Archiwum kierunku Zarządzanie

prace dyplomowe z zarządzania – prace magisterskie i prace licencjackie z zakresu zarządzania

Projekt systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. POJĘCIE I ISTOTA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ 4
1.1. Definicja jakości 4
1.2. Rys historyczny idei jakości 6
1.3. Istota zarządzania jakością 12
1.4. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM 15
1.5. Przeszkody w realizacji zasad TQM 17

ROZDZIAŁ II. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE 28
2.1. Wybrane określenia systemu 28
2.2. Geneza i rozwój systemów zarządzania jakością 29
2.3. Tradycyjne systemy zarządzania jakością 43
2.4. Systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000 46
2.5. Systemy ISO 9000, a system TQM 50

ROZDZIAŁ III. ANALIZA RYNKU DRZEWNEGO W POLSCE 56
3.1. Tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny 56
3.2. Instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych 72
3.3. Stymulatory rynku drzewnego w Polsce 75
3.4. Rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce 77

ROZDZIAŁ IV. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE X 81
4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X 81
4.2. Profil działalności przedsiębiorstwa X 81
4.3. Polityka jakości w przedsiębiorstwie X 81
4.4. Planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X 81

ZAKOŃCZENIE 82
BIBLIOGRAFIA 86
SPIS TABEL 90
SPIS RYSUNKÓW 91
SPIS WYKRESÓW 92

WSTĘP

W sytuacji działania na wolnym rynku wielu przedsiębiorców zastanawia się nad możliwościami i sposobami poprawy efektywności swojego działania oraz zwiększenia konkurencyjności oferowanych produktów. Podstawą bytu każdego przedsiębiorcy jest zadowolony klient. Warunkiem uzyskania zadowolenia klienta jest spełnienie jego wymagań i oczekiwań.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na normach serii ISO 9000:2000 zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo, że nasze działania będą coraz bardziej skuteczne i efektywne oraz będą służyć pozyskiwaniu klientów.

I temu właśnie systemowi, jego opracowaniu, wdrożeniu i doskonaleniu jest poświęcona niniejsza praca.

W dzisiejszych czasach, zajmując się produkcją i zaspokajaniem potrzeb klientów, nic można uciec od polityki i globalnej gospodarki. Bardzo miłe i pociągające hasło z Wesela Stanisława Wyspiańskiego: Niech na całym świecie wojna, byle polska wieś zaciszna, byle polska wieś spokojna stało się anachronizmem.

W dobie komputerów, Internetu i handlu międzynarodowego świat stał się globalną wioską. W takich warunkach, zgodnie ze znanym hasłem informatyków kanadyjskich Trzeba myśleć globalnie, a działać lokalnie.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania projektu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to pojęcie i istota zarządzania przez jakość: definicja jakości, rys historyczny idei jakości, istota zarządzania jakością, filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM, przeszkody w realizacji zasad TQM.

Rozdział drugi to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie: wybrane określenia systemu, geneza i rozwój systemów zarządzania jakością, tradycyjne systemy zarządzania jakością, systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000, systemy ISO 9000, a system TQM.

Rozdział trzeci to analiza rynku drzewnego w Polsce: tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny, instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych, stymulatory rynku drzewnego w Polsce, rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce.

Rozdział czwarty to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X: ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X, profil działalności przedsiębiorstwa X, polityka jakości w przedsiębiorstwie X, planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Outsourcing formą zmian w przedsiębiorstwie Ambra

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania 3
1.1. Organizacja jako system 3
1.2. Funkcje zarządzania 4
1.3. Otoczenie organizacji 8
1.4. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 11
1.5. Przekształcanie organizacji 18
1.6. Obszary zmian w organizacji 20
1.7. Przyczyny zmian 22
1.8. Rodzaje zmian 23
1.9. Realizacja zmian – metody i techniki 25

Rozdział II. Outsourcing 31
2.1. Podłoże wprowadzania outsourcingu 32
2.2. Rodzaje outsourcingu 34
2.3. Zalety i wady outsourcingu 42
2.4. Etapy wprowadzania outsourcingu 46
2.5. Outsourcing w Polsce 51

Rozdział III. Działalność outsourcingowa w firmie Ambra 56
3.1. Charakterystyka firmy 56
3.2. Przekształcanie firmy – obszary zmian 63
3.3. Analiza i sposoby wprowadzania zmian 66
3.4. Uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu 68
3.5. Rezultaty zmian 69

Zakończenie 74
Bibliografia 76
Spis tabel 78
Spis rysunków 79

Wstęp

Outsourcing, rozważany z perspektywy strategicznej, jest dziś jedną z najważniejszych i dających największe korzyści metodologii biznesowych, umożliwia bowiem organizacjom wszelkiego typu pełne wykorzystanie swoich możliwości i osiągnięcie optymalnej efektywności oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów. Znaczenie strategicznego podejścia do problemu poszukiwania najlepszych źródeł zaopatrzenia w usługi jest coraz bardziej doceniane w sektorze prywatnym i publicznym w krajach wysoko rozwiniętych, a także coraz częściej w krajach rozwijających się.

Samo zastosowanie outsourcingu jednak nie oznacza jeszcze sukcesu. Niestety, są dowody na to, że wiele organizacji próbujących w ten sposób rozwiązać swoje problemy z zaopatrzeniem w usługi nie osiąga spodziewanych wyników, a bywa i tak, że wyniki w najmniejszym nawet stopniu nie przypominają tego, czego oczekiwano.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty outscorcingu jako formy zmian w przedsiębiorstwie. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania: organizacja jako system, funkcje zarządzania, otoczenie organizacji, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, przekształcanie organizacji, obszary zmian w organizacji, przyczyny zmian, rodzaje zmian i realizacja zmian – metody i techniki.

Rozdział drugi to outscorcing: podłoże wprowadzania outsourcingu, rodzaje outsourcingu, zalety i wady outsourcingu, etapy wprowadzania outsourcingu, outsourcing w Polsce.

Rozdział trzeci to działalność outsourcingowa w firmie Ambra: charakterystyka firmy, przekształcanie firmy – obszary zmian, analiza i sposoby wprowadzania zmian, uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu, rezultaty zmian.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Organizacja sprzedaży na przykładzie firmy z branży technika biurowa

Wstęp 3

Rozdział I. Teorie handlu a założenia marketingu 9
1.1. Organizacja działalności marketingowej a handel pozasklepowy i sektor B2B 9
1.1.1. Marketing w handlu pozasklepowym 12
1.1.2. Marketing w sektorze B2B 14
1.2. Istota handlu hurtowego 16
1.3. Istota handlu detalicznego 21

Rozdział II. Charakterystyka Przedsiębiorstwa XYZ 31
1.1. Działalność Firmy XYZ 31
1.2. Struktura zatrudnienia w Firmie XYZ 38
1.3. Struktura organizacyjna w Firmie XYZ 47

Rozdział III. Organizacja sprzedaży w Firmie XYZ 55
1.1. Organizacja sprzedaży i jej wpływ na efektywność w Firmie XYZ 55
1.2. Organizacja promocji sprzedaży 56
1.3. Umiejętności handlowe sprzedawców 70

Zakończenie 77
Bibliografia 82
Spis tabel i wykresów 84

Wstęp

Powodem wyboru tematu pracy odnośnie organizacji sprzedaży jest fakt, iż zagadnienie to jest niezwykle ważne, wiąże się z życiem gospodarczym i warto pogłębić ten aspekt, ponieważ handel stanowi główne ogniwo łączące produkcję z konsumpcją, a sprzedaż jest potwierdzeniem akceptowania przez finalnych nabywców zarówno wartości i satysfakcji dostarczanych przez produkty, jak i marketingowych kompetencji działania na rynku przez przedsiębiorstwa producentów, hurtowników i detalistów.

Zarządzanie sprzedażą jest szczególnie trudne – trudne z tego względu, że należy do nielicznych zadań menedżerskich, przy realizacji których menedżer rzadko widzi swoich pracowników. Jest to na ogół zarządzanie na dystans. Sytuacja ta znacznie utrudnia motywowanie i utrzymywanie odpowiedniego morale zespołu sprzedaży.

Organizacja sprzedaży, jako integralna część zarządzania marketingiem, jest wiedzą i praktyką działania na rynku. Dotyczy to m.in. zdolności pozyskiwania nabywców, dzięki produkcji zaspokajającej ich potrzeby, tworzeniu i organizowaniu handlu dla oferowania produktów we właściwym czasie i miejscach, motywowaniu pracowników oraz doskonaleniu ich umiejętności obsługiwania klientów i odnoszeniu sukcesów ze sprzedaży produktów i usług na krajowych i zagranicznych docelowych rynkach przedsiębiorstw.

Szczególnym sektorem jest sektor B2B. Sektor B2B Business-to-Business jest dziedziną, która ma jeszcze przed sobą niewątpliwie fazę dynamicznego wzrostu i nie ma żadnych wskaźników, które mogłyby sugerować, że będzie inaczej. Należy jednakowoż pamiętać, że istnieją czynniki, które w znaczny sposób mogą spowolnić bądź wręcz zahamować ten wzrost.

Należy do nich sceptyczne podejście do zwrotu z inwestycji w rynki B2B. Stopa zwrotu z inwestycji (Return On Investment – ROI) jest podstawowym wskaźnikiem sukcesu z punktu widzenia czysto ekonomicznego. To ona decyduje, które z nowych informatycznych technologii zostaną przyjęte pozytywnie w świecie biznesu. Efekty ankiety firmy Goldman Sachs, przeprowadzonej pośród personelu najwyższego szczebla zarządzającego w dużych, międzynarodowych korporacjach, sugerują, iż korporacje nie osiągnęły jeszcze pełni zaufania do inwestycji w sektor B2B. Ankietowani wskazywali niepewną stopę zwrotu jako podstawowy powód, dla którego nie są jeszcze zdecydowani na rozpoczęcie agresywnego inwestowania w tego typu rozwiązania. Należy zauważyć przy tym, że obawy te dotyczą opłacalności prowadzenia rynku B2B z punktu widzenia jego operatora, a nie samego uczestnictwa w rynkach w roli klienta.

Celem pracy jest próba odpowiedzi na pytanie, jak organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność. Zakres czasowy pracy obejmuje horyzont od 1997 roku do 2008 roku, gdyż analizowana firma powstała w 1997 roku i działa aż do dzisiejszego dnia. Natomiast zakres przestrzenny oddziaływania firmy to okrąg około 100 km od Poznania choć zdarzają się i klienci z miejscowości oddalonych znacznie dalej. Z kolei, zakres przedmiotowy to ceny, działania promocyjne (umiejętności handlowe sprzedawców) oraz dystrybucja. A zakres podmiotowy to firma XYZ.

Źródłami, które posłużyły do napisania pracy są źródła empiryczne oraz literatura polska i zagraniczna.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale omówione są zagadnienia związane z teorią sprzedaży, a więc: organizowanie działalności marketingowej, handel hurtowy oraz handel detaliczny. Handel we wszelkich formach jego występowania jest narzędziem wymiany towarowej. Handel bowiem to zawodowe pośrednictwo w wymianie. Jednakie, aby to pośrednictwo mogło zaistnieć i upowszechnić się, wymiana towarowa musiała osiągnąć pewien etap rozwoju. Należałoby więc uzupełnić dotychczasową konstatację i dodać, że handel jest narzędziem wymiany towarowo-pieniężnej, czyli w pełni rozwiniętej formy wymiany.
W drugim rozdziale omówiony jest podmiot pracy – jest to firma XYZ. Odpowiedzią na ciągle rosnące potrzeby rynku związane z drukowaniem, kopiowaniem, skanowaniem i archiwizacją dokumentów jest działająca od 1997 roku firma XYZ, wyspecjalizowana w zakresie handlu i usług serwisowych urządzeń techniki biurowej tj. kopiarki, drukarki, faksy oraz materiały eksploatacyjne. Jako Autoryzowany Partner Konica Minolta oraz Riso zaopatruje klientów w kompleksowe, innowacyjne i niezawodne rozwiązania świadcząc najwyższą jakość usług. Zatrudnienie w Firmie XYZ jest na poziomie firm mikro. Zarząd (właściciele) w liczbie dwóch osób oraz 3 osób – dział handlowy, 3 osób – serwis, 1 osoba – administracja/zarząd jest również serwisem ( wchodzi w skład serwisu ).

W trzecim rozdziale poruszony jest problem badawczy pracy czyli jak organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność. Efektywność to korzyść maksymalizacji produkcji i sprzedaży wynikająca z właściwej alokacji zasobów pracy, środków produkcji, kapitału i dóbr rynkowych, przy istniejących ograniczeniach podaży przez koszty produkcji i sprzedaży oraz ograniczeniach popytu na skutek wielkości siły nabywczej i preferencji nabywców. Istotne jest również to, że organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność.

Warto również zaznaczyć, iż mówi się niekiedy, że sprzedaż jest oknem wystawowym krajowej gospodarki. Być może jest to przesadą, ale rzeczywiście wygląd sklepowych witryn i codzienne zakupy, od targowiska począwszy, a na hipermarkecie skończywszy, wiele mówią o zamożności społeczeństwa, jego materialnej kulturze, obyczajach i sposobie spędzania wolnego czasu. Jednakże autopsja nie wystarczy, by poznać systemy i mechanizmy, które wyznaczają rytm codziennego funkcjonowania wielkiej liczby obiektów handlowych i tysięcy zatrudnionych w nich ludzi; nie pozwoli poznać kierunku, w jakim toczy się proces rozwojowy w dziedzinie gospodarowania, której instytucje, jak nigdy dotąd, absorbują uwagę konsumentów ofertą mającą zaspokoić nie tylko codzienne potrzeby, ale i pragnienia (a te, jak wiadomo, są nieograniczone).

W bardzo wczesnych fazach procesu społecznego gospodarowania, kiedy krąg wymieniających był ograniczony, a przedmioty podlegające wymianie nieliczne, występowała naturalna, prosta forma wymiany: towar za towar. Okazję do takiej wymiany stanowiły powstające w procesie wytwarzania nadwyżki dóbr ponad własne potrzeby. Były one wymieniane na inne dobra nadwyżkowe bezpośrednio, między ich wytwórcami. Dobra nadwyżkowe, z początku powstające przypadkowo, w miarę doskonalenia procesu produkcji nabrały szczególnej właściwości. Stały się towarem, czyli dobrem wytwarzanym w celu wymiany na inne dobra. Świadomość tego nowego celu wytwarzania wpłynęła, ogólnie rzecz biorąc, na wzrost produktywności i wielkość skali produkcji. Jednakże dla zdynamizowania procesów wymiany konieczne było przyspieszenie cyrkulacji powstających nadwyżek. Tu zaś główną rolę odegrał pieniądz, czyli powszechnie akceptowany towar, za pomocą którego można dokonać płatności za pożądane dobra.

Dla wymiany za sprawą pieniądza uległ podzieleniu na dwa akty: sprzedaż i kupno. Doszło tym samym do rozwinięcia formuły wymiany ze względu na możliwość niezależnej realizacji aktów sprzedaży, czyli zamiany towarów na pieniądz, aby z kolei, w stosownym miejscu i czasie, zamienić tenże pieniądz na pożądany towar, a więc dokonać kupna towarów. Utrwalaniu się tego nowego stanu rzeczy sprzyjało uczestnictwo pośredników w wymianie, wyręczających producentów w poszukiwaniu okazji do sprzedaży produkowanych towarów, a konsumentów, użytkowników określonych dóbr, w poszukiwaniu okazji do ich kupna. Istotą pośrednictwa handlowego jest bowiem kupno towarów w celu ich odsprzedaży.

Handel zatem jako nowa profesja przyczyniał się do doskonalenia procesu wymiany. Mowa tu o profesji, ponieważ kupcy, jako pośrednicy w wymianie, wykonywali swe usługi zawodowo, a motywem tego działania było, poza skalkulowanym wynagrodzeniem, poszukiwanie okazji do realizacji zysku ekonomicznego (zysku nadzwyczajnego).

Przeobrażenie formy wymiany z prostej w złożoną wpłynęło przede wszystkim na szybkość cyrkulacji dóbr, ale z czasem stało się podstawowym czynnikiem rozwoju procesu gospodarowania. Handel sprzyjał podziałowi pracy działający w dowolnej skali, chętnie są angażowani do tej czynności, jeśli potrafią wykazać się wiedzą o warunkach panujących na danym rynku oraz aktywnością w zdobywaniu niezbędnych do tego informacji. Jednakże czynności analizy rynku są coraz częściej powierzane wyspecjalizowanym instytucjom badawczym lub są wykonywane bezpośrednio przez głównych kontrahentów wymiany. Wiele zależy tu od marketingowego profilu organizacji uczestniczących w danym rynku. Mogą one bowiem profil ten kształtować przy założeniu zachowania kompetencji w zakresie analizy rynku lub przeciwnie – przekazania ich, a nawet oddania pośrednikom (np. w wyniku przegranej rywalizacji).

Istotne jest także to, że fizyczna dystrybucja towarów obejmuje wiele szczegółowych czynności związanych z przepływem towarów od ich producentów do finalnych nabywców, które są realizowane zgodnie ze zgłoszoną albo zwyczajowo określoną wielkością zapotrzebowania. Produkcja każdego dobra jest obwarowana wieloma warunkami koniecznymi (technologia, techniki, skala produkcji), które czynią ją możliwą i ekonomicznie efektywną. Z drugiej strony użyteczność (postrzegana wartość) dóbr dla konsumentów lub podmiotów gospodarczych wykorzystujących je jako nakład w procesie produkcji oceniana jest według ich cech, właściwości i własności oraz warunków świadczenia. Ten stan rzeczy powoduje, że pomiędzy strumieniem produkcji dóbr określonego rodzaju a strumieniem zapotrzebowania na te dobra występują rozbieżności. Powstają one zwykle ze względu na: odległość miejsc produkcji dóbr od miejsc ich konsumpcyjnego lub produkcyjnego wykorzystania, różnice w czasie produkcji i konsumowania (zużywania) danego dobra, odmienność struktury asortymentowej wytwarzanego dobra (lub dóbr) od struktury asortymentowej spożycia lub zużycia, determinowanej związkami komplementarności lub substytucji dóbr. Pokonywanie wymienionych rozbieżności wymaga od uczestników procesu wymiany podjęcia działań związanych z: ruchem towarów (czynności transportowe i koordynacja dostaw pomiędzy uczestnikami wymiany), tworzeniem i regulacją wielkości zapasów towarowych (czynności magazynowania, przechowywania i formowania dostaw towarów), przekształcaniem asortymentu produkcyjnego w handlowy (czynności przerobu handlowego).

Wymienione czynności są podzielone zwyczajowo lub doraźnie pomiędzy ogniwa tworzące łańcuchy dostaw towarów od producentów do finalnych użytkowników. Niemałą rolę w podziale tych czynności odgrywa postęp technologiczny i techniczny w sferze produkcji oraz rozwój systemów transportowych i centrów logistycznych służących kompleksowemu przygotowywaniu i dostarczaniu partii towarów do ich ostatecznych odbiorców, względnie końcowych ogniw pośrednictwa. Uczestnictwo handlu w fizycznej dystrybucji towarów jest w związku z tym zróżnicowane i zależy w pierwszym rzędzie od rodzaju towarów i ich przeznaczenia. Dystrybucja większości towarów konsumpcyjnych odbywa się nadal przy znacznym udziale handlu, który, jak dotąd, w sposób najbardziej skuteczny i efektywny potrafi dostarczyć je indywidualnym nabywcom. Jednakże i w takim wypadku łańcuch pośrednictwa jest wydatnie skracany. Wielu uczestniczących w nim pośredników handlowych, niekiedy ściśle wyspecjalizowanych w przygotowywaniu towarów do sprzedaży finalnym nabywcom (przetwarzanie, kompletowanie, pakowanie itd.), zostało wyeliminowanych wskutek przejęcia tych czynności przez samych producentów lub wielkich dostawców. Wiele z dotychczas wykonywanych przez pośredników czynności (m.in. kształtowanie partii dostaw, dokonywanie wyboru tras przewozu towarów) przejęły z kolei instytucje zarządzające systemami kompleksowej obsługi nabywców w zakresie fizycznej dystrybucji towarów. Również udział handlu w dystrybucji dóbr inwestycyjnych i dóbr pośrednich ulega zmianie. Należy zwłaszcza podkreślić jego rosnące znaczenie w organizacji i realizacji dostaw towarów dla szybko rozwijającej się sfery usług, a jednocześnie kurczący się udział w obsłudze produkcji przemysłowej.

Organizacja i zarządzanie sprzedażą na przykładzie przedsiębiorstwa

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ISTOTA ZARZĄDZANIA SPRZEDAŻĄ 5
1.1. Metody dynamicznej sprzedaży 5
1.2. Cechy i umiejętności profesjonalnego sprzedawcy 10
1.3. Proces i funkcje zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie 17
1.4. Planowanie sprzedaży i planowanie marketingowe 24

ROZDZIAŁ II. TECHNIKI SPRZEDAŻY JAKO NARZĘDZIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM 31
2.1. Logistyka w handlu 31
2.1.1. Kanały dystrybucji 31
2.1.2. Środki łączności 35
2.2. Techniki sprzedaży i obsługi klienta przez telefon 37
2.3. Rola personelu w realizacji celów marketingowych 41
2.3.1. Sposoby motywacji 41
2.3.2. Udział w konferencjach i szkoleniach 43
2.4. Zasady obsługi klienta w firmie 46
2.5. Proces budowy lojalności klientów 49
2.5.1. Klienci detaliczni 49
2.5.2. Klienci hurtowi 53

ROZDZIAŁ III. CHARAKTERYSTYKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA – STRUKTURA ASORTYMENTOWA SPRZEDAŻY I PROCEDURY USTALANIA CEN W FIRMIE „HURTO – DETAL” 56
3.1. Misja firmy 56
3.2. Cele strategiczne i styl zarządzania 57
3.3. Struktura firmy 61
3.4. Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa 61
3.5. Analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa 62

ROZDZIAŁ IV. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE 63
4.1. Kształtowanie cen 63
4.2. Marketing w przedsiębiorstwie 65
4.3. Promocja usług 68
4.4. Sprzedaż usług 70

ZAKOŃCZENIE 74
BIBLIOGRAFIA 76
SPIS TABEL 79
SPIS RYSUNKÓW 80
ZAŁĄCZNIKI 81

WSTĘP

Podstawą sukcesu każdej firmy jest zarówno zrozumienie potrzeb klienta, jak i umiejętność ich przewidywania oraz zaspokajania. Przez wiele lat ludzie rozumieli je podświadomie — na długo przed powstaniem marketingu jego funkcje pełnił talent każdego dobrego przedsiębiorcy.
Kiedy rynek produktów substytucyjnych był ograniczony, klienci kupowali to, co im oferowano. Ale te czasy, dobre dla sprzedawców, minęły bezpowrotnie. W okresie przejściowym głównym zadaniem marketingu było uświadomienie klientowi zalet danego produktu, a później nakłonienie go do kupna. Obecnie wybór produktów jest ogromny, klienci zasadniczo sami podejmują decyzje o ich zakupie, a zadaniem marketingu i, po części sprzedawcy, jest przekonanie ich, że chcą stale kupować właśnie od Ciebie. Kiedyś do klienta należało zainicjowanie dialogu, jeśli miał jakąś potrzebę albo problem. Obecnie potrzeby klienta są nie tylko w kręgu zainteresowań działu marketingu, ale całej organizacji i wszystkich pracowników w niej zaangażowanych.

Coraz częściej się zdarza, że potrzeby klienta mają na uwadze dyrektorzy odpowiedzialni za różne obszary funkcjonowania firmy. Nie z tego powodu, że marketing już wyszedł z mody, ale dlatego, że wszelkie działania przedsiębiorstwa są podporządkowane klientowi; marketing po prostu przeniknął do wszystkich jednostek organizacyjnych firmy.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty organizacji i zarządzania sprzedażą na przykładzie przedsiębiorstwa Firmy „Hurto – detal”. Taki też był zasadniczy cel opracowania.
Opracowanie składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania sprzedażą: metody dynamicznej sprzedaży, cechy i umiejętności profesjonalnego sprzedawcy, proces i funkcje zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie, planowanie sprzedaży i planowanie marketingowe.

Rozdział drugi to techniki sprzedaży jako narzędzie w przedsiębiorstwie handlowym: logistyka w handlu, techniki sprzedaży i obsługi klienta przez telefon, rola personelu w realizacji celów marketingowych, zasady obsługi klienta w firmie, proces budowy lojalności klientów.

Rozdział trzeci to charakterystyka i organizacja Przedsiębiorstwa „Hurto – detal”: misja firmy, cele strategiczne i styl zarządzania, struktura firmy, analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa, analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa.

Rozdział czwarty to zarządzanie sprzedażą w Przedsiębiorstwie „Hurto – detal”: kształtowanie cen, marketing w przedsiębiorstwie, promocja usług oraz sprzedaż usług.

Praca powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne i rozporządzenia oraz źródła ze stron WWW i badania własne.

Możliwości wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwach

Wstęp 2

Rozdział 1. Miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem 4
1.1. Istota i zakres controllingu 4
1.2. Przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie 8
1.3. Klasyfikacja controllingu 11
1.4. Controlling w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 15

Rozdział 2. Relacje między rachunkowością a controllingiem 22
2.1. Źródła powstania i rodowód controllingu 22
2.2. Systemowe ujęcie rachunkowości 24
2.3. Rachunkowość finansowa, rachunkowość zarządcza i controlling 28
2.4. Sprawozdanie finansowe jako baza informacyjna controllingu 31

Rozdział 3. Wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania w przedsiębiorstwie 34
3.1. Instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego 34
3.2. Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności jako podstawa controllingu
w przedsiębiorstwie 37
3.3. Budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego 42
3.4. Systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie 46

Rozdział 4. Potrzeba i możliwości organizacyjne wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. 49
4.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 49
4.2. Możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu w badanym podmiocie 52
4.3. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie 53
4.4. Budżetowanie i analiza odchyleń 56

Zakończenie 67
Bibliografia 69
Spis rysunków 72
Spis tabel 73

Wstęp

Procesy globalizacji w ostatnich latach bardzo szybko następują w gospodarce.
W efekcie tego podmioty gospodarcze działają w coraz trudniejszych warunkach zewnętrznych. Największe znaczenie dla poprawy efektywności przedsiębiorstw ma dzisiaj nie tylko dostęp do kapitału, ale przede wszystkim jakość zarządzania. Przy ciągłej zmianie warunków otoczenia kontrola jakości podejmowanych decyzji powinna być prowadzona na bieżąco. Narzędziem pozwalającym na jej prowadzenie jest controlling. Ułatwia on racjonalny układ kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania oraz powiązanie osiągniętych wyników z systemem motywacyjnym. Umożliwia ponadto sprawdzenie prawidłowości procesów gospodarczych i dostarcza różnym szczeblom wieloprzekrojowych informacji niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem
z nastawieniem na przyszłość.

Kadra kierownicza wyższego szczebla musi dzisiaj mocniej angażować się
w formułowanie strategii i osiąganie sukcesów w przyszłości poprzez wczesne rozpoznanie szans i zagrożeń niż w operacyjne zarządzanie wewnętrznym potencjałem przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstw opiera się bowiem przede wszystkim na decyzjach strategicznych, na przewidywaniu i nakierowywaniu działalności na długofalowe cele przedsiębiorstw, a nie na decyzjach operacyjnych odnoszących się do sterowania procesami wewnętrznymi. Stąd decyzje operacyjne muszą być przeniesione na niższe szczeble zarządzania. Wiąże się to
z decentralizacją i pociąga za sobą konieczność wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności za wyniki bądź za wybrane elementy obliczeniowe tych wyników, takie jak przychody, koszty, wydatki. Stosownie do zakresu odpowiedzialności ośrodki te zwane są centrami kosztów, przychodów, wyników czy centrami inwestycji. Wszystkie te centra posiadają samodzielność podejmowania decyzji w obszarze, który został im przydzielony, oraz ułatwiają wprowadzanie reguł rynkowych wewnątrz organizacji. Jasny układ kompetencji
i odpowiedzialności ułatwia ponadto ocenę skuteczności i efektywności funkcjonowania centrów odpowiedzialności oraz kierujących nimi menedżerów. Zapewnia się dzięki temu prawidłowe motywowanie, oparte na rzeczywiście osiągniętych rezultatach, a nie na zasadzie uznaniowości.

W związku z powyższym, budując system controllingu trzeba dokładnie zaprojektować struktury i określić tryb funkcjonowania, który umożliwia efektywne planowanie, organizowanie oraz kontrolę w jednostce gospodarczej. Celem niniejszej pracy było zaprezentowanie możliwości wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwie. W tym celu zostały przedstawione teoretyczne oraz praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Trzy pierwsze rozdziały stanowią rozważania teoretyczne, natomiast w rozdziale czwartym zaprezentowano praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu na przykładzie przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o.

W rozdziale pierwszym wskazano miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia istoty i zakresu controllingu. Następnie omówiono przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie oraz dokonano klasyfikacji controllingu. Pod koniec rozdziału pierwszego przedstawiono controlling
w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W rozdziale drugim skupiono uwagę na ukazaniu relacji między rachunkowością
a controllingiem. Na wstępie wskazano źródła powstania, rodowód controllingu oraz systemowe ujęcie rachunkowości. Następnie omówiono powiązania rachunkowości finansowej i zarządczej z controllingiem. Pod koniec rozdziału omówiono sprawozdania finansowe jako bazę informacyjną controllingu.

W rozdziale trzecim wskazano wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania
w przedsiębiorstwie. Na wstępie rozdziału przedstawiono instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego. W dalszej części omówiono potrzebę wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności jako podstawy controllingu w przedsiębiorstwie, budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego oraz systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie.

W rozdziale czwartym przeanalizowano potrzebę i możliwości organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. Rozważania rozpoczęto od ogólnego scharakteryzowania badanego przedsiębiorstwa oraz ukazania możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu. Następnie przeanalizowano wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie. Zbadano także proces budżetowania oraz analizy odchyleń. W końcowej części rozdziału wyciągnięto wnioski z przeprowadzonej analizy.

Niniejsza praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, raporty
i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie, a także w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w części praktycznej wykorzystano materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o. pochodzące głównie z Działu Controllingu.

Internet jako nowe medium komunikowania społecznego

Wstęp 2

ROZDZIAŁ I. KOMUNIKACJA SPOŁECZNA 4
1.1. Definicja i funkcje komunikowania 4
1.2. Formy komunikowania 9
1.3. Komunikowanie masowe 16
1.4. Bariery w komunikowaniu się 23

ROZDZIAŁ II. WYKORZYSTANIE INTERNETU W KOMUNIKOWANIU MASOWYM 26
2.1. Nowe technologie w komunikacji społecznej 26
2.2. Internet jako platforma prowadzenia biznesu elektronicznego 34
2.3. Modele komunikacji w wirtualnej przestrzeni rynkowej 45

ROZDZIAŁ III. WYKORZYSTANIE INTERNETU W KOMUNIKACJI DUŻEGO PRZEDSIĘBIORSTWA TRADYCYJNEGO 50
3.1. Systemy zintegrowane klasy MRPII/ERP a Internet 50
3.2. Koncepcja systemu łańcucha dostaw (SCM) i jej realizacja 53
3.3. Koncepcja systemów CRM a Internet 54
3.4. Sposoby wejścia przedsiębiorstw w wirtualną przestrzeń rynkową 61

ROZDZIAŁ IV. WYKORZYSTANIE INTERNETU JAKO ŚRODKA KOMUNIKACJI W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH WIRTUALNYCH 75
4.1. Media a komunikacja z przedsiębiorstwami wirtualnymi 75
4.2. Witryny internetowe i pasaże internetowe 80
4.3. Koncepcja portali i serwisów internetowych 84
4.4. Komunikacja marketingowa w Internecie 88

Zakończenie 93
Bibliografia 95
Spis tabel 100
Spis rysunków 101

Wstęp

Rozwój technologii teleinformatycznych zaowocował powstaniem Internetu, który jest globalną siecią komputerową połączoną w całość za pomocą międzynarodowych łączy telekomunikacyjnych. Obecnie skutki powstania Internetu są zauważalne we wszystkich sferach działalności człowieka. Internet stał się symbolem nowej gospodarki, gospodarki opartej na wiedzy i stanowi podstawę tworzenia współczesnej przestrzeni informacyjnej.

Wynalezienie World Wide Web (WWW) zapoczątkowało komercyjne wykorzystanie nieograniczonych możliwości globalnej sieci informacyjnej. Ze swej istoty Internet łączy możliwości globalnego komunikowania się przekraczającego ograniczenia czasu i przestrzeni oraz możliwości indywidualizowania przekazu kierowanego do indywidualnego odbiorcy. Rozwój Internetu oraz możliwości tworzone przez tę nowoczesną formę aktywności stawiają przed podmiotami rynkowymi nowe wyzwania i szanse, które mogą być wykorzystane w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.

Jednym z ważnych obszarów wykorzystania Internetu jest marketing. Istota marketingu w przedsiębiorstwach oraz samorządach lokalnych wykorzystujących w swojej działalności Internet nie zmienia jego tradycyjnego znaczenia. Nabywca mający określone potrzeby i preferencje stanowi niezmiennie punkt wyjścia wszelkich decyzji i działań podmiotów rynkowych.

Za sprawą Internetu podmioty rynkowe otrzymują do ręki nowe narzędzia marketingowego oddziaływania na nabywców. Pojawiają się więc zupełnie nowe możliwości prowadzenia działań marketingowych. Internet może być wykorzystywany jako instrument strategii promocji, produktu, ceny i dystrybucji, a ponadto być wyjątkowo przydatny w badaniach marketingowych.

Stwarzając przedsiębiorstwom i innym uczestnikom rynku zupełnie nowe warunki funkcjonowania, Internet zmusza do redefiniowania podstawowych paradygmatów marketingu. Możliwości tworzone przez Internet można wykorzystać najpełniej, gdy przedsiębiorstwo lub instytucja działa zgodnie z koncepcją marketingu relacji, którego celem jest tworzenie i utrzymywanie stałych związków z klientem. Relacje te można odnieść do układu B2B (Business-to-Business), B2C (Business-to-Consumer), B2G (Business-to-Goverment) oraz G2C (Goverment-to-Consumer). Wykorzystanie Internetu do kształtowania wszystkich tych relacji jest w warunkach, jakie cechują nową gospodarkę, nic tylko szansą na rozwój lub trwanie, lecz także na przetrwanie dla wszystkich bez wyjątku podmiotów rynkowych.
W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty Internetu jako nowego medium komunikowania społecznego. Taki też był cel zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy charakteryzuje komunikację społeczną, drugi – wykorzystanie Internetu w komunikowaniu masowym, trzeci – wykorzystanie Internetu w komunikacji dużego przedsiębiorstwa tradycyjnego, czwarty – to wykorzystanie Internetu jako środka komunikacji w małych i średnich przedsiębiorstwach wirtualnych.

Opracowanie powstało w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Identyfikacja strategi rozwoju na przykładzie firmy X

Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem 4
1.1. Istota zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa 4
1.2. Zakres analizy strategicznej oraz jej cele 9
1.3. Pojęcie strategii i jej podstawowe rodzaje 14
1.4. Wybrane metody zarządzania przedsiębiorstwem 25

Rozdział II. Metody analizy strategicznej i ich zastosowanie 33
2.1. Model pięciu sił Portera 33
2.2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora 37
2.3. Macierz BCG 43

Rozdział III. Prezentacja Firmy X 53
3.1. Historia firmy 53
3.2. Przedmiot działalności 55
3.3. Misja wizja i cele strategiczne 57
3.4. Struktura organizacyjna 58
3.5. Stan i struktura zatrudnienia 59
3.6. Charakterystyka sprzedaży 62
3.7. Analiza ekonomiczno – finansowa 63
3.8. Analiza konkurencyjności – pozycja firmy na rynku a sytuacja finansowa 73

Rozdział IV. Ocena pozycji strategicznej Firmy X 76
4.1. Analiza SWOT 76
4.2. Analiza scenariuszowa 79
4.2. Identyfikacja strategii rozwoju za pomocą metody SPACE 87

Zakończenie 89
Bibliografia 91
Spis tabel 94
Spis rysunków 95

Wstęp

Innowacyjne modele działania, kluczowe kompetencje, organizacja wirtualna, alianse strategiczne, dekonstrukcja przedsiębiorstwa, strategia globalna, organizacja ucząca się, teoria chaosu, wartość dla akcjonariusza — fala za falą przez świat biznesu przetaczają się wciąż nowe koncepcje zarządzania, wprawiając w oszołomienie wielu menedżerów. Niektórzy usiłują dzielnie dotrzymywać kroku najnowszym trendom, żywiąc nadzieję, że wraz z kolejną falą wysforują się ze swoją firmą przed konkurentów. Inni czują się, jakby mieli zaraz utonąć pochłonięci przez rwący potok nowych, wspaniałych recept na rynkowy sukces. Wszystkich zaś gnębi ta sama myśl: że nasza wiedza z zakresu strategii i zarządzania jest fragmentaryczna, nieuporządkowana, niespójna, a nawet wewnętrznie sprzeczna.

W dziedzinie strategii roi się od rozmaitych teorii, podejść i filozofii przedstawianych każdorazowo jako klucz do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Przypomina to wielkie targowisko, na którym liczni sprzedawcy zachwalają klientom swoje pomysły. Podaż koncepcji dotyczących strategii z każdym rokiem gwałtownie wzrasta, czyniąc coraz trudniejszym uzyskanie pełnego oglądu sytuacji. Poza tym proponowane teorie niejednokrotnie się ze sobą rozmijają — bywa, że zalecają zupełnie przeciwstawne podejście do tego samego zagadnienia. Wygląda na to, że tylko nieliczne zasady odnoszące się do strategii cieszą się powszechną akceptacją, a badacze, jak dotąd, nie zdołali ustalić, które teorie są najbliższe prawdy. Nic więc dziwnego, że wielu menedżerów chętnie słucha rozmaitych guru oferujących jasne i proste przepisy na sukces. Inni natomiast przestają wierzyć w użyteczność jakichkolwiek teorii i skłaniają się ku „zdroworozsądkowemu” podejściu do kierowania przedsiębiorstwem.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty identyfikacji strategii rozwoju na przykładzie firmy X. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem: istota zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, zakres analizy strategicznej oraz jej cele, pojęcie strategii i jej podstawowe rodzaje, wybrane metody zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozdział drugi to metody analizy strategicznej i ich zastosowanie: model pięciu sił Portera, punktowa ocena atrakcyjności sektora oraz macierz BCG.

Rozdział trzeci to prezentacja firmy X: historia firmy, przedmiot działalności, misja wizja i cele strategiczne, struktura organizacyjna, stan i struktura zatrudnienia, charakterystyka sprzedaży, analiza ekonomiczno finansowa, analiza konkurencyjności, pozycja firmy na rynku.

Rozdział czwarty to ocena pozycji strategicznej: analiza SWOT, analiza scenariuszowa oraz identyfikacja strategii rozwoju za pomocą metody SPACE.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz żródła ze stron WWW.

Franchising jako sposób na biznes na przykładzie McDonald’s

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. FRANCHISING – ISTOTA I ZAKRES ZNACZENIOWY POJĘCIA 5
1.1. Znaczenie marki we współczesnym handlu 6
1.2. Definicje franchisingu 9
1.3. Rodzaje i formy franchisingu 18
1.4. Koncepcje budowy i rozwoju systemów franchisingowych 21

ROZDZIAŁ II. FRANCHISING W POLSCE 26
2.1. Uwarunkowania prawne rozwoju franchisingu w Polsce 26
2.2. Ogólna charakterystyka franchisingu w Polsce 32
2.3. Wskazówki dla potencjalnego franczyzodawcy i franczyzobiorcy 34
2.4. Szanse i ograniczenia franchisingu w Polsce 36

ROZDZIAŁ III. ZARZĄDZANIE FIRMĄ MCDONALD W SYSTEMIE FRANCHISINGOWYM 44
3.1. Ogólna charakterystyka firmy 45
3.2. Ogólna charakterystyka badanego systemu 46
3.3. Ocena systemu powiązań 46
3.4. Organizacyjny aspekt powiązań 47
3.5. Perspektywy działalności i rozwoju w przyszłości 47

ZAKOŃCZENIE 55
BIBLIOGRAFIA 61
SPIS RYSUNKÓW 64
ANEKS 65

WSTĘP

Przedsiębiorstwo to system otwarty, co oznacza, że jego wzrost i przetrwanie zależą od istniejących obecnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości. Faktem jest, iż funkcjonowanie przedsiębiorstw dzisiaj ulega zasadniczym zmianom, których głównym wyznacznikiem jest globalizacja w płaszczyźnie gospodarczej i społecznej, czyli tendencja do świadomego kształtowania procesów w skali międzynarodowej i światowej.

Współczesne przedsiębiorstwa borykają się z intensywną konkurencją krajową i zagraniczną, ograniczeniami surowcowymi, cięciami w polityce finansowej państwa, rosnącymi wymaganiami ekologicznymi i ergonomicznymi, zmniejszającą się liczbą miejsc pracy, przyspieszonym procesem starzenia się wyrobów, obniżaniem się kosztów produkcji, itp. Wszystkie te tendencje zachodzące w gospodarce światowej nie ominęły również Polski. Zachodzące przemiany zmusiły je do szukania skutecznych rozwiązań pozwalających utrzymać się na rynku.

W związku z brakiem możliwości precyzyjnego określenia skutków wywołanych licznymi przekształceniami w obrębie elementów makro- i mikroekonomicznych, funkcjonowanie podmiotów gospodarczych obarczone jest znacznym poziomem ryzyka i niepewności, co z pewnością nie ułatwia rozwiązywania problemów zwłaszcza tych dotyczących przyszłości. Ryzyko jest nieodłącznym elementem działalności gospodarczej, towarzyszącym wszelkim zamierzeniom podejmowanym przez podmioty rynkowe, determinującym jednocześnie końcowy rezultat planowanych działań. Jest niebezpieczeństwem zaistnienia zdarzeń i działań, które uniemożliwiają osiągnięcie celów przedsiębiorstwa, lub realizację założonej strategii działania.

W poszukiwaniu efektywnych form strategicznych menedżerowie decydują się na świadome zarządzanie ryzykiem, czyli opracowują metody i działania zmierzające do optymalizacji ryzyka w funkcjonowaniu firmy i do podejmowania racjonalnych decyzji.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty franchisingu jako sposobu na biznes na przykładzie wybranej firmy. Taki też był zasadniczy cel opracowania.
Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to franchising – istota i zakres znaczeniowy pojęcia: znaczenie marki we współczesnym handlu, definicje franchisingu, rodzaje i formy franchisingu oraz koncepcje budowy i rozwoju systemów franchisingowych.

Rozdział drugi to franchising w Polsce: ogólna charakterystyka franchisingu w Polsce, tworzenie i rozwój sieci franchisingowych, szanse i ograniczenia franchisingu w Polsce.

Rozdział trzeci to zarządzanie firmą McDonald’s w systemie franchisingowym: ogólna charakterystyka firmy, ogólna charakterystyka badanego systemu, ocena systemu powiązań, organizacyjny aspekt powiązań oraz perspektywy działalności i rozwoju w przyszłości.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne McDonald’s.

Konkurencyjność sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce

Wstęp 2

Rozdział I.
PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO PODSTAWOWA JEDNOSTKA GOSPODARCZA
1.1. Przedsiębiorstwo i jego rodzaje 4
1.2. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa 8
1.3. Wpływ przedsiębiorstw na stan gospodarki 11
1.4. Uwarunkowania prawne działalności gospodarczej 14

Rozdział II.
KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW
2.1. Istota konkurencyjności przedsiębiorstw 23
2.2. Poziomy i rodzaje konkurencji 30
2.3. Instrumenty konkurowania 35
2.4. Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa 36
2.5. Pozycja Polski w międzynarodowym rankingu konkurencyjności 38

Rozdział III.
ANALIZA SEKTORA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW
3.1. Liczba i struktura polskich przedsiębiorstw 42
3.1.1. Liczba i struktura przedsiębiorstw aktywnych 42
3.1.2. Liczba i struktura przedsiębiorstw zarejestrowanych w REGON 44
3.2. Sytuacja finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstw 45
3.3. Czynniki kształtujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw 50
3.4. Bariery ograniczające konkurencyjność w Polsce 53

Zakończenie 59
Bibliografia 62
Spis rysunków 65
Spis tabel 66
Spis wykresów 67

Wstęp

Działalność gospodarcza jest prowadzona przez wiele podmiotów, nazywanych przedsiębiorstwami. Używając tego terminu, najczęściej mamy na myśli duże, a nawet bardzo duże przedsiębiorstwa. Zdecydowana jednak większość podmiotów gospodarczych ma znacznie mniejsze rozmiary, o czym najczęściej informują liczba zatrudnionych pracowników, wielkość rocznych obrotów czy wartość posiadanego majątku. Umownie przyjęło się te przedsiębiorstwa nazywać małymi i średnimi (MSP).

Istnieje powszechne przekonanie, że rola tych przedsiębiorstw jest nieznaczna, żeby nie powiedzieć marginalna. Taki pogląd wynika być może z tego, że MSP nie mogą skutecznie konkurować z dużymi, a indywidualnie każde z nich ma znikomy wpływ na wartość PKB. Dlatego też nie są one należycie doceniane przez władze administracyjne, ustawodawcze czy podatkowe. Znajduje to odzwierciedlenie w tym, że nie mają one korzystnych warunków do swobodnego prowadzenia działalności gospodarczej i przegrywają walkę z dużymi przedsiębiorstwami, które potrafią wywierać presję na ustawodawcę i administratora życia gospodarczego. Rola jednak MSP już obecnie jest istotna i ważna. Znajduje to potwierdzenie w danych statystycznych informujących o tym, że dają one pracę co drugiemu zatrudnionemu w gospodarce i uczestniczą w tworzeniu więcej niż połowy produktu krajowego brutto.

Obserwacja sektora MSP wskazuje, że jest to zbiorowość ogromnie zróżnicowana pod względem wielkości, rodzaju podejmowanej działalności, konkurencyjności na rynku krajowym i zagranicznym, jak i możliwości dalszego rozwoju, dlatego też celem niniejszej pracy było omówienie istoty przedsiębiorstw sektora MSP oraz konkurencyjności i barier ograniczających rozwój tych przedsiębiorstw.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym dokonano ogólnej charakterystyki przedsiębiorstwa jako podstawowej jednostki gospodarczej. Na wstępie zdefiniowano pojęcie przedsiębiorstwa oraz przedstawiono podstawowe rodzaje przedsiębiorstw. Następnie omówiono fazy rozwoju przedsiębiorstwa, ich wpływ na stan gospodarki oraz uwarunkowania prawne działalności gospodarczej.

W rozdziale drugim omówiono konkurencyjność przedsiębiorstw. Rozważania rozpoczęto od ukazania istoty konkurencyjności przedsiębiorstw oraz poziomów i rodzajów konkurencji. Następnie omówiono instrumenty konkurowania, potencja konkurencyjny przedsiębiorstwa oraz pozycję Polski w międzynarodowym rankingu konkurencyjności.

W rozdziale trzecim dokonano analizy sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Na wstępie przedstawiono liczbę i strukturę polskich przedsiębiorstw zarówno tych aktywnych oraz tych zarejestrowanych w REGON. Następnie dokonano analizy sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstw. Zbadano także czynniki kształtujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw. Pod koniec rozdziału omówiono bariery ograniczające konkurencyjność w Polsce.

Wszelkie rozważania, analizy i badania przeprowadzone w niniejszej pracy opierały się o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły prasowe oraz raporty zamieszczone w Internecie oraz aktualne akty prawne i normatywne.

Aspiracje i plany życiowe młodych Polaków na emigracji w Anglii

Wstęp 2

ROZDZIAŁ I. CZĘŚĆ TEORETYCZNA 4
1. Migracje ludności 4
1.1. Podział migracji 4
1.2. Mobilność ludności 5
1.3. Czynniki wpływające na migracje 6
1.4. Nowa migracja 6
2. Migracja Polska w kontekście historycznym 7
3. Obraz kształtującej się migracji polskiej po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej 13
4. Aspiracje i plany życiowe młodych ludzi w literaturze. 16

ROZDZIAŁ II. METODOLOGIA BADAŃ 21
1. Cel, przedmiot, problemy i hipotezy badawcze 21
2. Metody, techniki i narzędzia badawcze 23
3. Teren i organizacja badań 35
4. Charakterystyka badanej grupy 36

ROZDZIAŁ III. ANALIZA WYNIKÓW BADAŃ 39
1. Aspiracje i cele życiowe badanych 39
2. Czynniki wpływające na aspiracje 46
3. Wpływ grup pierwotnych na aspiracje badanej grupy 52

ZAKOŃCZENIE I PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADAŃ 56
BIBLIOGRAFIA 59
SPIS TABEL 61
SPIS TABLIC 62
SPIS WYKRESÓW 63

Wstęp

Rzeczywistość poznaje się poprzez zdobywane doświadczenie, które jest podstawą tworzenia obrazu samego siebie i obrazu świata. Każdy z nas jest indywidualnością, reprezentuje inny obraz uczuć, zainteresowań i dążeń.

Zachowanie człowieka uwarunkowane jest poprzez aspiracje, które są jednym z ważniejszych motywów działania jednostki. Człowiek jako istota świadomie działająca, zmierzająca do przekształcania i doskonalenia samego siebie oraz środowiska społecznego kieruje się własnymi aspiracjami. Szczególnie ważne znaczenie ma poznanie aspiracji młodzieży. W okresie młodzieńczym pojawiają się i rozwijają określone aspiracje, od których zależy w dużym stopniu przebieg rozwoju społecznego młodzieży wchodzącej w dorosłe życie, jej aktywny udział w różnych formach działania, doznawane sukcesy i niepowodzenia.

Temat niniejszej pracy brzmi: Aspiracje i plany życiowe młodych Polaków przebywającej na emigracji w Anglii.

Celem pracy jest ustalenie jakie są aspiracje i plany życiowe młodych ludzi do lat trzydziestu przebywających od co najmniej jednego roku na emigracji w Środkowej Anglii w mieście Derby.
Praca składa się z trzech głównych rozdziałów.

Pierwszy rozdział zawiera wyjaśnienia terminologiczne z zakresu migracji, jej podziału, mobilności ludności. Przedstawiłem czynniki jakie wpływają na migracje zarys historyczny polskiej emigracji od końca XVIII wieku do czasów współczesnych tzn. przystąpienia Polski do struktur unijnych. W tym rozdziale zawarłem tez temat dotyczący aspiracji na podstawie literatury, wyjaśniłem w nim pojęcia aspiracji oraz czynniki oddziaływujące na kształtowanie się aspiracji

Drugi rozdział dotyczy podstawowych informacji o metodologii badań własnych, charakterystyki badanej grupy, oraz terenu i organizacji badań.

Rozdział trzeci zawiera analizę badań, na podstawie badań empirycznych, pisze w nim o aspiracjach dotyczących między innymi dalszego kształcenia się i celach życiowych przebadanej grupy; takich jak pozostanie na emigracji lub powrót do kraju; zakładanie rodziny oraz czynnikach determinujących aspiracje. Dzięki informacjom uzyskanym na podstawie badań poruszam również temat wpływu grup pierwotnych na aspiracje i środowiska polonijnego w którym się badani otaczają. Rozdział ten zawiera też informacje dotyczące powodów przyjazdu do Anglii badanych, a także, ewentualnych zmian planów życiowych w trakcie pobytu.