Archiwum kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Kompetencje przedstawiciela handlowego w firmie X

Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) – istota i zakres pojęcia 4
1.1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.1. Cechy zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.2. Modele zarządzania zasobami ludzkimi 11
1.1.3. Zadania zarządzania zasobami ludzkimi 15
1.1.4. Trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi 19
1.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich 23

Rozdział II. Kompetencje 27
2.1. Pojęcie kompetencji 27
2.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach 37

Rozdział III. Metodyka badań własnych 41
3.1. Teren badań 41
3.2. Przedmiot i cel badań 43
3.3. Problemy i hipotezy badawcze 45
3.4. Metody i techniki badawcze 50
3.5. Organizacja i przebieg badań 54
3.6. Osoby badane 55

Rozdział IV. Pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych 57
4.1. Opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego 57
4.2. Istota kompetencji przedstawiciela handlowego 61
4.2.1. Aspekt osobowościowy 61
4.2.2. Stworzenie efektywnej bazy kontaktów 63
4.2.3. Dynamika budowania sieci kontaktów 64
4.2.4. Działalność grup kontaktów 67
4.2.5. Kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy 68
4.3. Kompetencje zawodowe 72
4.3.1. Wiedza 72
4.3.2. Umiejętności 73
4.3.3. Motywacja 74
4.3.4. Postawy 75
4.3.5. Osobowościowe 76

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy 78
Bibliografia 80
Spis rysunków 84
Spis tabel 85
Załącznik 86

Wstęp

Celem pracy jest zaprezentowanie kompetencji przedstawiciela handlowego w Firmie X. Powodem wyboru takiego tematu pracy jest to, iż tematyka kompetencji jest ciekawym zagadnieniem oraz to, że to właśnie zadania w pracy są dla pracownika podstawowym i w zasadzie jedynym polem wykorzystania kompetencji. Ze swojej natury pole to jest ściśle wyznaczone i ograniczone, dlatego też wynika z tego wniosek, że możliwości wykazywania kompetencji także są ograniczone do tego pola działania. Warto pamiętać, że uaktywnienie kompetencji jest możliwe tylko przy odpowiednio sformułowanych zakresach odpowiedzialności i możliwości działania.

Niewykorzystany potencjał nie stanowi kompetencji, bo poprzez brak możliwości wykorzystania go w wykonywaniu określonych zadań nie może on przynieść mierzalnych wyników. Kompetencje są bowiem wyrażane poprzez działanie, a żeby zaistnieć, muszą mieć określone mierzalne wyniki. Nie znaczy to bynajmniej, że nie należy rozwijać potencjału kompetencyjnego pracowników. Wprost przeciwnie – potencjał kompetencyjny powinien być na możliwie najwyższym poziomie. Niestety niewykorzystany potencjał pracowników zostaje zmarnowany, gdyż nie zostaje przekształcony w działania i wyniki. Dlatego też należy taki potencjał rozwijać i co więcej – wykorzystywać – poprzez przydzielanie pracownikom nowych lub dodatkowych zadań.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest zarządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, cechy zarządzania zasobami ludzkimi, modele zarządzania zasobami ludzkimi, zadania zarządzania zasobami ludzkimi, trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich.

W drugim rozdziale zaprezentowane jest pojęcie kompetencji oraz zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach.

Trzeci rozdział to metodyka badań własnych, a więc: teren badań, przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody i techniki badawcze, organizacja i przebieg badań oraz osoby badane.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych, a więc: opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego, istota kompetencji przedstawiciela handlowego, aspekt osobowościowy, stworzenie efektywnej bazy kontaktów, dynamika budowania sieci kontaktów, działalność grup kontaktów, kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy, jak również kompetencje zawodowe takie jak wiedza, umiejętności, motywacja, postawy, osobowościowe.

Oczywiste zdaje się, że czasem pracownicy mają możliwość wykonywania zadań niestandardowych i dodatkowych, które umożliwiają wykazanie przez pracowników ukrytego potencjału kompetencyjnego, pokazując go przede wszystkim pracodawcom. W codziennej pracy jednakże kompetencje pojawiają się w polu działania, jakie dla pracownika stanowią zadania w pracy.

Istotne jest także to, iż to od motywów zależy, czy cechy kompetencyjne zostaną przełożone na odpowiednie działania, czy będą tylko biernym zasobem wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika. Motywy mają w ujęciu kompetencyjnym charakter uniwersalny, to znaczy, że mogą mieć wpływ na zaistnienie wielu różnych kompetencji. Z uniwersalności tej płynie szczególna wartość motywów działania dla możliwości zaistnienia kompetencji. Brak istnienia określonego motywu działania może przekreślać możliwość przekształcenia istniejących już właściwości kompetencyjnych w działania przynoszące określone korzyści. Pracodawca może i powinien stymulować rozwój motywów działania, wykorzystując wszelkie możliwe środki i narzędzia motywacyjne. Przejawem działania pod wpływem kompetencji są określone zachowania, nazywane rezultatami behawioralnymi. Kompetencje muszą pozwalać przewidywać rzeczywiste zachowania. Kompetencje nie są „biernym” zasobem wiedzy, umiejętności i postaw ludzi. Przeciwnie – są zasobem „aktywnym” – a więc przejawiają się jedynie w zachowaniach pracowników pozwalających stwierdzić wykorzystywanie tych kompetencji.

Współczesne wyzwania gospodarki wymagają uwzględniania w działaniach organizacji jakościowego aspektu kapitału ludzkiego wyrażonego poprzez cechy pracowników, ich zdolności uczenia się, czy wreszcie motywację do dzielenia się wiedzą i informacjami z innymi. Wykorzystanie tych kategorii w zarządzaniu zasobem ludzkim wymaga zastosowania kryteriów nie tylko kwalifikacyjnych, ale również kompetencyjnych. Kompetencje są obecnie najlepszą miarą jakościową kapitału ludzkiego.

Formy motywowania pracowników w banku X

Wstęp 3

Rozdział I. Istota i pojęcie motywacji 5
1.1. Definicja motywacji 5
1.2. Prekursorzy i przedstawiciele szkoły behawioralnej 7
1.3. Przedmiot i zakres badań zachowań organizacyjnych 12
1.4. Model motywacji pracowników 19
1.5. Teorie motywacji 23

Rozdział II. Systemy motywacji w organizacjach 26
2.1. Praca i problematyka motywowania do pracy 26
2.2. Tradycyjne modele systemu motywowania 28
2.3. Nowoczesne koncepcje motywowania 32
2.4. Sposoby diagnozowania systemu motywowania 39

Rozdział III. Formy motywacji 47
3.1. Płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego 47
3.2. Kontrakty menedżerskie jako narzędzie motywowania kierownictwa i specjalistów 54
3.3. Szkolenia jako formy motywacji 61
3.4. Motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy 64

Rozdział IV. Badanie form motywowania pracowników w banku X 68
4.1. Wprowadzenie metodologiczne 68
4.2. Problemy i hipotezy badawcze 69
4.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 76
4.4. Organizacja i przebieg badań 81

Rozdział V. Formy motywowania pracowników w Banku X 83
5.1. Charakterystyka Banku X 83
5.2. Wyniki badań 85
5.3. Podsumowanie i wnioski z badań 101

Zakończenie 104
Bibliografia 106
Spis tabel 111
Spis rysunków 112
Spis wykresów 113
ANEKS 114

Wstęp

Ludzkie motywacje są skomplikowane, a nawet zawiłe i trudno je klasyfikować do jednego modelu czy tworzyć jeden uniwersalny model lub wymyślić jedną uniwersalną teorię. Ale jakiekolwiek podejścia cząst­kowe, fragmentaryczne, bardziej ogólne czy szczegółowe w sumie przyczyniają się do większego zrozumienia tej skomplikowanej materii i problemu. Motywacja jako pojęcie ogólne zawiera się w słowach: „intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś”. Wszystkie te odczucia wyzwalają w człowieku gotowość do realizowania określonych celów, która może wynikać z uprzedniej analizy lub jest mniej uświadamiana. Motywacja powstaje, gdy człowiek czegoś potrzebuje i ma możliwość zaspokojenia potrzeby przez określoną aktywność oraz gdy zaistnieją warunki do powodzenia podjętych działań.

Życie człowieka bez motywacji nie miałoby sensu. Ludzie chcą dbać o zdro­wie, uczyć się, być sytymi, mieć gdzie mieszkać, pracować. Motywacja wprawia człowieka w ruch i skłania go do różnych działań, w zależności od tego, jaki cel chce osiągnąć. Działania mogą być jednorazowe, wymagać małego lub większego wysiłku, powtarzalne czy ciągłe, np. praca zawodowa, obowiązki w życiu osobis­tym czy rodzinnym. Motywacja stanowi chęć robienia czegoś, wynikająca z we­wnętrznych motywów. Jest to więc suma wszystkiego, co popycha do działania. Powstaje jako impuls na niezaspokojoną potrzebę. Motywacja zatem obejmuje zespół czynników natury psychicznej, umysłowej i fizjologicznej człowieka uruchamiających i organizujących zachowanie człowie­ka ukierunkowane na osiągnięcie konkretnego celu. Człowiek może sam siebie motywować lub być motywowany przez innych – rodzinę, pracodawcę, przyjaciół.

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawan­sowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Celem pracy jest zaprezentowanie form motywowania pracowników w banku X.

Praca składa się z pięciu rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest istota i pojęcie motywacji, a więc: definicja motywacji, prekursorzy i przedstawiciele szkoły behawioralnej, przedmiot zachowań organizacyjnych, model motywacji pracowników oraz teorie motywacji.

W drugim rozdziale przedstawione są systemy motywacji w organizacjach, a więc: praca i problematyka motywowania do pracy, tradycyjne modele systemu motywowania, nowoczesne koncepcje motywowania oraz sposoby diagnozowania systemu motywowania.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są formy motywacji, a więc: płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego, kontrakty menedżerskie jako narzędzie motywowania kierownictwa i specjalistów, szkolenia jako formy motywacji oraz motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy.

Czwarty rozdział zawiera badanie form motywowania pracowników w banku X, a więc: wprowadzenie metodologiczne, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze oraz organizacja i przebieg badań.

W piątym rozdziale przedstawiona jest charakterystyka banku X oraz wyniki badań, jak również podsumowanie i wnioski z badań.

Praca napisana została w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu oraz badania własne.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwyk­le istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowa­nia, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

System motywowania pracowników w instytucji publicznej

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. TEORIA MOTYWOWANIA W ZARZĄDZANIU PERSONELEM. 5
1.1. Istota i rola motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi 5
1.2. Rodzaje motywacji i jej typy 10
1.3. Teorie motywacji 14
1.4. Systemy motywacji 24
1.5. Zalety i wady systemów motywacyjnych 29

ROZDZIAŁ II. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE FUNKCJONOWANIE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO 34
2.1. Znaczenie struktury organizacyjnej dla systemów motywacyjnych 34
2.2. Funkcja opisów i wartościowania stanowisk pracy dla motywacji 39
2.3. Grupy i zespoły robocze 46
2.4. Wynagrodzenie jako element systemu motywacyjnego 49
2.5. Miejsce motywowania pozapłacowego w systemie motywacji 52

ROZDZIAŁ III. METODOLOGIA BADAŃ WŁASNYCH 56
3.1. Przedmiot i cel badań 56
3.2. Problemy i hipotezy badawcze 58
3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 61
3.4. Teren i organizacja badań 63

ROZDZIAŁ IV. CHARAKTERYSTYKA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W URZĘDZIE MARSZAŁKOWSKIM W ŁODZI 66
4.1. Charakterystyka badanej instytucji 66
4.2. Struktura organizacyjna 67
4.3. Motywacyjne formy organizacji pracy w świetle badań własnych 70
4.4. Wnioski z przeprowadzonych badań 97

ZAKOŃCZENIE 100
BIBLIOGRAFIA 106
SPIS RYSUNKÓW 110
SPIS SCHEMATÓW 111
SPIS TABEL 112
SPIS WYKRESÓW 113
ANEKS 115
ZAŁĄCZNIKI 122

WSTĘP

Minęły już czasy, kiedy zarządzano ludźmi poprzez zwykłe przekazywanie im poleceń. Pracownicy są dziś bardziej niż kiedyś wymagający w stosunku do przełożonych. Pragną wiedzieć, co się dzieje w firmie, cenią sobie konsultowanie się z nimi – chcą być zaangażowani. Pragną, by efekty ich pracy przedstawiały sobą wartość dla firmy, sami zaś odnajdują w tym przyjemność oraz satysfakcję. Spełnienie takich warunków jest niezbędne dla zadowolenia pracowników i właściwego wykonywania pracy. Dlatego, jeżeli prawidłowo umotywuje się ludzi, będą oni działali skuteczniej (a z całą pewnością skuteczniej niż w sytuacji, gdy odczują nieprzyjazne nastawienie menedżera). Bodźcem do takiego postępowania jest fakt, iż umotywowany zespół skuteczniej realizuje postawione mu cele, a to dobrze świadczy o zarządzającym nim menedżerze.

Motywacja pracowników w instytucji publicznej ma istotne znaczenie. Zwiększa sprawność, skuteczność oraz wydajność; rośnie także prawdopodobieństwo realizacji postawionych celów. W odwrotnej sytuacji zwiększa się czasochłonność zarządzania, potrzebne jest nieustanne kontrolowanie, narastają konflikty i ogólny chaos, co staje się udziałem zespołu przechodzącego kryzys motywacyjny (nie wyłączając menedżera). Słowem, część energii oraz zaangażowania jest marnotrawiona. Brak motywacji w grupie pracowników może doprowadzić do pojawienia się szkodliwych tendencji takich jak zwiększenia liczby nieobecności, marnotrawienia czasu – na przerwy, dyskusje (niezwiązane z pracą) oraz prywatne sprawy (od telefonowania do znajomych do przeglądania stron internetowych), plotkarstwa lub, co gorsze, powstawania szkodliwych pogłosek lub przeszkadzania innym, działań na szkodę firmy (przykładem może być żądanie zwrotu nieponiesionych wydatków), kwestionowania polityki firmy, biurokracji, oraz do zmniejszenia: należytych starań, a przez to do obniżenia jakości pracy, tempa pracy, chęci brania na siebie odpowiedzialności, kreatywności, punktualności (przykładem może być spóźnianie się na spotkania lub szukanie powodów dla wcześniejszego wyjścia z pracy), uwagi (przykładem może być brak reakcji na polecenia menedżera, co prowadzi do błędów) oraz troski o kulturę organizacji. Lista powyższa nie jest z pewnością pełna. Najważniejsze są szczegóły, a każda kombinacja symptomów choroby jest możliwa. Efekt netto dla firmy jest jasny i oczywisty, podobnie jak oczywista jest zależność między niską motywacją zespołu i trudniejszym zarządzaniem.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w instytucji publicznej jest procesem o istotnym znaczeniu. Jeżeli menedżer kieruje zespołem ludzi, to ich nadzorowanie jest czasochłonne; wymaga także dużej rozwagi oraz odpowiednich starań. Nie ma znaczenia, czy zespół składa się z kilku pracowników, czy stanowi cały personel firmy, zasady pozostają te same. Te same pozostają także środki oceny efektów. Umiejętności menedżerskie będą oceniane nie po efektach czynności, które osobiście wykonuje kierownik, co jest niewątpliwie ważne, lecz przede wszystkim po łącznym efekcie działań kierownika oraz jego zespołu – wszystkich i każdego z osobna. Nie ulega zaś wątpliwości, że ludzie, którzy mają dobrą motywację, pracują lepiej.
Celem pracy jest przedstawienie motywacyjnych form organizacji pracy w instytucji publicznej, jaką jest Urząd Marszałkowski w Łodzi.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest teoria motywowania w zarządzaniu personelem – krytyka podejścia indywidualistycznego, a więc: istota i rola motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, rodzaje motywacji i jej typy, zalety i wady systemów motywacyjnych, teorie motywacji oraz systemy motywacji.

W drugim rozdziale przedstawione jest są czynniki determinujące funkcjonowanie systemu motywacyjnego, a więc: znaczenie struktury organizacyjnej dla systemów motywacyjnych, funkcja opisów i wartościowania stanowisk pracy dla motywacji, grupy i zespoły robocze, formy płac w zespołach roboczych oraz motywowanie pozapłacowe w zespołach roboczych.

Trzeci rozdział to metodologia badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze oraz teren i organizacja badań.

W czwartym rozdziale dokonana jest charakterystyka funkcjonowania systemu motywacyjnego w instytucji publicznej, a więc: charakterystyka badanej instytucji, struktura organizacyjna, motywacyjne formy organizacji pracy w świetle badań własnych oraz wnioski z przeprowadzonych badań.

Istota i wyznaczniki efektywnego systemu oceniania

Wstęp 2

Rozdział 1. Prawidłowości związane z procesem oceniania pracowników 4
1.1.Problematyka ocen pracowniczych w teorii zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2.Czynniki wpływające na projektowanie procesu oceny 9
1.3.Cechy poprawnego oceniania 11
1.4.Typowe błędy występujące w ocenie pracowników 16

Rozdział 2. Struktura i atrybuty efektywnego systemu oceniania 24
2.1. Pojęcie i cechy efektywnego systemu oceniania 24
2.2. Cele i kryteria oceniania 31
2.3. Formy, metody i techniki oceniania 38
2.4. Podmioty uczestniczące w procesie oceniania 42

Rozdział 3. Skuteczność systemu oceniania w opinii pracowników firmy X 45
3.1. Cele, zadania i zasoby ludzkie firmy X 45
3.2. Metodologiczne podstawy badań 47
3.3. Wpływ oceniania na wysokość wynagrodzeń pracowniczych 53
3.4. Związek ocen pracowniczych z rozwojem zawodowym personelu 57
3.5. Rola ocen pracowniczych w pobudzaniu motywacji do pracy 60

Zakończenie 65
Bibliografia 67
Spis wykresów 70
Spis tabel 71
Spis rysunków 72
ANEKS 73

Wstęp

Czy tworzenie systemów ocen pracowników przedsiębiorstwa można uznać za działanie racjonalne? Odpowiedź wcale nie jest jednoznaczna. Trudno znaleźć zagadnienie, które wywołuje tak silne emocje, skłaniając do wypowiadania najbardziej nawet skrajnych poglądów. Możemy oczywiście zrezygnować z idei oceniania pracowni­ków, natychmiast jednak pojawia się pytanie, na jakiej podstawie podej­mować decyzje dotyczące kształtowania systemów wynagrodzeń, polity­ki szkoleniowej, tworzenia ścieżek kariery itp.?

Czyżby oznaczało to, iż wszystkim pracownikom powinniśmy płacić tyle samo, wysyłać ich na identyczne szkolenia? Nie sądzę, aby pogląd taki znalazł szersze grono zwolenników. Ponieważ nic nie wskazuje na to, aby w najbliższym czasie pojawiło się praktyczne rozwiązanie pozwalające zastąpić system ocen pracowni­ków, wydaje się, że pytanie powinno brzmieć nie „czy oceniać?”, lecz „jak oceniać?”. Jak oceniać pracowników, aby całe przedsięwzięcie nie stało się źródłem konfliktów między przełożonymi a podwładnymi, przy­czyną różnych irracjonalnych zachowań, powodem niszczenia „ducha” pracy zespołowej, zaniku motywacji u pracowników? Warunkiem sukcesu jest staranne przygotowanie rozwią­zań w pełni uwzględniających specyfikę działania konkretnego przedsię­biorstwa. Nie oznacza to oczywiście, że nie warto korzystać z doświadczeń in­nych. Warto zauważyć, iż możliwe jest opracowanie takiego systemu ocen okresowych, który uła­twia otwartą politykę informacyjną, wzmacnia motywację pracowników, przyczyniając się do sukcesu firmy.

Celem pracy jest zaprezentowanie istoty i wyznaczników efektywnego systemu oceniania pracowników na przykładzie firmy X.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są prawidłowości związane z procesem oceniania pracowników, a więc: problematyka ocen pracowniczych w teorii zarządzania zasobami ludzkimi, czynniki wpływające na projektowanie procesu oceny, cechy poprawnego oceniania oraz typowe błędy występujące w ocenie pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest struktura i atrybuty efektywnego systemu oceniania, a więc: pojęcie i cechy efektywnego systemu oceniania, cele i kryteria oceniania, formy, metody i techniki oceniania oraz podmioty uczestniczące w procesie oceniania.

W trzecim rozdziale przedstawiona jest skuteczność systemu oceniania w opinii pracowników firmy X, a więc: cele, zadania i zasoby ludzkie firmy X, metodologiczne podstawy badań, wpływ oceniania na wysokość wynagrodzeń pracowniczych, związek ocen pracowniczych z rozwojem zawodowym personelu oraz rola ocen pracowniczych w pobudzaniu motywacji do pracy.

Problematyka oceniania pracowników jest jednym z kluczowych elementów, a za­razem narzędziem zarządzania kadrami. Wyniki ocen pracowników są składni­kiem analizy i diagnozy potencjału kadrowego organizacji, niezbędnego do okre­ślania strategii personalnej, budowania planów kadrowych oraz wykorzystywanego do kontroli funkcji personalnej. Kandyda­tów do pracy ocenia się już na wejściu do firmy w trakcie selekcji i wprowadzenia do pracy.

Ocenianie pracowników jest elementem stymulowania za­chowań podwładnych w procesie kierowania ludźmi i motywowania. Wyniki ocen stanowią podstawę określania potencjału rozwojowego pracownika oraz jego potrzeb szkoleniowych, a także podejmowania decyzji o przemieszczeniach pracowników w organizacji i kontrolowania przebiegu rozwo­ju zawodowego. Efektem oceniania mogą być również decyzje o zwol­nieniach pracowniczych. Przebieg procesu oceny wywiera wpływ na kształtowanie się stosunków pracy i komunikację społeczną w organi­zacji. Procedura prowadzenia ocen pracowniczych jest elementem organizacji funkcji personalnej. Z zestawienia tego wynika, iż bez oceniania pracowników nie byłaby możliwa sprawna realizacja funkcji personal­nej.

Najogólniej rzecz ujmując, ocenianie pracowników jest to wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań, istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażone w formie ustnej lub pisemnej. Istota procesu oceniania polega na określeniu celu i wzorca oceny, porównaniu elementów ocenianych do wzorcowych (ocena właściwa), dostarczeniu informacji zwrotnych ocenianym.

Ocena bieżąca odnosi się najczęściej do sposobu i jakości aktualnie wykony­wanej pracy. Jest ona elementem operacyjnego kierowania podległym zespołem pracowniczym. Dotyczy z reguły zachowań pracownika, czasami też odnosi się do efektów wykonania określonego zadania. Jej celem jest korygowanie bieżącej pracy podwładnych poprzez udzielanie wskazówek i uwag do sposobu wykony­wania zadań. Przy niesformalizowanym ocenianiu podwładnych nie formułuje się precyzyjnych wzorców oceny, przez co proces oceny właściwej jest bardziej zagro­żony wystąpieniem błędu subiektywnej interpretacji zdarzeń. Wnioski z tej oceny przełożony komunikuje na bieżąco podwładnym. Ta forma oceniania jest zupeł­nie wystarczającą w małych firmach, a jej skuteczność jest pochodną kultury oso­bistej kierownika i jego relacji z podwładnymi.

Konflikty w pracy i metody ich likwidowania

Wstęp 3

Rozdział I. Zarządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia 5
1.1. Różne ujęcia definicyjne zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) 5
1.2. Funkcje ZZL 13
1.3. Rodzaje kierowników w kontekście ZZL 16
1.4. Stosunki międzyludzkie a ZZL 19

Rozdział II. Konflikt – ujęcie teoretyczne 26
2.1. Istota konfliktu 26
2.2. Przyczyny konfliktu 31
2.3. Etapy konfliktu 36
2.4. Zakończenie konfliktu 42

Rozdział III. Konflikty w miejscu pracy w kontekście ZZL 44
3.1. Satysfakcja wynikająca z relacji w miejscu pracy 44
3.2. Brak zadowolenia i satysfakcji z pracy 46
3.3. Rola kierownicza a konflikty w miejscu pracy 48
3.4. Oblicza konfliktu w miejscu pracy 49

Rozdział IV. Metody likwidowania konfliktów w miejscu pracy 67
4.1. Budowanie porozumienia 67
4.2. Radzenie sobie z presją i manipulacją 69
4.3. Negocjacje nastawione na współpracę 73
4.4. Podsumowanie i wnioski 81

Zakończenie 84
Bibliografia 87
Spis tabel 90
Spis wykresów 91
Oświadczenie 92

Wstęp

Żeby dobrze rozumieć i rozwiązywać konflikty, warto dokładnie zdać sobie sprawę z ich znaczenia dla nas. Nie wszystkie spory są złem koniecznym, od którego chcemy się uwolnić. Niektóre bowiem przynoszą nam wiele korzyści. Spór, jaki wywołał Pasteur protestując przeciwko ogólnie przyjętym prawdom, spowodował ogromny przełom w naukach medycznych i biologicznych, byt czymś nad wyraz konstruktywnym. Brak zatargów i wątpliwości w gabinecie prezydenta Trumana zaowocował błędną decyzją. Często unikając konfliktu, a właściwie uciekając od nieprzyjemnych emocji, wysiłku, jakich wymaga kłótnia, pozostawia się wiele sytuacji nie rozwiązanych, zawieszonych, udaje się, że nie ma sprawy i wszystko jest w porządku. Zbuntowany młody człowiek czasami tylko w drodze konfliktu może uwolnić się od nadopiekuńczych rodziców i wziąć swój los w swoje własne ręce. Wyzyskiwani robotnicy niekiedy tylko strajkiem albo poprzez zbrojne starcia są w stanie uzyskać poprawę swojego losu. Konflikty są potrzebne, nieuniknione i naturalne wszędzie tam, gdzie jest więcej niż jeden człowiek. Przykłady można by mnożyć. Te historyczne, podane na wstępie niech uczą doniosłością i przerażają wielkością.

Konflikty są też tematem niniejszego opracowania, którego celem zasadniczym jest ukazanie istoty konfliktów w miejscu pracy oraz metod ich rozwiązywania.
Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zrządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia: różne ujęcia definicyjne zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), funkcje ZZL, rodzaje kierowników w kontekście ZZL oraz stosunki międzyludzkie a ZZL.

Rozdział drugi przedstawia konflikt – ujęcie teoretyczne: istota konfliktu, przyczyny konfliktu, etapy konfliktu, zakończenie konfliktu.

Rozdział trzeci to konflikty w miejscu pracy w kontekście ZZL: satysfakcja wynikająca z relacji w miejscu pracy, brak zadowolenia i satysfakcji z pracy, rola kierownicza a konflikty w miejscu pracy oraz oblicza konfliktu w miejscu pracy.

Rozdział czwarty to metody likwidowania konfliktów w miejscu pracy: budowanie porozumienia, radzenie sobie z presją i manipulacją, negocjacje nastawione na współpracę, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz żródła ze stron WWW i rozważania własne.

Czas pracy w kontekście motywacyjnych aspektów organizacji pracy

Wstęp 2

Rozdział I. Pojęcie czasu pracy 4
1.1. Podstawowe definicje ustawowe w zakresie czasu pracy 7
1.2. Wymiar czasu pracy 12
1.3. System i rozkłady czasu pracy 22
1.4. Praca w godzinach nadliczbowych 26

Rozdział II. Dynamizm rozwojowy przepisów o czasie pracy. Regulacje polskie a standardy europejskie 31
2.1. Pierwotne regulacje prawne z zakresu prawa pracy 31
2.2. Ewolucja czasu pracy w przepisach prawa ponadnarodowego 40
2.3. Liberalizacja przepisów prawa pracy a regulacje czasu pracy 45
2.4. Standardy europejskie prawnej regulacji czasu pracy 47

Rozdział III. Zarządzanie czasem pracy 49
3.1. Kontrowersje na tle pojęcia „zarządzanie” 49
3.2. Zarządzanie czasem pracy 51
3.3. Czynniki wpływające na gospodarowanie czasem pracy 54

Rozdział IV. Motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy 63
4.1. Optymalizacja czasu pracy, jako czynnik motywacyjny 63
4.2. Determinanty funduszu czasu pracy 69
4.3. Standardowy model czasu pracy 74
4.4. Elastyczne formy zatrudniania i czasu pracy 75
4.5. Organizacja pracy własnej kierownika i pracownika 83

Zakończenie 88
Bibliografia 90
Wykaz aktów prawnych 93
Wykaz orzeczeń sądowych 94

Wstęp

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia człowieka. Wymaga poświęcania dużej ilości czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w: pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy, zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia istoty motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, i to nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także przez samych pracowników. Natomiast zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania tak, aby praca była dla pracowników źródłem zadowolenia, a nie tylko przykrym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowania ludzkie są skomplikowane i nie zawsze zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i wiele samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadanie kierowników, oceniane przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci (według Maxwella).

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty czasu pracy w kontekście motywacyjnych aspektów organizacji czasu pracy. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to prawna regulacja czasu pracy: podstawowe pojęcia w zakresie czasu pracy, wymiar czasu pracy, system i rozkłady czasu pracy, praca w godzinach nadliczbowych.

Rozdział drugi to dynamizm rozwojowy przepisów o czasie pracy. Regulacje polskie a standardy europejskie: pierwotne regulacje prawne z zakresu czasu pracy, ewolucja czasu pracy w przepisach prawa ponadnarodowego, liberalizacja przepisów prawa pracy a regulacje czasu pracy oraz standardy europejskie prawnej regulacji czasu pracy.

Rozdział trzeci to zarządzanie czasem pracy: kontrowersje na tle pojęcia „zarządzanie”, zarządzanie czasem pracy oraz czynniki wpływające na gospodarowanie czasem pracy.

Rozdział czwarty to motywacyjne aspekty organizacji czasu pracy: optymalizacja czasu pracy jako czynnik motywacyjny, determinanty funduszu czasu pracy, standardowy model czasu pracy, elastyczne formy zatrudniania i czasu pracy oraz organizacja pracy własnej kierownika i pracownika.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Atrybuty pracy negocjatora w pozyskiwaniu najemców lokali

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. ZZL – KWESTIE W UJĘCIU TEORETYCZNYM 4
1.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi-zagadnienia teoretyczne: 4
1.1.1 Definicje 4
1.1.2 Istota- realizacja funkcji personalnej 5
1.1.3 Cele 6
1.1.4 Zadania 6
1.1.5 Obszary 8
1.1.6 Modele 10
1.2. Negocjacje 12
1.2.1 Definicja negocjacji 12
1.2.2 Formy negocjacji 17
1.2.3 Właściwości negocjacji 19
1.2.4 Warunki efektywnej negocjacji 21
1.2.5 Zadania negocjatora 22

ROZDZIAŁ II. ZAŁOŻENIA BADAWCZE 25
2.1. Teren badań 25
2.2. Cel badań 35
2.3. Problem badawczy 37
2.4. Problematyka badawcza 39
2.5. Hipoteza 44
2.6. Metody badawcze 47
2.7. Osoby badane 51

Rozdział III. ATRYBUTY PRACY NEGOCJATORA W POZYSKIWANIU NAJEMCÓW LOKALI – WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH 53
3.1. Prezentacja wyników badań 53
3.2. Propozycje usprawnień pracy negocjatora 56
3.3. Podsumowanie i wnioski 64

ZAKOŃCZENIE 69
BIBLIOGRAFIA 71
SPIS TABEL 73

WSTĘP

Ostatnimi czasy można zaobserwować istotny wzrost znaczenia negocjacji. Zmiany jakie nastąpiły w świecie, szczególnie społeczne i ekonomiczne związane z globalizacją rynków, potrzebą częstszej niż przed laty rekrutacji pracowników, większą mobilnością zatrudnienia, dynamicznymi procesami przekształceń przedsiębiorstw, wzrostem znaczenia sfery usług powodują, że negocjacje stają się coraz ważniejszym i bardziej złożonym rodzajem aktywności.
Negocjacje stają się więc jedną z podstawowych umiejętności przesądzających o skuteczności funkcjonowania w gospodarce, życiu społecznym, rodzinie.

Niestety nie zawsze do końca uświadamiamy sobie, że codziennie negocjujemy z ludźmi w naszym otoczeniu setki istotnych dla nas spraw. Ponieważ każdy z nas jest negocjatorem. Czasami skutecznym, czasami twardym lub miękkim, zjednującym sobie ludzi lub przeciwnie odstraszającym ich. Odnosimy sukcesy negocjacyjne, ale zdarzają się także porażki, czasami dotkliwe, zapadające w pamięć. W normalnym życiu człowieka, w miarę jego rozwoju od najmłodszych lat, zwykle istnieje naturalna proporcja między sukcesami negocjacyjnymi a porażkami, przy zdecydowanej przewadze sukcesów w kontaktach międzyludzkich.

Wszelkie działania jakie podejmujemy w negocjacjach zależą od nas samych, od naszej umiejętności zdobywania uznania innych ludzi, ciepłego ich traktowania, optymizmu, ciekawości i szacunku dla odrębności kulturowej, tolerancji. Okazuje się, że sami jesteśmy wnikliwie obserwowani przez otoczenie. Nie zdołamy przez dłuższy czas skrywać swego ja w negocjacjach. Lepiej pozostać sobą, zachowywać się naturalnie, bez sztuczności, która prędzej czy później i tak zacznie razić otoczenie. Jeżeli jednak poznamy swoje silne i słabe strony negocjacyjne, będziemy o nich pamiętać w chwilach napięć i zmęczenia, to okaże się, iż nasza pozycja negocjacyjna ulegnie istotnemu wzmocnieniu. Każdy trening negocjacyjny i doskonalenie techniki staną się potężnym orężem w kontaktach międzyludzkich.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy stanowi wstęp do dalszych rozważań – jest to teoretyczna część niniejszej pracy. Z kolei dwa kolejne rozdziały to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym niniejszej pracy przedstawiono kwestie Zarządzania Zasobami Ludzkimi w ujęciu teoretycznym. Rozważania rozpoczęto od dokonania ogólnej charakterystyki zagadnień z tematyki Zarządzania Zasobami Ludzkimi wyszczególniając: definicje, istotę – istotę realizacji funkcji personalnej, cele, zadania, obszary oraz modele. Następnie przybliżono istotę pojęcia negocjacji wyróżniając przy tym: definicję, formy, właściwości, warunki efektywnej negocjacji oraz zadania negocjatora.

W rozdziale drugim omówiono założenia badawcze, które zawierają w swej treści takie zagadnienia jak: teren badań, cel badań, problem badawczy, problematykę badawczą, hipotezę, metody badawcze oraz opisują osoby badane.

W rozdziale trzecim przedstawiono wyniki badań własnych w zakresie atrybutów pracy negocjatora w pozyskiwaniu najemców lokali. Na wstępie zaprezentowano wyniki badań. Następnie ukazano propozycje usprawnień pracy negocjatora. W końcowej części rozdziału trzeciego dokonano podsumowania i wyciągnięto wnioski.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne badanego Przedsiębiorstwa Usługowego Bart-Bud Spółka Cywilna oraz informacji uzyskane na podstawie przeprowadzonej obserwacji.

Asertywność a poziom stresu zawodowego

Wstęp 2

Rozdział I. Wprowadzenie do problematyki asertywności 4
1.1 Pojęcie asertywności 4
1.1.1 Czym jest asertywność? 5
1.1.2 Asertywność jako działanie równoważące 6
1.1.3 Podstawy asertywności 7
1.1.4 Asertywne umiejętności 8
1.2 Zachowania i metody asertywności 9
1.2.1 Teorie / prawa asertywności 9
1.2.2 Metody asertywności 11
1.2.3 Typy zachowań 13

Rozdział II. Stres w pracy zawodowej 16
2.1. Pojęcie stresu zawodowego 16
2.1.1. Czym jest stres zawodowy? 16
2.1.2. Czym jest zarządzanie stresem? 18
2.1.3. Modele stresu zawodowego 20
2.1.4. Wypalenie zawodowe 24
2.1.5. Przyczyny i skutki stresu 27
2.2. Jak radzić sobie ze stresem? 32

Rozdział III. Metodologia badań własnych 37
3.1. Cel badań 37
3.2. Metoda badań i sposób prowadzenia badań 38
3.3. Charakterystyka badanych osób 51

Rozdział IV. Wyniki badań 56
4.1. Korzyści asertywności 56
4.2. Stres w życiu człowieka 65
4.3. Wnioski 75

Zakończenie 78
Bibliografia 80
Spis rysunków 82
Spis tabel 83
Spis wykresów 85
ANEKS 1 87
ANEKS 2 90

Wstęp

Na początku XIX wieku fizjolog francuski Claude Bernard wykazał, że środowisko wewnętrzne żywego organizmu pozostaje względnie stałe pomimo zmian w środowisku zewnętrznym. Doszedł on do wniosku, że warunkiem wolnego i niezależnego życia jest stałość środowiska wewnętrznego. Około pięćdziesięciu lat później, fizjolog amerykański Walter B. Cannon zaproponował, żeby skoordynowany proces fizjologiczny, który podtrzymuje większość stałych stanów organizmu nazwać homeostazą (z greckiego „homois” – podobny i „stasis” – pozycja). Homeostaza, to inaczej „moc przetrwania”. Aby organizm ludzki mógł pozostać zdrowy, nie może dojść do tego, by wewnątrz człowieka coś odchyliło się od normy, aby zaburzona została homeostaza. Podane wcześniej sytuacje stresowe w mniejszym bądź większym stopniu zakłócają homeostazę, co może prowadzić do niekorzystnych zmian w organizmie.

Pojęcie stresu przeżyło swą wątpliwą ewolucję, stając się niezwykle modne – stres wydaje się wszechobecny i natrętny w swej dowolności. Do dobrego tonu należy brak czasu, kokietowanie zapełnionym terminarzem, obciążenie bądź nawet przeciążenie pracą, krótko mówiąc – życie w stresie. Stres obejmuje reakcje nieswoiste, czyli takie, których charakter nie zależy od natury czynnika będącego jego przyczyną. Niemal wszystko w naszym otoczeniu i w naszej psychice może stać się takim żądaniem stawianym organizmowi. Taki czynnik nazywamy stresorem. Oprócz tych odpowiedzi, które składają się na reakcję stresową, występuje zwykle ciąg reakcji swoistych, wywołanych charakterem konkretnego żądania. Stres zwiększa się z pewnością wtedy, kiedy człowiek nie ma wystarczająco dobrze rozwiniętych umiejętności asertywności.

Celem niniejszej pracy jest zaprezentowanie związku pomiędzy asertywnością a poziomem stresu zawodowego.

Praca składa się ze wstępu, czterech rozdziałów i zakończenia.

W pierwszym rozdziale przedstawione jest wprowadzenie do problematyki asertywności, a więc: pojecie asertywności, czym jest asertywność, asertywność jako działanie równoważące, podstawy asertywności, asertywne umiejętności, zachowania i metody asertywności, teorie, prawa asertywności, metody asertywności, typy zachowań, zachowania asertywne i zachowania nieasertywne.

W drugim rozdziale opisany jest stres w pracy zawodowej, a więc: pojęcie stresu zawodowego, czym jest stres zawodowy, czym jest zarządzanie stresem, modele stresu zawodowego, wypalenie zawodowe, przyczyny i skutki stresu oraz jak radzić sobie ze stresem.

W trzecim rozdziale zaprezentowana jest metodologia badań własnych, a więc: cel badań, metoda badań i sposób prowadzenia badań oraz charakterystyka badanych osób.

W czwartym rozdziale przedstawione są wyniki badań w zakresie stresu i asertywności oraz wnioski.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, źródła internetowe oraz badania własne.

Każda sytuacja stresowa wymaga specyficznych metod radzenia sobie z narastającym stresem, dlatego nie ma w tym wypadku patentu na sukces. Optymalne radzenie sobie ze stresem zakłada posiadanie bogatego repertuaru metod. Coś, co jest odpowiednie dla jednej osoby, drugiej w ogóle nie pomaga. Również strategia z powodzeniem stosowana w życiu zawodowym może zawieść w sferze życia prywatnego. Korzyść ze strategii radzenia sobie ze stresem może być mierzona wyłącz¬nie jej skutkami. Regularny „relaksujący łyk alkoholu” może pomóc na krótką metę, w dłuższej perspektywie jest natomiast szkodliwy. Możemy się jednak nauczyć rozsądnego podejścia do obciążeń psychicznych i radzenia sobie z nimi. Idealnie byłoby, gdyby wyuczone strategie były stosowane przed wystąpieniem obciążenia, znacznie wcześniej niż ujawnią się negatywne skutki stresu.

Analiza systemu wynagrodzeń w Zakładzie Energetyki Cieplnej

Wstęp 2

Rozdział I. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia 4
1.1. Istota i pojęcie motywacji 4
1.2. Rola motywacji w zarządzaniu 12
1.3. Strategie motywacyjne 18

Rozdział II. Podstawy teoretyczne systemów wynagrodzeń 24
2.1. Wynagrodzenia i ich funkcje 24
2.2. Zasady różnicowania wynagrodzeń 31
2.3. Formy płac 38
2.4. Składniki wynagrodzeń 43

Rozdział III. System wynagradzania w spółce Zakład Energetyki Cieplnej 50
3.1. Charakterystyka badanej spółki 50
3.2. Organizacja i kultura organizacyjna 52
3.3. Informacja o zatrudnieniu 55
3.4. System wynagrodzenia obowiązujący w badanej spółce 62

Zakończenie 70
Bibliografia 72
Spis tabel i rysunków 77
Załączniki 78

Wstęp

Ludzie zawsze są i będą najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

W dzisiejszych czasach praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Jednym z najważniejszych czynników motywacyjnych systemu motywowania w przedsiębiorstwa jest bez wątpienia system wynagradzania. Tworzony jest w przedsiębiorstwie celem sprawnego i skutecznego wykorzystania płac w procesie zarządzania oraz kształtowania ekonomicznej efektywności jego działalności.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Celem pracy jest analiza systemu wynagrodzeń w Zakładzie Energetyki Cieplnej.

W rozdziale pierwszym dokonano ogólnej charakterystyki motywacyjnej funkcji wynagrodzenia. Następnie przybliżono istotę i pojęcie motywacji oraz przedstawiono rolę motywacji w zarządzaniu. Pod koniec rozdziału zaprezentowano strategie motywacyjne.

W rozdziale drugim ukazano podstawy teoretyczne systemów wynagrodzeń. W dalszej części rozdziału przedstawiono pojęcie wynagrodzeń i ich funkcje, zasady zróżnicowania wynagrodzeń, formy płac oraz składniki wynagrodzeń.

W rozdziale trzecim omówiono system wynagradzania w spółce Zakład Energetyki Cieplnej. Na wstępie dokonano ogólnej charakterystyki badanej spółki. Następnie przedstawiono spółkę jako organizację oraz zaprezentowano panującą w niej kulturę organizacyjną. Pod koniec rozdziału przybliżono informacje o zatrudnieniu oraz ukazano system wynagrodzenia obowiązujący w badanej spółce.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne badanej spółki ,,Zakładu Energetyki Cieplnej”.

Analiza systemu wynagrodzeń na przykładzie liceum

praca magisterska z zarządzania zasobami ludzkimi

Wstęp 3

Rozdział I. Płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego 5
1.1. Istota, miejsce i znaczenie motywowania 5
1.2. Pojęcie płacy i systemu wynagradzania 9
1.3. Funkcje i formy płac 13
1.4. Zasady motywacji płacowej 19
1.5. Uwarunkowania systemu wynagradzania 22

Rozdział II. Składniki wynagrodzenia o pracę 28
2.1. Wynagrodzenie zasadnicze 28
2.2. Dodatkowe składniki wynagrodzenia za pracę 30
2.2.1. Premie 31
2.2.2. Prowizje 34
2.3. Dodatki do wynagrodzenia podstawowego 35
2.4. Świadczenia pozapłacowe 37
2.4.1. Świadczenia socjalne 38
2.4.2. Świadczenia grupowe 39
2.4.3. Świadczenia indywidualne 40

Rozdział III. Zasady wynagradzania za pracę w sferze budżetowej na przykładzie Liceum Ogólnokształcącego im. Stanisława Staszica w Warszawie 43
3.1. Charakterystyka szkoły 43
3.2. Składniki wynagrodzeń nauczycieli 46
3.2. Rodzaje rozrachunków jednostki związane z wynagradzaniem 54
3.3. Proces ubruttowienia wynagrodzeń – jego skutki w odniesieniu do pracowników 60

Rozdział IV. Analiza porównawcza wynagrodzeń osobowych na przykładzie badanego Liceum Ogólnokształcącego 66
4.1. Przedstawienie wynagrodzeń za poszczególne lata 66
4.2. Porównanie płac pracowników oświaty z innymi grupami (GUS) 71
4.3. Prognozy wysokości wynagrodzeń na kolejne lata 78
4.4. Propozycje zmian systemu wynagrodzeń w oświacie 81

Zakończenie 84
Bibliografia 86
Spis rysunków 91
Spis tabel 92
Spis wykresów 93
Załączniki 94

Wstęp

Zarówno rosnąca konkurencja globalna a także rozwój zaawansowanych technologii, w szczególności informacyjnych, a w konsekwencji narodziny tzw. nowej gospodarki opartej na wiedzy stawiają przedsiębiorstwa wobec konieczności budowy strategii umożliwiających im utrzymanie lub zdobycie przewagi konkurencyjnej.

Warto podkreślić, że wynagrodzenia jako istotny czynnik motywowania ludzi do pracy powinny wspierać osiąganie celów wynikających z wizji i strategii firmy oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Ponieważ system wynagrodzeń jest integralną częścią strategii zarządzania zasobami ludzkimi, powinien być z nią spójny i harmonizować jej cele z oczekiwaniami (celami) pracowników. Zmienność otoczenia, w którym działają przedsiębiorstwa, determinuje zmienność ich strategii. W konsekwencji immanentną cechą współczesnych strategii wynagrodzeń jest ich prokonkurencyjność, elastyczność i zróżnicowanie stosownie do struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.

Celem niniejszej pracy jest prezentacja sposobów budowy takich właśnie systemów wynagrodzeń i zaakcentowanie konieczności sprawnego zarządzania nimi. W Polsce bowiem jak dotąd przeważają systemy wynagrodzeń nie powiązane ze strategią przedsiębiorstwa i strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Ponieważ w ostatnich latach wciąż toczone są liczne dyskusje na temat wynagrodzeń pracowników oświaty, w niniejszej pracy przyjrzeć się właśnie wynagrodzeniom nauczycieli.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Dwa pierwsze rozdziały stanowią rozważania teoretyczne, natomiast dwa ostatnie rozdziały to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym ukazano płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego. Na wstępie przedstawiono istotę, miejsce i znaczenie motywowania. Następnie zdefiniowano pojęcie płacy i systemu wynagradzania oraz funkcje i formy płac. Omówiono także zasady motywacji płacowej oraz przedstawiono uwarunkowania systemu wynagradzania.

W rozdziale drugim ukazano składniki wynagrodzenia za pracę. Przedstawiono istotę wynagrodzenia zasadniczego oraz omówiono poszczególne dodatkowe składniki wynagrodzenia za pracę takie jak: premie i prowizje. Przedstawiono także istotę dodatków do wynagrodzenia podstawowego oraz świadczenia pozapłacowe takie jak: świadczenia socjalne, świadczenia grupowe oraz świadczenia indywidualne.

W rozdziale trzecim ukazano zasady wynagradzania za pracę w sferze budżetowej na przykładzie Liceum Ogólnokształcącego im. Stanisława Staszica w Warszawie. Rozważania rozpoczęto od ogólnej charakterystyki badanej szkoły. Następnie przedstawiono składniki wynagrodzeń nauczycieli oraz rodzaje rozrachunków jednostki związane z wynagradzaniem. Pod koniec rozdziału trzeciego ukazano proces ubruttowienia wynagrodzeń i jego skutki w odniesieniu do pracowników.

W rozdziale czwartym przeprowadzono analizę porównawczą wynagrodzeń osobowych na przykładzie Liceum Ogólnokształcącego im. Stanisława Staszica w Warszawie. Na wstępie przedstawiono wynagrodzenia nauczycieli za poszczególne lata. Następnie dokonano analizy porównawczej płac pracowników oświaty z innymi grupami na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego. W rozdziale tym przedstawiono także prognozy wysokości wynagrodzeń na kolejne lata oraz propozycje zmian systemu wynagrodzeń w oświacie.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne Liceum Ogólnokształcącego im. Stanisława Staszica w Warszawie.