Tradycyjne koncepcje systemu motywowania 6
1.3. Nowoczesne koncepcje motywowania 8

Rozdział 2. Płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego w przedsiębiorstwie 13
2.1. Pojęcie płacy i systemu wynagradzania 13
2.2. Funkcje i formy płac 15
2.3. Zasady motywacji płacowej 18
2.4.Uwarunkowania systemu wynagradzania 21

Rozdział 3. Efekty płacowego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie Dachland 24
3.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa Dachland 24
3.2. Cele i metoda badania 25
3.3. Charakterystyka próby badawczej 27
3.4. Analiza wyników badań 29

Zakończenie 39
Bibliografia 40
Spis wykresów i rysunków 42
Spis tabel 43
Aneks. Kwestionariusz ankiety 44

Wstęp

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Celem pracy jest analiza współzależności systemu motywowania pracowników i wydajność pracy w przedsiębiorstwie Dachland.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są koncepcje systemu motywowania w przedsiębiorstwie, a więc: trzy spojrzenia na pracę i problematykę motywowania do pracy, tradycyjne koncepcje systemu motywowania oraz nowoczesne koncepcje motywowania.

W drugi rozdziale przedstawione są płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego w przedsiębiorstwie, a więc: pojęcie płacy i systemu wynagradzania, funkcje i formy płac, zasady motywacji płacowej oraz uwarunkowania systemu wynagradzania.

W trzecim rozdziale, przeprowadzono analizę efektu płacowego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie Dachland na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego.

Wybór analizy jako metody badawczej dokonany został z uwzględnieniem celu pracy. Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły prasowe i badania własne.

Kompetencje przedstawiciela handlowego w firmie X

Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) – istota i zakres pojęcia 4
1.1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.1. Cechy zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.2. Modele zarządzania zasobami ludzkimi 11
1.1.3. Zadania zarządzania zasobami ludzkimi 15
1.1.4. Trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi 19
1.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich 23

Rozdział II. Kompetencje 27
2.1. Pojęcie kompetencji 27
2.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach 37

Rozdział III. Metodyka badań własnych 41
3.1. Teren badań 41
3.2. Przedmiot i cel badań 43
3.3. Problemy i hipotezy badawcze 45
3.4. Metody i techniki badawcze 50
3.5. Organizacja i przebieg badań 54
3.6. Osoby badane 55

Rozdział IV. Pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych 57
4.1. Opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego 57
4.2. Istota kompetencji przedstawiciela handlowego 61
4.2.1. Aspekt osobowościowy 61
4.2.2. Stworzenie efektywnej bazy kontaktów 63
4.2.3. Dynamika budowania sieci kontaktów 64
4.2.4. Działalność grup kontaktów 67
4.2.5. Kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy 68
4.3. Kompetencje zawodowe 72
4.3.1. Wiedza 72
4.3.2. Umiejętności 73
4.3.3. Motywacja 74
4.3.4. Postawy 75
4.3.5. Osobowościowe 76

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy 78
Bibliografia 80
Spis rysunków 84
Spis tabel 85
Załącznik 86

Wstęp

Celem pracy jest zaprezentowanie kompetencji przedstawiciela handlowego w Firmie X. Powodem wyboru takiego tematu pracy jest to, iż tematyka kompetencji jest ciekawym zagadnieniem oraz to, że to właśnie zadania w pracy są dla pracownika podstawowym i w zasadzie jedynym polem wykorzystania kompetencji. Ze swojej natury pole to jest ściśle wyznaczone i ograniczone, dlatego też wynika z tego wniosek, że możliwości wykazywania kompetencji także są ograniczone do tego pola działania. Warto pamiętać, że uaktywnienie kompetencji jest możliwe tylko przy odpowiednio sformułowanych zakresach odpowiedzialności i możliwości działania.

Niewykorzystany potencjał nie stanowi kompetencji, bo poprzez brak możliwości wykorzystania go w wykonywaniu określonych zadań nie może on przynieść mierzalnych wyników. Kompetencje są bowiem wyrażane poprzez działanie, a żeby zaistnieć, muszą mieć określone mierzalne wyniki. Nie znaczy to bynajmniej, że nie należy rozwijać potencjału kompetencyjnego pracowników. Wprost przeciwnie – potencjał kompetencyjny powinien być na możliwie najwyższym poziomie. Niestety niewykorzystany potencjał pracowników zostaje zmarnowany, gdyż nie zostaje przekształcony w działania i wyniki. Dlatego też należy taki potencjał rozwijać i co więcej – wykorzystywać – poprzez przydzielanie pracownikom nowych lub dodatkowych zadań.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest zarządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, cechy zarządzania zasobami ludzkimi, modele zarządzania zasobami ludzkimi, zadania zarządzania zasobami ludzkimi, trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich.

W drugim rozdziale zaprezentowane jest pojęcie kompetencji oraz zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach.

Trzeci rozdział to metodyka badań własnych, a więc: teren badań, przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody i techniki badawcze, organizacja i przebieg badań oraz osoby badane.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych, a więc: opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego, istota kompetencji przedstawiciela handlowego, aspekt osobowościowy, stworzenie efektywnej bazy kontaktów, dynamika budowania sieci kontaktów, działalność grup kontaktów, kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy, jak również kompetencje zawodowe takie jak wiedza, umiejętności, motywacja, postawy, osobowościowe.

Oczywiste zdaje się, że czasem pracownicy mają możliwość wykonywania zadań niestandardowych i dodatkowych, które umożliwiają wykazanie przez pracowników ukrytego potencjału kompetencyjnego, pokazując go przede wszystkim pracodawcom. W codziennej pracy jednakże kompetencje pojawiają się w polu działania, jakie dla pracownika stanowią zadania w pracy.

Istotne jest także to, iż to od motywów zależy, czy cechy kompetencyjne zostaną przełożone na odpowiednie działania, czy będą tylko biernym zasobem wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika. Motywy mają w ujęciu kompetencyjnym charakter uniwersalny, to znaczy, że mogą mieć wpływ na zaistnienie wielu różnych kompetencji. Z uniwersalności tej płynie szczególna wartość motywów działania dla możliwości zaistnienia kompetencji. Brak istnienia określonego motywu działania może przekreślać możliwość przekształcenia istniejących już właściwości kompetencyjnych w działania przynoszące określone korzyści. Pracodawca może i powinien stymulować rozwój motywów działania, wykorzystując wszelkie możliwe środki i narzędzia motywacyjne. Przejawem działania pod wpływem kompetencji są określone zachowania, nazywane rezultatami behawioralnymi. Kompetencje muszą pozwalać przewidywać rzeczywiste zachowania. Kompetencje nie są „biernym” zasobem wiedzy, umiejętności i postaw ludzi. Przeciwnie – są zasobem „aktywnym” – a więc przejawiają się jedynie w zachowaniach pracowników pozwalających stwierdzić wykorzystywanie tych kompetencji.

Współczesne wyzwania gospodarki wymagają uwzględniania w działaniach organizacji jakościowego aspektu kapitału ludzkiego wyrażonego poprzez cechy pracowników, ich zdolności uczenia się, czy wreszcie motywację do dzielenia się wiedzą i informacjami z innymi. Wykorzystanie tych kategorii w zarządzaniu zasobem ludzkim wymaga zastosowania kryteriów nie tylko kwalifikacyjnych, ale również kompetencyjnych. Kompetencje są obecnie najlepszą miarą jakościową kapitału ludzkiego.

Formy motywowania pracowników w banku X

Wstęp 3

Rozdział I. Istota i pojęcie motywacji 5
1.1. Definicja motywacji 5
1.2. Prekursorzy i przedstawiciele szkoły behawioralnej 7
1.3. Przedmiot i zakres badań zachowań organizacyjnych 12
1.4. Model motywacji pracowników 19
1.5. Teorie motywacji 23

Rozdział II. Systemy motywacji w organizacjach 26
2.1. Praca i problematyka motywowania do pracy 26
2.2. Tradycyjne modele systemu motywowania 28
2.3. Nowoczesne koncepcje motywowania 32
2.4. Sposoby diagnozowania systemu motywowania 39

Rozdział III. Formy motywacji 47
3.1. Płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego 47
3.2. Kontrakty menedżerskie jako narzędzie motywowania kierownictwa i specjalistów 54
3.3. Szkolenia jako formy motywacji 61
3.4. Motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy 64

Rozdział IV. Badanie form motywowania pracowników w banku X 68
4.1. Wprowadzenie metodologiczne 68
4.2. Problemy i hipotezy badawcze 69
4.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 76
4.4. Organizacja i przebieg badań 81

Rozdział V. Formy motywowania pracowników w Banku X 83
5.1. Charakterystyka Banku X 83
5.2. Wyniki badań 85
5.3. Podsumowanie i wnioski z badań 101

Zakończenie 104
Bibliografia 106
Spis tabel 111
Spis rysunków 112
Spis wykresów 113
ANEKS 114

Wstęp

Ludzkie motywacje są skomplikowane, a nawet zawiłe i trudno je klasyfikować do jednego modelu czy tworzyć jeden uniwersalny model lub wymyślić jedną uniwersalną teorię. Ale jakiekolwiek podejścia cząst­kowe, fragmentaryczne, bardziej ogólne czy szczegółowe w sumie przyczyniają się do większego zrozumienia tej skomplikowanej materii i problemu. Motywacja jako pojęcie ogólne zawiera się w słowach: „intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś”. Wszystkie te odczucia wyzwalają w człowieku gotowość do realizowania określonych celów, która może wynikać z uprzedniej analizy lub jest mniej uświadamiana. Motywacja powstaje, gdy człowiek czegoś potrzebuje i ma możliwość zaspokojenia potrzeby przez określoną aktywność oraz gdy zaistnieją warunki do powodzenia podjętych działań.

Życie człowieka bez motywacji nie miałoby sensu. Ludzie chcą dbać o zdro­wie, uczyć się, być sytymi, mieć gdzie mieszkać, pracować. Motywacja wprawia człowieka w ruch i skłania go do różnych działań, w zależności od tego, jaki cel chce osiągnąć. Działania mogą być jednorazowe, wymagać małego lub większego wysiłku, powtarzalne czy ciągłe, np. praca zawodowa, obowiązki w życiu osobis­tym czy rodzinnym. Motywacja stanowi chęć robienia czegoś, wynikająca z we­wnętrznych motywów. Jest to więc suma wszystkiego, co popycha do działania. Powstaje jako impuls na niezaspokojoną potrzebę. Motywacja zatem obejmuje zespół czynników natury psychicznej, umysłowej i fizjologicznej człowieka uruchamiających i organizujących zachowanie człowie­ka ukierunkowane na osiągnięcie konkretnego celu. Człowiek może sam siebie motywować lub być motywowany przez innych – rodzinę, pracodawcę, przyjaciół.

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawan­sowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Celem pracy jest zaprezentowanie form motywowania pracowników w banku X.

Praca składa się z pięciu rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest istota i pojęcie motywacji, a więc: definicja motywacji, prekursorzy i przedstawiciele szkoły behawioralnej, przedmiot zachowań organizacyjnych, model motywacji pracowników oraz teorie motywacji.

W drugim rozdziale przedstawione są systemy motywacji w organizacjach, a więc: praca i problematyka motywowania do pracy, tradycyjne modele systemu motywowania, nowoczesne koncepcje motywowania oraz sposoby diagnozowania systemu motywowania.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są formy motywacji, a więc: płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego, kontrakty menedżerskie jako narzędzie motywowania kierownictwa i specjalistów, szkolenia jako formy motywacji oraz motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy.

Czwarty rozdział zawiera badanie form motywowania pracowników w banku X, a więc: wprowadzenie metodologiczne, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze oraz organizacja i przebieg badań.

W piątym rozdziale przedstawiona jest charakterystyka banku X oraz wyniki badań, jak również podsumowanie i wnioski z badań.

Praca napisana została w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu oraz badania własne.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwyk­le istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowa­nia, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

System motywowania pracowników w instytucji publicznej

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. TEORIA MOTYWOWANIA W ZARZĄDZANIU PERSONELEM. 5
1.1. Istota i rola motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi 5
1.2. Rodzaje motywacji i jej typy 10
1.3. Teorie motywacji 14
1.4. Systemy motywacji 24
1.5. Zalety i wady systemów motywacyjnych 29

ROZDZIAŁ II. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE FUNKCJONOWANIE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO 34
2.1. Znaczenie struktury organizacyjnej dla systemów motywacyjnych 34
2.2. Funkcja opisów i wartościowania stanowisk pracy dla motywacji 39
2.3. Grupy i zespoły robocze 46
2.4. Wynagrodzenie jako element systemu motywacyjnego 49
2.5. Miejsce motywowania pozapłacowego w systemie motywacji 52

ROZDZIAŁ III. METODOLOGIA BADAŃ WŁASNYCH 56
3.1. Przedmiot i cel badań 56
3.2. Problemy i hipotezy badawcze 58
3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 61
3.4. Teren i organizacja badań 63

ROZDZIAŁ IV. CHARAKTERYSTYKA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W URZĘDZIE MARSZAŁKOWSKIM W ŁODZI 66
4.1. Charakterystyka badanej instytucji 66
4.2. Struktura organizacyjna 67
4.3. Motywacyjne formy organizacji pracy w świetle badań własnych 70
4.4. Wnioski z przeprowadzonych badań 97

ZAKOŃCZENIE 100
BIBLIOGRAFIA 106
SPIS RYSUNKÓW 110
SPIS SCHEMATÓW 111
SPIS TABEL 112
SPIS WYKRESÓW 113
ANEKS 115
ZAŁĄCZNIKI 122

WSTĘP

Minęły już czasy, kiedy zarządzano ludźmi poprzez zwykłe przekazywanie im poleceń. Pracownicy są dziś bardziej niż kiedyś wymagający w stosunku do przełożonych. Pragną wiedzieć, co się dzieje w firmie, cenią sobie konsultowanie się z nimi – chcą być zaangażowani. Pragną, by efekty ich pracy przedstawiały sobą wartość dla firmy, sami zaś odnajdują w tym przyjemność oraz satysfakcję. Spełnienie takich warunków jest niezbędne dla zadowolenia pracowników i właściwego wykonywania pracy. Dlatego, jeżeli prawidłowo umotywuje się ludzi, będą oni działali skuteczniej (a z całą pewnością skuteczniej niż w sytuacji, gdy odczują nieprzyjazne nastawienie menedżera). Bodźcem do takiego postępowania jest fakt, iż umotywowany zespół skuteczniej realizuje postawione mu cele, a to dobrze świadczy o zarządzającym nim menedżerze.

Motywacja pracowników w instytucji publicznej ma istotne znaczenie. Zwiększa sprawność, skuteczność oraz wydajność; rośnie także prawdopodobieństwo realizacji postawionych celów. W odwrotnej sytuacji zwiększa się czasochłonność zarządzania, potrzebne jest nieustanne kontrolowanie, narastają konflikty i ogólny chaos, co staje się udziałem zespołu przechodzącego kryzys motywacyjny (nie wyłączając menedżera). Słowem, część energii oraz zaangażowania jest marnotrawiona. Brak motywacji w grupie pracowników może doprowadzić do pojawienia się szkodliwych tendencji takich jak zwiększenia liczby nieobecności, marnotrawienia czasu – na przerwy, dyskusje (niezwiązane z pracą) oraz prywatne sprawy (od telefonowania do znajomych do przeglądania stron internetowych), plotkarstwa lub, co gorsze, powstawania szkodliwych pogłosek lub przeszkadzania innym, działań na szkodę firmy (przykładem może być żądanie zwrotu nieponiesionych wydatków), kwestionowania polityki firmy, biurokracji, oraz do zmniejszenia: należytych starań, a przez to do obniżenia jakości pracy, tempa pracy, chęci brania na siebie odpowiedzialności, kreatywności, punktualności (przykładem może być spóźnianie się na spotkania lub szukanie powodów dla wcześniejszego wyjścia z pracy), uwagi (przykładem może być brak reakcji na polecenia menedżera, co prowadzi do błędów) oraz troski o kulturę organizacji. Lista powyższa nie jest z pewnością pełna. Najważniejsze są szczegóły, a każda kombinacja symptomów choroby jest możliwa. Efekt netto dla firmy jest jasny i oczywisty, podobnie jak oczywista jest zależność między niską motywacją zespołu i trudniejszym zarządzaniem.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucji publicznej jest procesem o istotnym znaczeniu. Jeżeli menedżer kieruje zespołem ludzi, to ich nadzorowanie jest czasochłonne; wymaga także dużej rozwagi oraz odpowiednich starań. Nie ma znaczenia, czy zespół składa się z kilku pracowników, czy stanowi cały personel firmy, zasady pozostają te same. Te same pozostają także środki oceny efektów. Umiejętności menedżerskie będą oceniane nie po efektach czynności, które osobiście wykonuje kierownik, co jest niewątpliwie ważne, lecz przede wszystkim po łącznym efekcie działań kierownika oraz jego zespołu – wszystkich i każdego z osobna. Nie ulega zaś wątpliwości, że ludzie, którzy mają dobrą motywację, pracują lepiej.
Celem pracy jest przedstawienie motywacyjnych form organizacji pracy w instytucji publicznej, jaką jest Urząd Marszałkowski w Łodzi.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest teoria motywowania w zarządzaniu personelem – krytyka podejścia indywidualistycznego, a więc: istota i rola motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, rodzaje motywacji i jej typy, zalety i wady systemów motywacyjnych, teorie motywacji oraz systemy motywacji.

W drugim rozdziale przedstawione jest są czynniki determinujące funkcjonowanie systemu motywacyjnego, a więc: znaczenie struktury organizacyjnej dla systemów motywacyjnych, funkcja opisów i wartościowania stanowisk pracy dla motywacji, grupy i zespoły robocze, formy płac w zespołach roboczych oraz motywowanie pozapłacowe w zespołach roboczych.

Trzeci rozdział to metodologia badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze oraz teren i organizacja badań.

W czwartym rozdziale dokonana jest charakterystyka funkcjonowania systemu motywacyjnego w instytucji publicznej, a więc: charakterystyka badanej instytucji, struktura organizacyjna, motywacyjne formy organizacji pracy w świetle badań własnych oraz wnioski z przeprowadzonych badań.

Istota i wyznaczniki efektywnego systemu oceniania

Wstęp 2

Rozdział 1. Prawidłowości związane z procesem oceniania pracowników 4
1.1.Problematyka ocen pracowniczych w teorii zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2.Czynniki wpływające na projektowanie procesu oceny 9
1.3.Cechy poprawnego oceniania 11
1.4.Typowe błędy występujące w ocenie pracowników 16

Rozdział 2. Struktura i atrybuty efektywnego systemu oceniania 24
2.1. Pojęcie i cechy efektywnego systemu oceniania 24
2.2. Cele i kryteria oceniania 31
2.3. Formy, metody i techniki oceniania 38
2.4. Podmioty uczestniczące w procesie oceniania 42

Rozdział 3. Skuteczność systemu oceniania w opinii pracowników firmy X 45
3.1. Cele, zadania i zasoby ludzkie firmy X 45
3.2. Metodologiczne podstawy badań 47
3.3. Wpływ oceniania na wysokość wynagrodzeń pracowniczych 53
3.4. Związek ocen pracowniczych z rozwojem zawodowym personelu 57
3.5. Rola ocen pracowniczych w pobudzaniu motywacji do pracy 60

Zakończenie 65
Bibliografia 67
Spis wykresów 70
Spis tabel 71
Spis rysunków 72
ANEKS 73

Wstęp

Czy tworzenie systemów ocen pracowników przedsiębiorstwa można uznać za działanie racjonalne? Odpowiedź wcale nie jest jednoznaczna. Trudno znaleźć zagadnienie, które wywołuje tak silne emocje, skłaniając do wypowiadania najbardziej nawet skrajnych poglądów. Możemy oczywiście zrezygnować z idei oceniania pracowni­ków, natychmiast jednak pojawia się pytanie, na jakiej podstawie podej­mować decyzje dotyczące kształtowania systemów wynagrodzeń, polity­ki szkoleniowej, tworzenia ścieżek kariery itp.?

Czyżby oznaczało to, iż wszystkim pracownikom powinniśmy płacić tyle samo, wysyłać ich na identyczne szkolenia? Nie sądzę, aby pogląd taki znalazł szersze grono zwolenników. Ponieważ nic nie wskazuje na to, aby w najbliższym czasie pojawiło się praktyczne rozwiązanie pozwalające zastąpić system ocen pracowni­ków, wydaje się, że pytanie powinno brzmieć nie „czy oceniać?”, lecz „jak oceniać?”. Jak oceniać pracowników, aby całe przedsięwzięcie nie stało się źródłem konfliktów między przełożonymi a podwładnymi, przy­czyną różnych irracjonalnych zachowań, powodem niszczenia „ducha” pracy zespołowej, zaniku motywacji u pracowników? Warunkiem sukcesu jest staranne przygotowanie rozwią­zań w pełni uwzględniających specyfikę działania konkretnego przedsię­biorstwa. Nie oznacza to oczywiście, że nie warto korzystać z doświadczeń in­nych. Warto zauważyć, iż możliwe jest opracowanie takiego systemu ocen okresowych, który uła­twia otwartą politykę informacyjną, wzmacnia motywację pracowników, przyczyniając się do sukcesu firmy.

Celem pracy jest zaprezentowanie istoty i wyznaczników efektywnego systemu oceniania pracowników na przykładzie firmy X.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są prawidłowości związane z procesem oceniania pracowników, a więc: problematyka ocen pracowniczych w teorii zarządzania zasobami ludzkimi, czynniki wpływające na projektowanie procesu oceny, cechy poprawnego oceniania oraz typowe błędy występujące w ocenie pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest struktura i atrybuty efektywnego systemu oceniania, a więc: pojęcie i cechy efektywnego systemu oceniania, cele i kryteria oceniania, formy, metody i techniki oceniania oraz podmioty uczestniczące w procesie oceniania.

W trzecim rozdziale przedstawiona jest skuteczność systemu oceniania w opinii pracowników firmy X, a więc: cele, zadania i zasoby ludzkie firmy X, metodologiczne podstawy badań, wpływ oceniania na wysokość wynagrodzeń pracowniczych, związek ocen pracowniczych z rozwojem zawodowym personelu oraz rola ocen pracowniczych w pobudzaniu motywacji do pracy.

Problematyka oceniania pracowników jest jednym z kluczowych elementów, a za­razem narzędziem zarządzania kadrami. Wyniki ocen pracowników są składni­kiem analizy i diagnozy potencjału kadrowego organizacji, niezbędnego do okre­ślania strategii personalnej, budowania planów kadrowych oraz wykorzystywanego do kontroli funkcji personalnej. Kandyda­tów do pracy ocenia się już na wejściu do firmy w trakcie selekcji i wprowadzenia do pracy.

Ocenianie pracowników jest elementem stymulowania za­chowań podwładnych w procesie kierowania ludźmi i motywowania. Wyniki ocen stanowią podstawę określania potencjału rozwojowego pracownika oraz jego potrzeb szkoleniowych, a także podejmowania decyzji o przemieszczeniach pracowników w organizacji i kontrolowania przebiegu rozwo­ju zawodowego. Efektem oceniania mogą być również decyzje o zwol­nieniach pracowniczych. Przebieg procesu oceny wywiera wpływ na kształtowanie się stosunków pracy i komunikację społeczną w organi­zacji. Procedura prowadzenia ocen pracowniczych jest elementem organizacji funkcji personalnej. Z zestawienia tego wynika, iż bez oceniania pracowników nie byłaby możliwa sprawna realizacja funkcji personal­nej.

Najogólniej rzecz ujmując, ocenianie pracowników jest to wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań, istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej. Istota procesu oceniania polega na określeniu celu i wzorca oceny, porównaniu elementów ocenianych do wzorcowych (ocena właściwa), dostarczeniu informacji zwrotnych ocenianym.

Ocena bieżąca odnosi się najczęściej do sposobu i jakości aktualnie wykony­wanej pracy. Jest ona elementem operacyjnego kierowania podległym zespołem pracowniczym. Dotyczy z reguły zachowań pracownika, czasami też odnosi się do efektów wykonania określonego zadania. Jej celem jest korygowanie bieżącej pracy podwładnych poprzez udzielanie wskazówek i uwag do sposobu wykony­wania zadań. Przy niesformalizowanym ocenianiu podwładnych nie formułuje się precyzyjnych wzorców oceny, przez co proces oceny właściwej jest bardziej zagro­żony wystąpieniem błędu subiektywnej interpretacji zdarzeń. Wnioski z tej oceny przełożony komunikuje na bieżąco podwładnym. Ta forma oceniania jest zupeł­nie wystarczającą w małych firmach, a jej skuteczność jest pochodną kultury oso­bistej kierownika i jego relacji z podwładnymi.

Konflikty w pracy i metody ich likwidowania

Wstęp 3

Rozdział I. Zarządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia 5
1.1. Różne ujęcia definicyjne zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) 5
1.2. Funkcje ZZL 13
1.3. Rodzaje kierowników w kontekście ZZL 16
1.4. Stosunki międzyludzkie a ZZL 19

Rozdział II. Konflikt – ujęcie teoretyczne 26
2.1. Istota konfliktu 26
2.2. Przyczyny konfliktu 31
2.3. Etapy konfliktu 36
2.4. Zakończenie konfliktu 42

Rozdział III. Konflikty w miejscu pracy w kontekście ZZL 44
3.1. Satysfakcja wynikająca z relacji w miejscu pracy 44
3.2. Brak zadowolenia i satysfakcji z pracy 46
3.3. Rola kierownicza a konflikty w miejscu pracy 48
3.4. Oblicza konfliktu w miejscu pracy 49

Rozdział IV. Metody likwidowania konfliktów w miejscu pracy 67
4.1. Budowanie porozumienia 67
4.2. Radzenie sobie z presją i manipulacją 69
4.3. Negocjacje nastawione na współpracę 73
4.4. Podsumowanie i wnioski 81

Zakończenie 84
Bibliografia 87
Spis tabel 90
Spis wykresów 91
Oświadczenie 92

Wstęp

Żeby dobrze rozumieć i rozwiązywać konflikty, warto dokładnie zdać sobie sprawę z ich znaczenia dla nas. Nie wszystkie spory są złem koniecznym, od którego chcemy się uwolnić. Niektóre bowiem przynoszą nam wiele korzyści. Spór, jaki wywołał Pasteur protestując przeciwko ogólnie przyjętym prawdom, spowodował ogromny przełom w naukach medycznych i biologicznych, byt czymś nad wyraz konstruktywnym. Brak zatargów i wątpliwości w gabinecie prezydenta Trumana zaowocował błędną decyzją. Często unikając konfliktu, a właściwie uciekając od nieprzyjemnych emocji, wysiłku, jakich wymaga kłótnia, pozostawia się wiele sytuacji nie rozwiązanych, zawieszonych, udaje się, że nie ma sprawy i wszystko jest w porządku. Zbuntowany młody człowiek czasami tylko w drodze konfliktu może uwolnić się od nadopiekuńczych rodziców i wziąć swój los w swoje własne ręce. Wyzyskiwani robotnicy niekiedy tylko strajkiem albo poprzez zbrojne starcia są w stanie uzyskać poprawę swojego losu. Konflikty są potrzebne, nieuniknione i naturalne wszędzie tam, gdzie jest więcej niż jeden człowiek. Przykłady można by mnożyć. Te historyczne, podane na wstępie niech uczą doniosłością i przerażają wielkością.

Konflikty są też tematem niniejszego opracowania, którego celem zasadniczym jest ukazanie istoty konfliktów w miejscu pracy oraz metod ich rozwiązywania.
Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zrządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia: różne ujęcia definicyjne zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), funkcje ZZL, rodzaje kierowników w kontekście ZZL oraz stosunki międzyludzkie a ZZL.

Rozdział drugi przedstawia konflikt – ujęcie teoretyczne: istota konfliktu, przyczyny konfliktu, etapy konfliktu, zakończenie konfliktu.

Rozdział trzeci to konflikty w miejscu pracy w kontekście ZZL: satysfakcja wynikająca z relacji w miejscu pracy, brak zadowolenia i satysfakcji z pracy, rola kierownicza a konflikty w miejscu pracy oraz oblicza konfliktu w miejscu pracy.

Rozdział czwarty to metody likwidowania konfliktów w miejscu pracy: budowanie porozumienia, radzenie sobie z presją i manipulacją, negocjacje nastawione na współpracę, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz żródła ze stron WWW i rozważania własne.