Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) – istota i zakres pojęcia 4
1.1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.1. Cechy zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1.2. Modele zarządzania zasobami ludzkimi 11
1.1.3. Zadania zarządzania zasobami ludzkimi 15
1.1.4. Trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi 19
1.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich 23

Rozdział II. Kompetencje 27
2.1. Pojęcie kompetencji 27
2.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach 37

Rozdział III. Metodyka badań własnych 41
3.1. Teren badań 41
3.2. Przedmiot i cel badań 43
3.3. Problemy i hipotezy badawcze 45
3.4. Metody i techniki badawcze 50
3.5. Organizacja i przebieg badań 54
3.6. Osoby badane 55

Rozdział IV. Pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych 57
4.1. Opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego 57
4.2. Istota kompetencji przedstawiciela handlowego 61
4.2.1. Aspekt osobowościowy 61
4.2.2. Stworzenie efektywnej bazy kontaktów 63
4.2.3. Dynamika budowania sieci kontaktów 64
4.2.4. Działalność grup kontaktów 67
4.2.5. Kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy 68
4.3. Kompetencje zawodowe 72
4.3.1. Wiedza 72
4.3.2. Umiejętności 73
4.3.3. Motywacja 74
4.3.4. Postawy 75
4.3.5. Osobowościowe 76

Podsumowanie – weryfikacja hipotezy 78
Bibliografia 80
Spis rysunków 84
Spis tabel 85
Załącznik 86

Wstęp

Celem pracy jest zaprezentowanie kompetencji przedstawiciela handlowego w Firmie X. Powodem wyboru takiego tematu pracy jest to, iż tematyka kompetencji jest ciekawym zagadnieniem oraz to, że to właśnie zadania w pracy są dla pracownika podstawowym i w zasadzie jedynym polem wykorzystania kompetencji. Ze swojej natury pole to jest ściśle wyznaczone i ograniczone, dlatego też wynika z tego wniosek, że możliwości wykazywania kompetencji także są ograniczone do tego pola działania. Warto pamiętać, że uaktywnienie kompetencji jest możliwe tylko przy odpowiednio sformułowanych zakresach odpowiedzialności i możliwości działania.

Niewykorzystany potencjał nie stanowi kompetencji, bo poprzez brak możliwości wykorzystania go w wykonywaniu określonych zadań nie może on przynieść mierzalnych wyników. Kompetencje są bowiem wyrażane poprzez działanie, a żeby zaistnieć, muszą mieć określone mierzalne wyniki. Nie znaczy to bynajmniej, że nie należy rozwijać potencjału kompetencyjnego pracowników. Wprost przeciwnie – potencjał kompetencyjny powinien być na możliwie najwyższym poziomie. Niestety niewykorzystany potencjał pracowników zostaje zmarnowany, gdyż nie zostaje przekształcony w działania i wyniki. Dlatego też należy taki potencjał rozwijać i co więcej – wykorzystywać – poprzez przydzielanie pracownikom nowych lub dodatkowych zadań.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest zarządzanie zasobami ludzkimi – istota i zakres pojęcia, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, cechy zarządzania zasobami ludzkimi, modele zarządzania zasobami ludzkimi, zadania zarządzania zasobami ludzkimi, trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz zarządzanie zasobami ludzkimi a ocenianie zasobów ludzkich.

W drugim rozdziale zaprezentowane jest pojęcie kompetencji oraz zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach.

Trzeci rozdział to metodyka badań własnych, a więc: teren badań, przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody i techniki badawcze, organizacja i przebieg badań oraz osoby badane.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest pożądana struktura kompetencji w świetle badań własnych, a więc: opis stanowiska pracy przedstawiciela handlowego, istota kompetencji przedstawiciela handlowego, aspekt osobowościowy, stworzenie efektywnej bazy kontaktów, dynamika budowania sieci kontaktów, działalność grup kontaktów, kompetencje przedstawiciela handlowego a satysfakcja z wykonywanej pracy, jak również kompetencje zawodowe takie jak wiedza, umiejętności, motywacja, postawy, osobowościowe.

Oczywiste zdaje się, że czasem pracownicy mają możliwość wykonywania zadań niestandardowych i dodatkowych, które umożliwiają wykazanie przez pracowników ukrytego potencjału kompetencyjnego, pokazując go przede wszystkim pracodawcom. W codziennej pracy jednakże kompetencje pojawiają się w polu działania, jakie dla pracownika stanowią zadania w pracy.

Istotne jest także to, iż to od motywów zależy, czy cechy kompetencyjne zostaną przełożone na odpowiednie działania, czy będą tylko biernym zasobem wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika. Motywy mają w ujęciu kompetencyjnym charakter uniwersalny, to znaczy, że mogą mieć wpływ na zaistnienie wielu różnych kompetencji. Z uniwersalności tej płynie szczególna wartość motywów działania dla możliwości zaistnienia kompetencji. Brak istnienia określonego motywu działania może przekreślać możliwość przekształcenia istniejących już właściwości kompetencyjnych w działania przynoszące określone korzyści. Pracodawca może i powinien stymulować rozwój motywów działania, wykorzystując wszelkie możliwe środki i narzędzia motywacyjne. Przejawem działania pod wpływem kompetencji są określone zachowania, nazywane rezultatami behawioralnymi. Kompetencje muszą pozwalać przewidywać rzeczywiste zachowania. Kompetencje nie są „biernym” zasobem wiedzy, umiejętności i postaw ludzi. Przeciwnie – są zasobem „aktywnym” – a więc przejawiają się jedynie w zachowaniach pracowników pozwalających stwierdzić wykorzystywanie tych kompetencji.

Współczesne wyzwania gospodarki wymagają uwzględniania w działaniach organizacji jakościowego aspektu kapitału ludzkiego wyrażonego poprzez cechy pracowników, ich zdolności uczenia się, czy wreszcie motywację do dzielenia się wiedzą i informacjami z innymi. Wykorzystanie tych kategorii w zarządzaniu zasobem ludzkim wymaga zastosowania kryteriów nie tylko kwalifikacyjnych, ale również kompetencyjnych. Kompetencje są obecnie najlepszą miarą jakościową kapitału ludzkiego.