Archiwum kierunku Zarządzanie

prace dyplomowe z zarządzania – prace magisterskie i prace licencjackie z zakresu zarządzania

Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność działań instytucji

Wstęp 2

Rozdział I. Kultura organizacyjna – analiza teoretyczna 4
1.1. Kultura organizacji – wyjaśnienie pojęcia, wybrane definicje 4
1.2. Cechy kultury organizacyjnej 6
1.3. Funkcje kultury organizacyjnej 11
1.4. Wybrane typologie kultury organizacyjnej 14
1.5. Model E. Scheina i G. Hostede’a 17
1.6. Zróżnicowanie kulturowe – wyzwanie w zarządzaniu w XXI wieku 20

Rozdział II. Kultura a efektywność działań organizacji 28
2.1. Pojęcie efektywności 28
2.2. Kultura proefektywnościowa i antyefektywnościowa 30
2.3. Wykorzystanie kultury organizacji jako techniki zarządzania 33
2.4. Kultura organizacyjna a strategia firmy 35
2.5. Zasady kształtowania „pożądanej” kultury organizacyjnej 38
2.6. Patologie w zakresie kultury organizacyjnej 40

Rozdział III. Instytucja X – studium w terenie 49
3.1. Metoda badawcza 49
3.2. Instytucja X 51

Rozdział IV. Analiza wyników badań 56
4.1. Nauczyciele o swojej pracy 56
4.2. Nauczyciele o młodzieży 57
4.4. Inne wypowiedzi 60

Zakończenie 67
Bibliografia 69
Spis tabel 72
Spis schematów 73
Spis rysunków 74

Wstęp

Postanowiłam przeprowadzić badania w firmie, której działalność nie jest ukierunkowana na zysk, gdyż inicjatywa ta wydała mi się interesująca z kilku przyczyn.

Po pierwszej w dobie kiedy praktycznie każdy w mniejszym bądź większym stopniu „goni za zyskiem” i osiągnięcia, aby były godne odnotowania muszą przenosić się bezpośrednio na wartość materialną dostrzegłam rolę jaką pełnią organizacje powołane za pośrednictwem państwa i mające służyć społeczeństwu za pieniądze uzyskiwane z podatków.

Po drugie możliwość przeprowadzenia badań w szkole była dla mnie możliwością zweryfikowania moich opinii o nauczycielach, gdyż jak sądzę każdy z nas niesie w swoim bagażu doświadczeń różny obraz nauczyciela. Są to obrazy różne, zależne od wspomnień. Mimo wszystko jednak bardzo charakterystyczny jest dystans jaki dzieli ucznia od nauczyciela, determinacja tego ostatniego w dążności do tego aby uczeń przyswoił sobie daną część materiału. Trzeba przyznać, że kadra pedagogiczna kojarzyła mi się ze szczelnie zamkniętą organizacją, do której wejść można jedynie jako nauczyciel lub pracownik szkoły.

Moje ustosunkowanie uległo modyfikacji w chwili, kiedy poznałam osobę zbliżoną do mnie wiekiem pracującą w szkole. Ilość opinii i opowiadań dotyczących wydarzeń w szkole, zachowań uczniów wpłynęły na moją decyzję i skierowałam swoje kroki początkującego badacza do szkoły – czyli do wspomnianej w temacie Instytucji X.

Przebywając w terenie, starałam się obserwować i słuchać tak, aby potem móc podjąć próbę odpowiedzi na pytania: kim są pracownicy szkoły, co jest dla nich ważne, co tak naprawdę myślą? Nie wiem, czy udało mi się znaleźć odpowiedź na powyższe pytania, nie wiem, czy takie odpowiedzi są w ogóle możliwe do sformułowania. Jednak próbę zastanowienia się nad nimi podjęłam w poniższej pracy. W tym miejscu chciałabym podziękować pani profesor Monice Kosterze, która zainspirowała mnie do rozpoczęcia badań związanych z tematem pracy. Jej rady i uwagi w trakcie powstawania pracy sprawiły, że nie zaginęłam w odmęcie własnych wątpliwości. Chcę także złożyć podziękowania wszystkim moim rozmówcom z Instytucji X, którzy przyczynili się do powstania tej pracy. Ich szczerość, otwartość oraz okazana pomoc sprawiły, że badania stały się dla mnie zarówno fascynujące jak i przyjemne.

Moim problemem badawczym jest analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa nie nastawionego na zysk – szkoły. Analiza ta ma pomóc w znalezieniu odpowiedzi na pytanie, jak pracownicy Szkoły widzą świat i swoje w nim miejsce, jak wygląda rzeczywistość społeczna tworzona przez nich każdego dnia. Staram się także dociec kim tak naprawdę jest nauczyciel i czym jest motywowany do pracy, jak w tej chwili ma się wynagrodzenie za pracę do jej faktycznego wkładu. Ponadto chciałabym możliwie jak najpełniej opisać charakter pracy w szkole, gdyż obraz, który uzyskałam po zakończeniu badań znacznie różni się od tego jakim posługiwałam się w chwili przystępowania do nich. Jednocześnie muszę stwierdzić już na samym początku, że funkcja nauczyciela jest bardzo istotna z punktu widzenia społeczeństwa. Ten pogląd został już bardzo dawno sformułowany … takie będą Rzeczpospolite jak jej młodzieży chowanie”

W rozdziale pierwszym pracy starałam się zapoznać czytelnika z tłem dotyczącym funkcjonowania organizacji oraz formułuję problem badawczy. W rozdziale drugim odnoszę się do zagadnień teorii kultury organizacyjnej, przedsiębiorczości i antropologii w badaniach organizacji. Na początku rozdziału trzeciego zawarłam opis metody badawczej zastosowanej przeze mnie do przeprowadzenia badań. W dalszej części tego rozdziału przedstawiam materiał z badań terenowych usystematyzowany według najważniejszych kategorii dotyczących pracowników, uczniów, codziennie wykonywanej pracy, czy też rytuałów istniejących w organizacji. Rozdział czwarty zawiera wnioski z badań zawartych w rozdziale trzecim, w kontekście przedstawionej w rozdziale drugim teorii kultury organizacyjnej.

Uwarunkowania prowadzenia MSP w systemie franchisingu

Wstęp 2

Rozdział I. Przedsiębiorczość – zagadnienia podstawowe 4
1. Pojęcie i rola przedsiębiorczości 4
2. Przedsiębiorca – jego cechy i rola 14

Rozdział II. Małe i średnie przedsiębiorstwa 20
1. Pojecie MSP 20
2. Rola MSP w gospodarce 35

Rozdział III. Specyfika zarządzania MSP 45
1. Istota procesów kierowania rozwojem przedsiębiorstwa 45
2. Strategia przedsiębiorstwa a jego otoczenie w procesie zarządzania 48

Zakończenie 54
Bibliografia 57
Spis rysunków 60

Wstęp

Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga podejmowania wielu decyzji o różnym stopniu szczegółowości. Z jednej strony ważne jest rozwiązanie drobnych i bieżących problemów w firmie, z drugiej – wytyczanie ogólnego kierunku rozwoju. Inne umiejętności oraz informacje potrzebne są do rozwiązywania problemów o mniejszym znaczeniu, a inne kwalifikacje i dane niezbędne w przypadku dokonywania wyboru długofalowego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa.

Na gruncie porównywania przedsiębiorstwa do struktury militarnej wyodrębniono terminy typowo wojskowe, jak strateg czy strategia. Na szeroką skalę termin strategia wprowadzony został do literatury w drugiej połowie XX wieku.

Istnieje wiele różnorodnych definicji słowa „strategia”, których przytaczanie i analizowanie jest zbędne z punktu widzenia kierowania rozwojem firmy. Wystarczy wyjść od greckiego rodowodu terminu „strateg”, określającego osobę, która przewodziła armii i tworzyła koncepcję walki. Jeżeli w danych warunkach koncepcja prowadziła do zwycięstwa, była określana jako skuteczna. A zatem dopiero efekt realizacyjny danej koncepcji przesądzał o jej skuteczności.

Przenosząc rozważania na grunt przedsiębiorstwa, możemy powiedzieć, że osoba przewodząca firmie, powinna tworzyć koncepcję jej działania. Na tym tle możemy powiedzieć, że strategia przedsiębiorstwa będzie obejmowała koncepcję osiągania sformułowanego celu na podstawie znajomości własnych zasobów, warunków działania i otoczenia konkurencyjnego. Strategia przedsiębiorstwa powinna być traktowana jako koncentracja na kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania uwarunkowań prowadzenia działalności msp w systemie franchisingu, taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to przedsiębiorczość – zagadnienia podstawowe: pojecie i rola przedsiębiorczości, przedsiębiorca – jego cechy i rola.

Rozdział drugi to małe i średnie przedsiębiorstwa: pojecie msp, rola msp w gospodarce.

Rozdział trzeci to specyfika zarządzania MSP: istota procesów kierowania rozwojem przedsiębiorstwa, strategia przedsiębiorstwa a jego otoczenie w procesie zarządzania.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Uwarunkowania innowacyjności sektora MSP

Wstęp 3

Rozdział I. Sektor MSP – zakres znaczeniowy pojęcia 5
1.1. Definicja MSP 5
1.2. Funkcje MSP w gospodarce rynkowej 13
1.3. Bariery rozwoju MSP w Polsce 17
1.4. Finansowanie, proces powstawania oraz rozwój MSP 25

Rozdział II. Innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej MSP 30
2.1. Innowacje – ich rodzaje i klasyfikacja 30
2.2. Obraz innowacyjności polskich przedsiębiorstw 35
2.3. Różnice innowacyjności polskich przedsiębiorstw i firm krajów Unii Europejskiej 41
2.4. Dostosowanie polskich firm innowacyjnych do firm w Unii Europejskiej 45

Rozdział III. Procesy innowacyjne w sektorze małych przedsiębiorstw w Polsce 52
3.1. Innowacyjność przedsiębiorstw przemysłowych 52
3.1.1. Finansowanie oraz bariery innowacyjności 52
3.1.2. Innowacje produktowe i procesowe 54
3.1.3. Techniczne wyposażenie MSP 56
3.1.4. Innowacje organizacyjne i marketingowe 57
3.1.5. Ochrona własności intelektualnej 59
3.2. Powiązania w procesie innowacyjnym 60
3.2.1. Pochodzenie innowacji 60
3.2.2. Porozumienia o współpracy 62
3.2.3. Transfer technologii 64
3.2.4. Źródła informacji dla innowacji 64
3.2.5. Bariery w innowacyjnej działalności 65

Rozdział IV. Strategia innowacyjna w Firmach X,Y,Z – ekspertyza własna 67
4.1. Metodologia badań własnych 67
4.2. Charakterystyka Firm X,Y,Z 68
4.3. Przykłady strategii firm innowacyjnych w Polsce 69
4.3.1. Strategia firmy X 69
4.3.2. Strategia firmy Y 71
4.3.3. Strategia firmy Z 73
4.4. Podsumowanie 74

Zakończenie 84
Bibliografia 85
Spis wykresów 89
Spis tabel 90
Spis rysunków 91
Załącznik 92

Wstęp

Wejście w XXI wiek wiąże się z uznaniem zmian i nowości jako nieodłącznego atrybutu życia współczesnego człowieka, a aktywność we wprowadzaniu zmian, czyli innowacyjność, jest wyznacznikiem sukcesu. Społeczeństwo i rynek oczekują innowacji, a więc trzeba je dostarczyć odbiorcy. Takie zadania stawia sobie większość aktywnych na rynku przedsiębiorców.

Z badań rozwoju współczesnego przemysłu wynika, że tempo wprowadzania innowacji jest jednak różne, zależnie od rodzaju podejmowanej działalności produkcyjnej, czy usługowej. Można wyodrębnić sektory, w których przewyższa ono znacznie, średnie tempo dla całego przemysłu. Do tych sektorów należy między innymi współczesna optoelektronika, informatyka, biotechnologia. W tych dziedzinach cykl tworzenia innowacji jest tak krótki, że zrealizowany nowy produkt trafia na rynek i nim zdąży się na nim przyjąć, jest zastępowany przez kolejny o wyższym stopniu no­woczesności i jakości.

Od przedsiębiorcy wymaga to szczególnej sprawności technicznej i organizacyjnej dla utrzymania tempa rozwoju innowacji. W pracy uzasadnia się tezę, że potrzeba utrzymania wysokiego poziomu innowacyjności firmy narzuca konieczność dostoso­wania do niego jej struktury, organizacji i metod zarządzania, a tempo i rodzaj aktywności innowacyjnej pozwalają na wyodrębnienie szczególnego rodzaju firmy, którą nazywamy tu firmą innowacyjną. Firma innowacyjna jest definiowana jako inteligentna organizacja, permanentnie wprowadzająca i generująca innowacje oraz realizująca projekty innowacyjne dla wytworzenia produktów i usług znajdujących uznanie u odbiorców ze względu na wysoki poziom nowoczesności i konkurencyjności.

Przedmiotem pracy jest prezentacja różnych form przedsiębiorstw innowacyjnych oraz modeli zarządzania tego rodzaju przedsiębiorstwami, ze szczególnym uwzględnieniem strategii rozwoju firm polskich. Taki też jest cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to przedstawienie sektora MSP – zakres znaczeniowy pojęcia, a w tym: definicja MSP, funkcje MSP w gospodarce rynkowej, bariery rozwoju MSP w Polsce oraz finansowanie procesu powstawania oraz rozwoju MSP.

Rozdział drugi to innowacyjność źródłem przewagi konkurencyjnej MP: innowacje – ich rodzaje i klasyfikacja, obraz innowacyjności polskich przedsiębiorstw, różnice innowacyjności polskich przedsiębiorstw i firm krajów Unii Europejskiej, dostosowanie polskich firm innowacyjnych do firm w Unii Europejskiej.

Trzecia część pracy to procesy innowacyjne w sektorze małych przedsiębiorstw w Polsce: innowacyjność przedsiębiorstw przemysłowych, powiązania w procesie innowacyjnym.

Czwarta część pracy to strategia innowacyjna w Firmach X,Y,Z – ekspertyza własna: metodologia badań własnych, charakterystyka Firm X,Y,Z, przykłady strategii firm innowacyjnych w Polsce.

Źródłem bibliograficznym pracy jest literatura naukowa, artykuły prasowe, akty prawne oraz materiały wewnętrzne badanych firm.

Tworzenie małych firm

WSTĘP 2

Rozdział I. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 4
1.1. Istota podejmowania działalności gospodarczej 4
1.2. Definicja przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego 9
1.3. Klasyfikacja przedsiębiorstw 12
1.4. Pojęcie i charakterystyka małych i średnich przedsiębiorstw 18

Rozdział II. Biznes plan jako element tworzenia małego przedsiębiorstwa 25
2.1. Pojęcie planowania 25
2.2. Definicja biznes planu 31
2.3. Zastosowanie biznes planu przy uruchamianiu działalności gospodarczej 37
2.4. Metodologia budowania biznes planu przy tworzeniu małego przedsiębiorstwa 41

Rozdział III. Tworzenie małej firmy za pomocą biznes planu na przykładzie zakładu fryzjersko – kosmetycznego ,,Butterfly” 47
3.1. Ogólna charakterystyka planowanego przedsiębiorstwa 47
3.2. Analiza SWOT 48
3.3. Ustalenie celów przedsiębiorstwa 50
3.4. Plan marketingowy 51
3.5. Plan działalności operacyjnej 55
3.6. Plan organizacji i zarządzania 56
3.7. Plan zatrudnienia 58
3.8. Harmonogram głównych zamierzeń 60
3.9. Plan finansowy 62
3.10. Ocena finansowa 65

ZAKOŃCZENIE 67
BIBLIOGRAFIA 69
SPIS TABEL I SCHEMATÓW 72

WSTĘP

Charakterystyczną cechą gospodarki rynkowej jest swoboda uczestników rynku, w zakresie kreacji potrzeb i oferty produktów zaspokajających te potrzeby. Uczestnicy rynku występują więc na nim w roli klientów lub przedsiębiorców. Ci ostatni, bowiem, również mają swoje potrzeby.

Rozpoznawanie istniejących i kreowanie nowych potrzeb a następnie ich zaspokajanie, to domena przedsiębiorczości – zjawiska społeczno-gospodarczego, które we współczesnym świecie nabrało szczególnego znaczenia. Przypisuje się mu nie tylko zasadniczy wpływ na rozwój gospodarczy nowoczesnych społeczeństw i regionów, ale także na popularyzację zasad demokracji gospodarczej, aktywizację i bogacenie się jednostek należących do klasy średniej, tworzenie nowych miejsc pracy i ograniczanie bezrobocia oraz pielęgnowanie nowych, pozytywnych wzorców społecznych i gospodarczych.

Praktycznym przejawem wspomnianego zjawiska jest powstawanie, funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstw. Wiele z nich rozpoczyna swój żywot jako małe lub średnie podmioty gospodarcze, podlegające ewolucji, zmianom i procesom rozwoju, prowadzącym do sukcesu, ekspansji i wzrostu, ale także niekiedy do upadku, likwidacji czy przejęcia przez inne podmioty. Obserwacja procesów ewolucji małych i średnich przedsiębiorców oraz dorastania ich do rozmiarów dużych przedsiębiorstw, może być zatem bardzo pouczająca zarówno dla nich samych, jak i dla tych, którzy chcieliby ich naśladować i uniknąć najczęściej popełnianych błędów.

Niniejsza praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy i drugi stanowią wstęp do dalszych rozważań – jest to teoretyczna część pracy. Z trzeci rozdział to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym dokonano ogólnej charakterystyki przedsiębiorstwa. Na wstępie przybliżono istotę podejmowania działalności gospodarczej oraz przedstawiono definicje przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego. Następnie zaprezentowano klasyfikację przedsiębiorstw. W końcowej fazie rozdziału ukazano pojęcie oraz charakterystykę małych średnich przedsiębiorstw.

W rozdziale drugim przedstawiono biznes plan jako element tworzenia małego przedsiębiorstwa. Na początku omówiono pojęcie planowania oraz definicję biznes planu. Następnie przedstawiono zastosowanie biznes planu przy uruchamianiu działalności gospodarczej. Pod koniec rozdziału zaprezentowana została metodologia budowania biznes planu przy tworzeniu małego przedsiębiorstwa.

W rozdziale trzecim ukazano tworzenie małej firmy za pomocą biznes planu na przykładzie salonu fryzjersko-kosmetycznego ,,Batterflay”. Na wstępie dokonano ogólnej charakterystyki planowanego przedsiębiorstwa oraz zaprezentowano analizę SWOT planowanego przedsięwzięcia. Następnie ustalono cele przedsiębiorstwa. W dalszej części rozdziału przedstawiono plan marketingowy, plan działalności operacyjnej, plan organizacji i zarządzania, plan zatrudnienia oraz plan głównych zamierzeń. Kończąc rozważania zaprezentowano plan finansowy oraz ocenę finansową przedsiębiorstwa.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne.

Strategie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w branży budowlanej

Wstęp 2

Rozdział I Strategia organizacji – charakterystyka pojęcia 4
1.1. Istota strategii i jej elementy 4
1.2. Misja i wizja 12
1.3. Domena działania 16
1.4. Przewaga strategiczna 17
1.5. Funkcjonalne programy działania 18
1.6. Cele strategiczne 23

Rozdział II Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce 26
2.1. Pojęcie MSP 26
2.2. Rodzaje MSP 30
2.3. Funkcje MSP w gospodarce rynkowej 33
2.4. Szanse i zagrożenia rozwoju MSP w Polsce 35

Rozdział III Strategie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w branży budowlanej 38
3.1. Charakterystyka branży budowlanej 38
3.2. Konkurencyjność usług branży budowlanej 40
3.3. Strategie przedsiębiorstw budowlanych w Polsce 41
3.4. Szanse i bariery rozwoju branży budowlanej 46

Zakończenie 54
Bibliografia 57
Spis tabel 60
Spis wykresów 61
Spis rysunków 62

Wstęp

Innowacyjne modele działania, kluczowe kompetencje, organizacja wirtualna, alianse strategiczne, dekonstrukcja przedsiębiorstwa, strategia globalna, organizacja ucząca się, teoria chaosu, wartość dla akcjonariusza — fala za falą przez świat biznesu przetaczają się wciąż nowe koncepcje zarządzania, wprawiając w oszołomienie wielu menedżerów. Niektórzy usiłują dzielnie dotrzymywać kroku najnowszym trendom, żywiąc nadzieję, że wraz z kolejną falą wysforują się ze swoją firmą przed konkurentów. Inni czują się, jakby mieli zaraz utonąć pochłonięci przez rwący potok nowych, wspaniałych recept na rynkowy sukces. Wszystkich zaś gnębi ta sama myśl: że nasza wiedza z zakresu strategii i zarządzania jest fragmentaryczna, nieuporządkowana, niespójna, a nawet wewnętrznie sprzeczna. W pełni ich rozumiemy. W dziedzinie strategii roi się od rozmaitych teorii, podejść i filozofii przedstawianych każdorazowo jako klucz do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Przypomina to wielkie targowisko, na którym liczni sprzedawcy zachwalają klientom swoje pomysły. Podaż koncepcji dotyczących strategii z każdym rokiem gwałtownie wzrasta, czyniąc coraz trudniejszym uzyskanie pełnego oglądu sytuacji. Poza tym proponowane teorie niejednokrotnie się ze sobą rozmijają — bywa, że zalecają zupełnie przeciwstawne podejście do tego samego zagadnienia. Wygląda na to, że tylko nieliczne zasady odnoszące się do strategii cieszą się powszechną akceptacją, a badacze, jak dotąd, nie zdołali ustalić, które teorie są najbliższe prawdy. Nic więc dziwnego, że wielu menedżerów chętnie słucha rozmaitych guru oferujących jasne i proste przepisy na sukces. Inni natomiast przestają wierzyć w użyteczność jakichkolwiek teorii i skłaniają się ku „zdroworozsądkowemu” podejściu do kierowania przedsiębiorstwem – także w branży budowlanej.

W pracy podjęto próbę ukazania istoty strategii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w branży budowlanej właśnie. Rozdział pierwszy dotyczy strategii organizacji. Wskazano tu na istotę i zakres pojęcia: strategii organizacji. Omówiono i szczegółowo scharakteryzowano definicję, funkcje i rolę strategii w rozwoju organizacji, elementy strategii organizacji.

Rozdział drugi odnosi się do małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Dokonano wyjaśnienia pojęcia MSP, rodzajów MSP, funkcji MSP w gospodarce rynkowej, szans i zagrożeń rozwoju MSP w Polsce. Przedstawiono też pojęcie MSP w obliczu internacjonalizacji gospodarek europejskich.

Rozdział trzeci traktuje o strategiach rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w branży budowlanej: polska branża budowlana, rynek przedsiębiorstw budowlanych w Polsce, podsumowanie i wnioski.

Jako materiał źródłowy wykorzystano literaturę fachową z zakresu zarządzania w MSP. Korzystano też z badań naukowych innych autorów, artykułów prasowych, aktów prawnych oraz źródeł ze stron WWW. Pozwoliło to na opracowanie charakterystyki szans i zagrożeń w rozwoju budownictwa w Polsce. Nakreśliło tym samym perspektywy dalszego rozwoju MSP w branży budowlanej.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie X Sp. z o.o.

Wstęp 3

Rozdział I. Charakterystyka strategii zarządzania przedsiębiorstwem 5
1.1. Istota strategii i jej elementy 5
1.2. Prezentacja strategii w obszarach ogólnych działalności przedsiębiorstwa 10
1.3. Podział strategii zarządzania 14
1.3.1. Strategie podstawowe 16
1.3.2. Strategie dziedzin gospodarowania 18
1.3.3. Strategie konkurencji a strategie marketingowe 20
1.3.4. Strategie funkcjonalne 21
1.4. Szczególna rola strategii marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem 25
1.5. Etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii 27

Rozdział II. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie 35
2.1. Pojęcie i geneza zarządzania strategicznego 35
2.2. Etapy zarządzania strategicznego 46
2.2.1. Ogólne ujęcie etapów zarządzania strategicznego 46
2.2.2. Praktyczne aspekty zarządzania strategicznego 49
2.3. Analiza strategiczna 50
2.4. Obszary analizy strategicznej 61

Rozdział III. Analiza realizowanej strategii firmy „X” Sp. z o.o. 66
3.1. Charakterystyka firmy „X” 66
3.2. Analiza rozwoju przedsiębiorstwa w latach ubiegłych 67
3.3. Analiza SWOT 71
3.4. Misja i wizja rozwoju 78
3.5. Cele i strategia rozwoju przedsiębiorstwa 80
3.6. Rozwój, a wzrost wartości przedsiębiorstwa 81

Zakończenie 84
Bibliografia 85
Spis tabel 87
Spis wykresów 88
Spis rysunków 89

Wstęp

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Cechą szczególną zarządzania strategicznego jest nie tyle długi horyzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, na stałym badaniu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i dostawców.

Menedżer myślący strategicznie jest otwarty na informacje z otoczenia i bez uprzedzeń podchodzi do nowych zjawisk i sytuacji. Wie, że wszystko może się zdarzyć i do każdej sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwo musi się dostosować, jeśli nie może jej zmienić. Menedżer strategiczny akceptuje fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. W sytuacji, w jakiej funkcjonują współcześnie przedsiębiorstwa, gdzie z dnia na dzień zmienia się sytuacja polityczna, pojawiają się nowe technologie, a mody nie trwają nawet sezonu, układanie jednego planu strategicznego opartego na jednej wizji przyszłości byłoby logicznym błędem. Planowanie strategiczne zakłada budowanie wielu wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy przyszłości.

Strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strategicznie, to człowiek koncentrujący się na zasadach działania, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy. Dopracowanie szczegółów tych planów pozostawia komórkom sztabowym, nie dążąc do ich uszczegółowiania i formalizacji. Im bardziej ogólny jest plan strategiczny, tym łatwiej będzie go zmienić w miarę zmian otoczenia. Szczegółowe plany strategiczne powinno układać się w miarę skracania horyzontu planowania, kiedy maleje niepewność, a zwiększa się ilość szczegółowych informacji Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania. Strategię można też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.

Etap pierwszy to analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Etap drugi to planowanie strategiczne czyli rozważanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien zakończyć się opracowaniem kilku wersji planu strategicznego opartych na scenariuszach przyszłości o różnym stopniu optymizmu.

Etap trzeci to realizacja strategii, czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty strategii rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie „X” Sp. z o.o.. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to charakterystyka strategii zarządzania przedsiębiorstwem: istota strategii i jej elementy, prezentacja strategii w obszarach ogólnych działalności przedsiębiorstwa, podział strategii zarządzania, szczególna rola strategii marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii.

Rozdział drugi to zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie: pojęcie i geneza zarządzania strategicznego, etapy zarządzania strategicznego, analiza strategiczna, obszary analizy strategicznej.

Rozdział trzeci to analiza realizowanej strategii firmy „X” Sp. z o.o.: charakterystyka firmy „X”, analiza rozwoju przedsiębiorstwa, analiza SWOT, misja i wizja rozwoju, cele i strategia rozwoju przedsiębiorstwa, rozwój, a wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Społeczna rola biznesu agroturystycznego w mieście Zagórz

Wstęp 2

Rozdział I Pojęcie agroturystyki i jej znaczenie dla obszarów wiejskich (Agroturystyka jako działalność biznesowa) 5
1.Biznes i jego rola społeczna 5
1.1. Ekonomiczny wymiar biznesu 5
1.2. Promocja aktywności społecznej – Społeczny wymiar biznesu 10
2. Agroturystyka jako czynnik lokalnego rozwoju gospodarczego 17
2.1. Kultura lokalna, styl życia 17
2.2. Pojęcie agroturystyki i ruchu agroturystycznego 18
2.3. Miejsce agroturystyki w polskiej gospodarce 20
2.4. Rozwój agroturystyki a świadomość ekologiczna społeczności lokalnej 22
2.5. Uwarunkowania prowadzenia usług agroturystycznych w gminie Zagórz 25
2.6. Zmiany na polskim rynku turystycznym po wejściu do UE, świadczenie usług agroturystycznych w świetle przepisów prawnych Polski i UE 34

Rozdział II Metodologia badań własnych 36
2.1. Przedmiot i cel badań 36
2.2. Problemy i hipotezy badawcze 39
2.3. Zmienne i ich wskaźniki 45
2.4. Metoda, technika i narzędzia badawcze 47
2.5. Dobór próby 52

Rozdział III Wyniki badań własnych 54
3.1. Prezentacja i analiza wyników badań 54
3.2. Weryfikacja hipotez badawczych 64

Zakończenie 68
Bibliografia 70
Spis tabel 74
Spis rysunków 75
Spis zdjęć 76
Aneks 1 77
Aneks 2 83

Wstęp

Biznes agroturystyczny jest nie tylko jedną z form aktywności ludzkiej, lecz także ważnym zjawiskiem społeczno-gospodarczym współczesnego świata. Jako zjawisko dyna­miczne
i wielowymiarowe, znajdujące odzwierciedlenie w różnych obszarach: społecznym, kulturowym, psychologicznym, przestrzennym i ekonomicznym, spełnia określone funkcje, interpretowane jako skutki jej rozwoju dla wielu sfer współczesnego życia. Te ostatnie mogą być pozytywne i negatywne.

Przyjmując, że walory turystyczne miejscowości w zasadniczy sposób kształtują potencjalne możliwości lokalnego biznesu agroturystycznego, aby mogły w nich działać podmioty ją reprezentujące, trzeba tworzyć w tych miejscowościach, gminach, regionach różne elementy szeroko rozumianej infrastruktury, czyli trzeba aktywizować rozwój lokalnego rolnictwa i przemysłu rolno-spożywczego jako źródła produktów żywnościowych, handlu detalicznego, a także podmiotów zajmujących się produkcją materiałów budowlanych i budownictwem, rozwijać sfery ściśle powiązane z turystyką, np. transport publiczny, telekomu­nikację, usługi komunalne, produkcję i sprzedaż pamiątek nawiązujących do tradycji i specyfiki miejscowości/regionu, usługi sektora bankowego, usługi gwarantujące porządek publiczny i bezpieczeństwo itp., rozwijać infrastrukturę techniczną gwarantującą zaopatrzenie miejscowości (gmin) w wodę, gaz i energię elektryczną oraz sprzyjającą ochronie walorów naturalnych środowiska (rozwój sieci kanalizacyjnej i lokalnych oczyszczalni ścieków), oraz stymulować rozwój infrastruktury socjalnej (np. obiektów służby zdrowia, urządzeń kulturalno-oświatowych oraz sportowo-rekreacyjnych). Dopiero po spełnieniu tych warunków można oczekiwać istotniejszego wpływu turystyki na gospodarczy i społeczny rozwój miejscowości, gminy czy regionu, a tym samym spodziewać się korzyści ekonomicznych z jej rozwoju. Aby rezultaty tego pozytywnego oddziaływania turystyki na ekonomikę regionu mogły się pojawić, rozwój wymienionych elementów infrastruktury oraz samej turystyki musi być koordynowany.

Celem pracy jest zaprezentowanie społecznej roli biznesu agroturystycznego w mieście Zagórz w opinii mieszkańców.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest pojęcie agroturystyki i jej znaczenie dla obszarów wiejskich – agroturystyka jako działalność biznesowa, a więc: biznes i jego rola społeczna, ekonomiczny wymiar biznesu, promocja aktywności społecznej czyli społeczny wymiar biznesu, agroturystyka jako czynnik lokalnego rozwoju gospodarczego, kultura lokalna, styl życia, pojęcie agroturystyki i ruchu agroturystycznego, miejsce agroturystyki w polskiej gospodarce, rozwój agroturystyki a świadomość ekologiczna społeczności lokalnej, uwarunkowania prowadzenia usług agroturystycznych w gminie Zagórz, zmiany na polskim rynku turystycznym po wejściu do UE, świadczenie usług agroturystycznych w świetle przepisów prawnych Polski i UE .

W drugim rozdziale przedstawiona jest metodologia badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, zmienne i ich wskaźniki, metoda, technika i narzędzia badawcze oraz dobór próby.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są wyniki badań własnych wraz z weryfikacją hipotez badawczych.

Praca napisana została w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły z czasopism, źródła internetowe oraz badania własne.

Biznes agroturystyczny rozumiany jako czynnik (dziedzina aktywności) polaryzujący rozwój społeczno-gospodarczy regionu/miejscowości ma duży i bezpośredni wpływ na ten proces. Dzieje się tak w tych obszarach (miejscowościach), w których o rozwoju agroturystyki i lokalnej gospodarki agroturystycznej decydują nie tylko atrakcyjne walory agroturystyczne (podaż podstawowych dóbr agroturystycznych), lecz także warunki ekonomiczne pozwalające na osiągnięcie dodatkowych w po­równaniu z innymi lokalizacjami (obszarami) korzyści. Dzięki których odbiorcami są mieszkańcy nie tylko danego regionu, lecz także kraju, a nawet innych państw. W ten sposób agroturystyka i rozwijająca się gospodarka agroturystyczna wpływają na kierunki rozwoju innych dziedzin gospodarki w regionie (gminie, miejscowości) i stają się czynnikiem wyznaczającym aktywność gospodar­czą, katalizatorem rozwoju gospodarczego i społecznego.

Rozwój biznesu agroturystycznego i gos­podarki agroturystycznej w takim regionie tworzy warunki do kompleksowej spec­jalizacji, co oznacza, że rozwój innych dziedzin aktywności gospodarczej mniej lub bardziej powiązanych z agroturystyką jest wyznaczony przez potrzeby i popyt agroturystów. Odbywa się to w warunkach współpracy w ramach gminy, regionu, a także pomiędzy poszczególnymi jednostkami administracyjnymi. Rozmiary tej kooperacji miejscowości, gmin lub regionów zależą oczywiście od ich specjalizacji ekonomicz­nej.

Biznes agroturystyczny występuje jako czynnik stymulujący rozwój społeczno-gospodarczy regionu, miejscowości lub gminy, a nie jako czynnik polaryzujący, wówczas, gdy ma tylko pośredni wpływ na ten rozwój. Wtedy to rolę dziedziny dynamizującej ich rozwój społeczny i gospodarczy odgrywają inne gałęzie gospodarki (obszary aktywności gospodarczej). Agroturystyka pełni funkcję dodatkowego czynnika pobu­dzającego rozwój regionalnej lub lokalnej gospodarki.

Jako czynnik naturalny agroturystyka występuje wówczas, gdy wprawdzie nie ma istotniejszego wpływu na rozwój gospodarczy i społeczny, ale w miejscowości, gminie lub regionie stanowi element uzupełniający ten rozwój. W tym kontekście należy zwrócić uwagę na znaczenie lokalnej polityki gospodarczej, w tym polityki biznesu agroturystycznego, mogącego aktywnie wspierać oraz kształtować rozwój agroturystyki i gospodarki agroturystycznej w miejscowości, gminie, powiecie lub regionie, a także ich otoczenia, co może i powinno potęgować korzyści z tego rozwoju dla lokalnej gospodarki i społeczności. Podmiotami lokalnej polityki gospodarczej, w tym agroturystycznej, powinny być przede wszyst­kim ogniwa samorządu terytorialnego, a także samorządu gospodarczego w agroturystyce.

Praktycznymi celami takiej polityki, zapewniającymi korzyści z rozwoju agroturystyki, powinny być m.in. systematyczna obserwacja społeczno-ekonomicznych skutków rozwoju turys­tyki i branży turystycznej, dywersyfikacja lokalnej gospodarki,  systematyczne badanie regionalnego/lokalnego rynku turystycznego, określenie docelowej pojemności miejscowości turystycznej, zachęcanie usługodawców do kooperacji na rzecz rozszerzania lokalnej oferty usługowej, inspirowanie proturystycznych rozwiązań prawnych, podatkowych i finansowych, wspieranie selektywnego rozwoju infrastruktury turystycznej,  prowadzenie wspólnego marketingu, a szczególnie promocji miejscowości, gminy turystycznej, wspieranie inicjatyw lokalnej społeczności pragnącej aktywnie uczestniczyć w rozwoju branży turystycznej, działanie na rzecz ochrony praw konsumenta (turysty), podnoszenie świadomości turystycznej wśród lokalnej społeczności, przejawia­jącej się m.in. w gościnności, życzliwości, otwartości na potrzeby i oczekiwania turystów, oraz preferowanie rozwoju turystyki i gospodarki turystycznej nie tylko jako źródła dochodów lokalnego budżetu, lecz także jako pracodawcy tworzącego nowe miejsca pracy.

Chociaż nie jest to pełna lista celów lokalnej polityki agroturystycznej, wskazuje ona na szeroki krąg zagadnień, które powinny być przedmiotem zainteresowania władz samorządowych. Identyfikacja tych problemów w konkretnych warunkach (jeśli chodzi o czas i miejsce) może
i powinna sprzyjać rozwojowi sektora agroturystycznego i osiąganiu widocznych korzyści gospodarczych i społecznych z tego rozwoju w miejscowościach, gminach i regionach agroturystycznych.

Rozwój technologii telefonii mobilnej i strategie rynkowe operatorów

Wstęp 2

Rozdział I. Technologie dostępu do informacji 4
1.1. Rozwój technologii 4
1.2. Technologie dostępu do informacji 6
1.3. Komunikacja mobilna 18
1.4. Zastosowania nowych technologii 19

Rozdział II. Telefonia mobilna 30
2.1. Rozwój telefonii mobilnej jako czynnik wspierający upowszechnianie się technologii informacyjnych w Polsce 30
2.2. Aspekty prawne i regulacyjne 31
2.3. Struktura i dynamika rynku 37
2.4. Ceny usług 41
2.5. Dostępność usług 42

Rozdział III. Telefonia mobilna a strategie rynkowe operatorów. Doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. 45
3.1. Ogólna charakterystyka operatora 45
3.2. Struktura organizacyjna operatora 46
3.3. Oferta operatora 48
3.4. System zarządzania w strukturach operatora 49
3.5. Strategia rynkowa i konkurencyjna 52

Podsumowanie 60
Bibliografia 61
Spis tabel 63
Spis wykresów 64
Spis rysunków 65
Załącznik 66

Wstęp

Po kolejnych etapach rozwoju społeczeństw – przedprzemysłowym i przemysłowym – nastaje okres społeczeństwa informacyjnego. Według przewidywań ma on trwać następne sto lat. Kategoria społeczeństwa informacyjnego pojawiła się w związku z postępem technicznym, powstawaniem i zastosowaniem technik telematycznych, demonopolizacją i komercjonalizacją mediów. Wysoka dynamika rozwoju sieci komunikacji społecznej jest najważniejszą przyczyną kształtowania się społeczeństwa informacyjnego. Zmiany w systemach informacyjnych powodują zmiany w społecznej sieci telekomunikacyjnej oraz w systemie społecznym i są z nimi ściśle powiązane.

Do wysokiej dynamiki rozwoju komunikacji przyczyniła się przede wszystkim liberalizacja rynku telekomunikacyjnego. Pozwoliła ona stworzyć konkurencję między operatorami, poprzez wejście na rynek nowych firm, co pociąga za sobą wzrost jakości usług i spadek ich ceny oraz efektywniejsze zaspokajanie potrzeb użytkowników. Dzięki temu wzrosła dostępność dla obywateli wciąż zwiększającej się ilości informacji.

Jednocześnie wzrastała liczba sprzętu komputerowego, a co za tym idzie powszechne stało się zastosowanie komputerów i ich wykorzystanie w wielu różnych dziedzinach życia.

Połączenie telefonu i komputera we wczesnych latach 80. oraz propozycje protokołów sieci komputerowych i teleinformatycznych uważa się za początek społeczeństwa informacyjnego.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty rozwoju technologii telefonii mobilnej i strategie rynkowe operatorów w oparciu o doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to technologie dostępu do informacji: rozwój technologii, technologie dostępu do informacji, komunikacja mobilna oraz zastosowania nowych technologii.

Rozdział drugi to telefonia mobilna: rozwój telefonii mobilnej jako czynnik wspierający upowszechnianie się technologii informacyjnych w Polsce, aspekty prawne i regulacyjne, struktura i dynamika rynku, ceny usług oraz dostępność usług.

Rozdział trzeci to telefonia mobilna a strategie rynkowe operatorów. Doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.: ogólna charakterystyka operatora, struktura organizacyjna operatora, oferta operatora, system zarządzania w strukturach operatora oraz strategia rynkowa i konkurencyjna.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Projekt systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. POJĘCIE I ISTOTA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ 4
1.1. Definicja jakości 4
1.2. Rys historyczny idei jakości 6
1.3. Istota zarządzania jakością 12
1.4. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM 15
1.5. Przeszkody w realizacji zasad TQM 17

ROZDZIAŁ II. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE 28
2.1. Wybrane określenia systemu 28
2.2. Geneza i rozwój systemów zarządzania jakością 29
2.3. Tradycyjne systemy zarządzania jakością 43
2.4. Systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000 46
2.5. Systemy ISO 9000, a system TQM 50

ROZDZIAŁ III. ANALIZA RYNKU DRZEWNEGO W POLSCE 56
3.1. Tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny 56
3.2. Instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych 72
3.3. Stymulatory rynku drzewnego w Polsce 75
3.4. Rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce 77

ROZDZIAŁ IV. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE X 81
4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X 81
4.2. Profil działalności przedsiębiorstwa X 81
4.3. Polityka jakości w przedsiębiorstwie X 81
4.4. Planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X 81

ZAKOŃCZENIE 82
BIBLIOGRAFIA 86
SPIS TABEL 90
SPIS RYSUNKÓW 91
SPIS WYKRESÓW 92

WSTĘP

W sytuacji działania na wolnym rynku wielu przedsiębiorców zastanawia się nad możliwościami i sposobami poprawy efektywności swojego działania oraz zwiększenia konkurencyjności oferowanych produktów. Podstawą bytu każdego przedsiębiorcy jest zadowolony klient. Warunkiem uzyskania zadowolenia klienta jest spełnienie jego wymagań i oczekiwań.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na normach serii ISO 9000:2000 zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo, że nasze działania będą coraz bardziej skuteczne i efektywne oraz będą służyć pozyskiwaniu klientów.

I temu właśnie systemowi, jego opracowaniu, wdrożeniu i doskonaleniu jest poświęcona niniejsza praca.

W dzisiejszych czasach, zajmując się produkcją i zaspokajaniem potrzeb klientów, nic można uciec od polityki i globalnej gospodarki. Bardzo miłe i pociągające hasło z Wesela Stanisława Wyspiańskiego: Niech na całym świecie wojna, byle polska wieś zaciszna, byle polska wieś spokojna stało się anachronizmem.

W dobie komputerów, Internetu i handlu międzynarodowego świat stał się globalną wioską. W takich warunkach, zgodnie ze znanym hasłem informatyków kanadyjskich Trzeba myśleć globalnie, a działać lokalnie.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania projektu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to pojęcie i istota zarządzania przez jakość: definicja jakości, rys historyczny idei jakości, istota zarządzania jakością, filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM, przeszkody w realizacji zasad TQM.

Rozdział drugi to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie: wybrane określenia systemu, geneza i rozwój systemów zarządzania jakością, tradycyjne systemy zarządzania jakością, systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000, systemy ISO 9000, a system TQM.

Rozdział trzeci to analiza rynku drzewnego w Polsce: tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny, instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych, stymulatory rynku drzewnego w Polsce, rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce.

Rozdział czwarty to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X: ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X, profil działalności przedsiębiorstwa X, polityka jakości w przedsiębiorstwie X, planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Outsourcing formą zmian w przedsiębiorstwie Ambra

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania 3
1.1. Organizacja jako system 3
1.2. Funkcje zarządzania 4
1.3. Otoczenie organizacji 8
1.4. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 11
1.5. Przekształcanie organizacji 18
1.6. Obszary zmian w organizacji 20
1.7. Przyczyny zmian 22
1.8. Rodzaje zmian 23
1.9. Realizacja zmian – metody i techniki 25

Rozdział II. Outsourcing 31
2.1. Podłoże wprowadzania outsourcingu 32
2.2. Rodzaje outsourcingu 34
2.3. Zalety i wady outsourcingu 42
2.4. Etapy wprowadzania outsourcingu 46
2.5. Outsourcing w Polsce 51

Rozdział III. Działalność outsourcingowa w firmie Ambra 56
3.1. Charakterystyka firmy 56
3.2. Przekształcanie firmy – obszary zmian 63
3.3. Analiza i sposoby wprowadzania zmian 66
3.4. Uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu 68
3.5. Rezultaty zmian 69

Zakończenie 74
Bibliografia 76
Spis tabel 78
Spis rysunków 79

Wstęp

Outsourcing, rozważany z perspektywy strategicznej, jest dziś jedną z najważniejszych i dających największe korzyści metodologii biznesowych, umożliwia bowiem organizacjom wszelkiego typu pełne wykorzystanie swoich możliwości i osiągnięcie optymalnej efektywności oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów. Znaczenie strategicznego podejścia do problemu poszukiwania najlepszych źródeł zaopatrzenia w usługi jest coraz bardziej doceniane w sektorze prywatnym i publicznym w krajach wysoko rozwiniętych, a także coraz częściej w krajach rozwijających się.

Samo zastosowanie outsourcingu jednak nie oznacza jeszcze sukcesu. Niestety, są dowody na to, że wiele organizacji próbujących w ten sposób rozwiązać swoje problemy z zaopatrzeniem w usługi nie osiąga spodziewanych wyników, a bywa i tak, że wyniki w najmniejszym nawet stopniu nie przypominają tego, czego oczekiwano.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty outscorcingu jako formy zmian w przedsiębiorstwie. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania: organizacja jako system, funkcje zarządzania, otoczenie organizacji, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, przekształcanie organizacji, obszary zmian w organizacji, przyczyny zmian, rodzaje zmian i realizacja zmian – metody i techniki.

Rozdział drugi to outscorcing: podłoże wprowadzania outsourcingu, rodzaje outsourcingu, zalety i wady outsourcingu, etapy wprowadzania outsourcingu, outsourcing w Polsce.

Rozdział trzeci to działalność outsourcingowa w firmie Ambra: charakterystyka firmy, przekształcanie firmy – obszary zmian, analiza i sposoby wprowadzania zmian, uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu, rezultaty zmian.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.