Archiwum kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Dobór pracowników w firmie XXX

WPROWADZENIE 1

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW W ŚWIETLE LITERATURY PRZEDMIOTU 3
1.1. Proces rekrutacji pracowników 3
1.1.1. Rekrutacja pracowników 3
1.1.2. Etapy rekrutacji 8
1.1.3. Rodzaje rekrutacji pracowników 10
1.1.4. Źródła rekrutacji pracowników 11
1.2. Selekcja personelu 14
1.2.1. Pojęcie i procedura selekcji 14
1.2.2. Metody i techniki selekcji 18
1.2.3. Selekcja strategiczna 24
1.3. Adaptacja zawodowa 26

ROZDZIAŁ II. PREZENTACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 29
2.1. Charakterystyka firmy XXX 29
2.1.1. Geneza powstania 29
2.1.2. Przedmiot działalności 29
2.1.3. Struktura organizacyjna i funkcjonalna 32
2.1.4. Stan i struktura zatrudnienia 35
2.1.5. Wyniki działalności 36
2.1.6. Rynek – klienci i konkurencja 42
2.1.7. Strategia działania i perspektywy rozwoju 43

ROZDZIAŁ III. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH 45
3.1. Analiza systemu doboru pracowników i postulaty zmian 45
3.1.1. Źródła rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.2. Metody rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.3. Selekcja kandydatów do pracy w firmie XXX 46
3.1.4. Adaptacja zawodowa w firmie XXX 47
3.1.5. Badania własne doboru pracowników 50
3.1.6. Charakterystyka badanej grupy 57
3.1.7. Podsumowanie wyników badań własnych 57

BIBLIOGRAFIA 63
SPIS WYKRESÓW 65
SPIS SCHEMATÓW 66
SPIS RYSUNKÓW 67
SPIS TABEL 68
ZAŁĄCZNIK 69

WPROWADZENIE

Polskie firmy pod wpływem procesu globalizacji są już nie tylko biernymi świad­kami, lecz muszą stawić czoła tym samym wyzwaniom, z jakimi spotykają się fir­my funkcjonujące w warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej, w społeczeń­stwach postindustrialnych. Firmy te, definiowane jako organizacje bez granic, organizacje inteligentne, czyli oparte na wiedzy, charakteryzują się płaskimi struk­turami, zatrudniają coraz mniej pracowników, często w sposób wirtualny. Wymu­sza to zmiany w zakresie problemowym zarządzania zasobem ludzkim, a także w zestawie narzędzi wykorzystywanych w tym zakresie. W rezultacie można stwierdzić, że aparat narzędziowy zarządzania zasobami ludzkimi podlega, począ­wszy od lat dziewięćdziesiątych, szczególnie dynamicznej ewolucji. Na przykład, znacznie skomplikowały się procedury doboru (selekcji) kadr. Rozwinął się outso­urcing, stosowanie alternatywnych form zatrudnienia i outplacement kadr. Zmieni­ła się idea okresowych ocen pracowniczych, a w konsekwencji sposób ich wyko­rzystania. Kierowanie rozwojem zmierza w kierunku uelastycznienia kompetencji pracowników. Pojawiła się także zintegrowana koncepcja zarządzania kompeten­cjami, która wywiera wpływ na różne instrumenty, a w rezultacie wymaga nowego zintegrowanego systemu oceny pracy. Wykaz zmian w systemie zarządzania zaso­bem ludzkim jest w rzeczywistości jeszcze dłuższy. Zmiany te są odpowiedzią na nowe potrzeby klientów zewnętrznych (akcjonariuszy, partnerów, odbiorców) oraz klientów wewnętrznych, a więc naszych pracowników. Specjaliści zajmujący się tymi zagadnieniami zmuszeni są więc do ciągłego aktualizowania i wzbogacania swego warsztatu narzędziowego.

Celem pracy jest zaprezentowanie doboru pracowników w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa oraz analiza i ocena tego procesu.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja i selekcja pracowników w świetle literatury przedmiotu, a więc: proces rekrutacji pracowników, rekrutacja pracowników, etapy rekrutacji, rodzaje rekrutacji pracowników, źródła rekrutacji pracowników, selekcja personelu, pojęcie i procedura selekcji, metody i techniki selekcji oraz selekcja strategiczne.

W drugim rozdziale zawarta jest prezentacja przedsiębiorstwa, a więc: charakterystyka firmy XXX, geneza powstania, przedmiot działalności, struktura organizacyjna i funkcjonalna, stan i struktura zatrudnienia, wyniki działalności, rynek – klienci i konkurencja oraz strategia działania i perspektywy rozwoju.

W trzecim rozdziale przedstawiono wyniki badań własnych w zakresie analizy systemu doboru pracowników i postulaty zmian, jak również opisano też źródła rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, metody rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, selekcja kandydatów do pracy w firmie „XXX”, adaptacja zawodowa w „XXX” firmie oraz podsumowanie.

Jednym z podstawowych zadań zarządzania zasobem ludzkimi w firmie jest zapew­nienie odpowiedniej liczby, odpowiednio przygotowanych pracowników. W przy­padku gdy w organizacji brakuje pracowników o stosownych kompetencjach lub ich liczba na konkretnych stanowiskach jest niewystarczająca należy pozyskać ich z zewnątrz lub wewnątrz organizacji. Dobór pracowników może w praktyce zarządzania przyjmować dwie formy, a mianowicie stra­tegiczną i doraźną. Zdecydowanie preferowaną jest sytuacja, gdy strategia dobo­ru wynika w sposób jasny i jednoznaczny z założeń strategii personalnej, która z kolei uzależniona jest od ogólnej strategii organizacji. W tym przypadku moż­na uznać, że strategia doboru jest pochodną szerszych założeń strategicznych or­ganizacji. W praktyce plany rekrutacji i strategia doboru często odnoszą się do bieżących potrzeb i zasięgiem rzadko wykraczają poza jeden dział organizacji.

Dobór pracowników powinien jednak w jak najmniejszym stopniu, najlepiej tyl­ko w sytuacjach wyjątkowych, mieć charakter doraźny. Konieczność obsadzenia nagle powstałego wakatu lub czasowej nieobecności pracownika (np. z powodu urlopu macierzyńskiego) zdecydowanie wymagają natychmiastowych działań, które nie podlegają planowaniu strategicznemu. Natomiast pozostała działalność rekrutacyjna firmy powinna podlegać wcześniej określonej strategii doboru, gdyż zapewnia to spójność prowadzonych działań rekrutacyjnych w ramach całej organizacji, jasność kryteriów rekrutacji i selekcji zarówno dla pracowników bezpośred­nio zaangażowanych w proces rekrutacji i selekcji, jak również dla kandyda­tów (wewnętrznych i zewnętrznych), możliwość wcześniejszego przyjęcia odpowiednich założeń budżetowych (czasu powstawania, wielkości i rodzaju wydatków związanych z procesem rekrutacji i selekcji) oraz łatwiejsze powiązanie tej części systemu ZZL z innymi, w tym w szczególno­ści z systemem szkoleń i rozwoju.

Rekrutacja i selekcja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego

Wstęp 2

Rozdział I. Rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego 4
I.1 Źródła i metody rekrutacji 5
I.1.1 Ogłoszenia prasowe 6
I.1.2. Internet 7
I.1.3. Bazy danych o kandydatach 9
I.1.4. Szkoły i uczelnie 11
I.1.5. Osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa 11
I.1.6. Agencje doradztwa personalnego 12
I.1.7. Targi pracy 13
I.1.8. Agencje pracy tymczasowej 14
I.2 Alternatywy rekrutacji 14
I.2.1. Praca w nadgodzinach 15
I.2.2. Umowy zlecenia 17
I.2.3. Personel dodatkowy 18
I.2.4. Leasing pracowników 18

Rozdział II. Selekcja kandydatów na pracowników 23
II.1 Pojęcie selekcji 23
II.2 Etapy i metody selekcji 26
II.2.1. Wstępna selekcja ofert pracy pracowników 26
II.2.2. Testy i inne badania 29
II.2.3. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 36

Rozdział III. Przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy 45
III.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
III.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 46
III.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie ICT 47
III.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

Rozdział IV. Diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian 62
IV.1. Silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji w przedsiębiorstwie ITC 62
IV.2. Silne strony i proponowane usprawnienia sposobów selekcji przyszłych pracowników w przedsiębiorstwie ITC 66
IV.3. Wnioski z przeprowadzonych badań 70

Zakończenie 74
Bibliografia 77
Aneks 80

Wstęp

Gospodarowanie zasobami ludzkimi lub po prostu polityka kadrowa-personalna w organizacjach odbywa się w następujących etapach-fazach: plano­wanie zasobów ludzkich; rekrutacja; selekcja-dobór; wprowadzenie do pracy; ocena efektywności i wreszcie awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnie­nia z pracy. Planowanie kadr rozpoczyna się od analizy stanowisk pracy, a następnie kon­centruje na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania na pracowników zarów­no spośród już zatrudnionych w organizacji, jak i spoza niej. W toku procesu doboru kadr następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandyda­tów należą formularze podań o przyjęcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwa­lifikacyjne oraz środki oceny. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracow­nikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy oraz przygotowanie się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Istotną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi ma do spełnienia sys­tem ocen pracowniczych. Można stosować zarówno absolutne, jak i relatyw­ne metody oceny; poprawny system przeważnie wykorzystuje kilka różnych metod. W ostatnim okresie funkcja kierowania potencjałem społecznym w organi­zacjach zyskała bardzo wysokie znaczenie. Coraz silniejsza konkurencja wymu­sza ciągły wzrost produktywności, co można osiągnąć między innymi poprzez właściwe zarządzanie personelem. Wzrastający poziom wykształcenia i rosnące aspiracje członków społeczeń­stwa mobilizują do wypracowywania wciąż nowych zestawów bodźców motywu­jących i wprowadzania ciągłych innowacji w polityce personalnej organizacji.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwie ICT.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego, a więc źródła i metody rekrutacji, ogłoszenia prasowe, Internet, bazy danych o kandydatach, szkoły i uczelnie, osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa, agencje doradztwa personalnego, targi prac, agencje pracy tymczasowej. W tymże rozdziale poruszone jest również zagadnienie alternatyw rekrutacji, a mianowicie pracy w godzinach nadliczbowych, umowy zlecenia, personelu dodatkowego oraz leasingu pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników, a więc: pojęcie selekcji, etapy i metody selekcji, wstępna selekcja ofert pracy pracowników, testy i inne badania, rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy, a więc rozdział zawiera charakterystykę badanego przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną, źródła i metody rekrutacji oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji oraz selekcji w przedsiębiorstwie, jak również wnioski z przeprowadzonych badań.

Rekrutacja i selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas któ­rego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwa wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W proces ten uwikłanych jest wiele błędów. Dotyczy to zarówno osób starających się o pracę, jak i osób przeprowadzających dobór. Prawidłowości, rzą­dzące tymi zjawiskami w życiu codziennym, najtrafniej opi­suje teoria atrybucji.

Zagadnienia personalne naszych przedsiębiorstw mają własną specyfikę, która musi być uwzględniona w procesach kształtowania i wykorzystania potencjału pracy, tj. zespołu ludzi (potencjału ludzkiego) i czasu pracy. Coraz większej uwagi wymaga rozwiązywanie przez przedsiębiorstwa zaistniałych w tym zakresie pro­blemów. Gospodarowanie potencjałem pracy odbywa się bowiem w konkretnych warunkach działalności przedsiębiorstw, tworzonych przez wiele technicznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i prawnych determinant, oddziałujących na treść zadań formułowanych w zakresie funkcji personalnej, jak i metod ich re­alizacji. Zasadne jest przy tym, aby przyjęta strategia personalna była w pełni do­stosowana do całościowej strategii przedsiębiorstwa. Owa spójność dotyczy rów­nież interesów kierownictwa i szeregowych pracowników, stanowi też istotę koncepcji human resources management (HRM).

Rekrutacja i selekcja jako sposób doboru pracowników banku

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W UJĘCIU TEORETYCZNYM 4
1.1. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi 6
1.3. Cele i zasady zarządzania zasobami ludzkimi 7

ROZDZIAŁ II REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE MODELI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 13
2.1. Pojęcie rekrutacji pracowników 13
2.2. Modele rekrutacji 18
2.3. Rodzaje naboru 20
2.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 20
2.3.2. Rekrutacja zewnętrzna 22
2.4. Metody poszukiwania pracowników 25

ROZDZIAŁ III METODY I ETAPY SELEKCJI KANDYDATÓW 29
3.1. Pojęcie selekcji 29
3.2. Metody selekcji 31
3.3. Kryteria selekcji kandydatów 37
3.4. Etapy selekcji i ich charakterystyka 41
3.4.1. Wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych 41
3.4.2. Kwestionariusz zatrudnienia 42
3.4.3. Wywiad kwalifikacyjny 43
3.4.4. Testy 43
3.4.5. Assesment Center 44

ROZDZIAŁ IV REKRUTACJA I SELEKCJA KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW KREDYT BANKU 48
4.1. Charakterystyka Kredyt Banku 48
4.1.1. Profil działalności, misja i cele 48
4.1.2. Struktura organizacyjna i struktura zatrudnienia 50
4.2. Dobór pracowników w Kredyt Banku 51
4.2.1. Planowanie zasobów ludzkich 51
4.2.2. Analiza stanowisk pracy 55
4.2.3. Profil osobowościowy kandydatów 56
4.3. Rekrutacja wewnętrzna 58
4.4. Rekrutacja zewnętrzna 59
4.5. Selekcja pracowników w Kredyt Bank 60
4.5.1. Wstępna selekcja 60
4.5.2. Metody selekcji 61
4.6. Ostateczny wybór kandydata 61

ZAKOŃCZENIE 64
BIBLIOGRAFIA 66
SPIS TABEL I RYSUNKÓW 70

WSTĘP

Strategia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim a jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Jednym z warunków koniecznych, determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopasowanie się do otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać wymogom globalnej rzeczywistości pracodawcy muszą stawiać na: konkurencyjność, innowacyjność i doskonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią nie tylko szybko włączać się we wprowadzanie
w nowoczesne technologie, nowe procesy innowacyjne ale także umieją je zorganizować
i wykorzystać.

Dobór pracowników jest jednym z elementów etapu funkcji personalnej mającej istotne znaczenie dla dalszego procesu kształtowania kadr. Poprzez pozyskanie odpowiedniego personelu można efektywniej ustalać, kształcić i zatrzymać w przedsiębiorstwie kadry m. in. po to, aby osiągać w przyszłości wymierne efekty pracy. Należy dołożyć wszelkich starań, aby procedura doboru przyniosła możliwie najszybszy zwrot z inwestycji poniesionych na pozyskiwanie pracownika do organizacji.

Istotą doboru jest doprowadzenie do konfrontacji dwóch zbiorów cech: stanowiska
i kandydata. Wnoszone możliwości i zdolności zawodowe pracownika powinny wiązać się z wymaganiami stanowiska pracy. Zatem te i inne elementy powinny przylegać do siebie jak dwa klocki. Trzeba jednakże założyć pewien margines „luzu”, umożliwiający rozwój kandydata i elastyczne działanie. Zatrudnienie pracowników „zbyt dobrych” w stosunku do wymogów stanowiska może być sytuacją niekorzystną dla firmy, ponieważ u takich osób prawdopodobny jest szybki spadek motywacji.

Istotne znaczenie doboru personelu dla sprawności zarządzania firmą wynika z roli pracowników jako podmiotów sprawczych, jak i z ich charakterystycznej cechy jako nieprzewidywalnego zasobu firmy. Otoczenie, w którym współcześnie organizacja funkcjonuje, można scharakteryzować jako bardzo turbulentne. Umiejętne stosowanie procedur pozyskiwania pracowników ma więc na celu redukcję owej wewnętrznej nieprzewidywalności firmy (pracowników) i obniżenie poziomu niepewności. Organizacja może sterować własnymi zasobami, a możliwości oddziaływania na składniki otoczenia zewnętrznego są mocno ograniczone. Dlatego zawsze aktualnym wyzwaniem dla firm, choćby ze strategicznego punktu widzenia, jest odpowiednie przygotowanie procedury pozyskiwania kadr.

Ranga doboru kadr związana jest też z jego wpływem na inne składniki funkcji personalnej. W zależności od jakości pozyskanego personelu możliwe jest osiągnięcie określonego poziomu realizacji takich subfunkcji, jak: doskonalenie i rozwój personelu, jego zaangażowanie, poziom wyników, skala odejść, klimat pracy i inne. Wyraża się to finalnie
w wysokości kosztów- nakładów ponoszonych, np. na kampanię rekrutacyjną, pracę specjalistów, usługi firm zewnętrznych, koszty odpraw i programów szkoleniowych, administrację kadrową, zatrudnianie nowych pracowników lub stosowanie niektórych technik selekcyjnych.

Celem tej pracy jest ukazanie roli rekrutacji i selekcji w procesie doboru pracowników na przykładzie Kredyt Banku.

Praca składa się z czterech rozdziałów, trzech teoretycznych i czwartego empirycznego:

Rozdział pierwszy zawiera teoretyczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi: podstawowe pojęcia, rozwój i cele zarządzania zasobami ludzkimi.

W drugim rozdziale zawarta została charakterystyka procesu rekrutacji wraz
z prezentacją modeli rekrutacji oraz rodzajami naboru i metodami poszukiwania pracowników.

W rozdziale trzecim przedstawiono metody, etapy oraz kryteria selekcji kandydatów.

Rozdział czwarty zawiera charakterystykę procesu rekrutacji i selekcji kandydatów
w Kredyt Banku. Przedstawiono tu profil działalności banku oraz jego strukturę organizacyjną, zaprezentowano aspekty związane z doborem, selekcją i wyborem kandydatów w Kredyt Banku.

Pracę kończy zakończenie, bibliografia i spis tabel oraz rysunków.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako determinanty sukcesu przedsiębiorstwa X

WSTĘP 3

Rozdział I. Rekrutacja pracowników 6
1. Pojęcie rekrutacji 6
2. Planowanie zatrudnienia 6
3. Rodzaje rekrutacji 9
4. Metody poszukiwania pracowników 11
5. Etapy rekrutacji 15

Rozdział II. Selekcja pracowników 16
1. Pojęcie selekcji 16
2. Proces doboru kandydatów 16
3. Techniki selekcji 18
3.1. Wywiad tradycyjny 18
3.2. Wywiad epizodyczny 18
3.3. Assessment Center 20
3.4. Zadania symulowane 24

Rozdział III. Analiza procesów rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwie X 26
1. Prezentacja przedsiębiorstwa X 26
2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa X 27
3. Proces rekrutacji i selekcji w praktyce 29

Zakończenie 46
Literatura 48
Spis tabel, wykresów, rysunków i załączników 49
Załączniki 49

Wstęp

Skuteczność działania przedsiębiorstwa, jego efektywność oraz zyski są zależne od talentu i nakładu pracy zatrudnianego w nim personelu. Pracownicy są najważniejszą inwestycją firmy i zarazem jej największym kapitałem.

Z tego względu proces rekrutacji pracowników ma dla każdej firmy kluczowe znaczenie. Może bowiem przyczynić się do jej rozkwitu lub też przeciwnie – do kryzysu, a nawet upadku. Wspomagającym elementem wyszukiwania dobrych pracowników, jest fakt, iż od wielu lat na rynku jest odczuwana nierównowaga między podażą a popytem na pracowników. Pracodawcy mają świadomość, iż mogą wybierać odpowiednich kandydatów i nie skazywać się poprzez szybkie zatrudnienie na niekompetentnego pracownika, z którym później muszą się borykać. Jednak kluczem do sukcesu firmy jest kompromis między potrzebami wyznaczonymi zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Dostosowanie się do wymagań obu stron, gwarantuje uzyskanie najlepszego efektu współpracy.

Zjawisko rekrutacji i selekcji, stanowiące temat niniejszej pracy, zostało przedstawione na konkretnym przykładzie. Wybrano funkcjonujące na polskim rynku przedsiębiorstwo X, ze względu na jego rozmiar, znaczący wpływ na obraz polskiego rynku, jak i stosowane innowacyjne techniki w zakresie selekcji i rekrutacji pracowników. Autorka pracy ma nadzieję, iż niniejsze opracowanie przyczyni się do większej znajomości technik rekrutacji i selekcji pracowników i usprawni działanie przedsiębiorstw w tym zakresie.

Celem niniejszej pracy jest zaprezentowanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie X.

W pracy postawiono hipotezę: Właściwy sposób rekrutacji i selekcji prowadzi do ciągłego rozwoju i sukcesu firmy.

Niniejsza praca składa się z trzech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym omówiono ogólne pojęcie rekrutacji pracowników. Zdefiniowano je powołując się na odpowiednią literaturę przedmiotu, by następnie scharakteryzować zjawisko planowania rekrutacji. Później przedstawiono rodzaje rekrutacji – wewnętrzną i zewnętrzną, aby następnie zaprezentować popularne strategie poszukiwania pracowników i omówić charakterystyczne etapy procesu rekrutacji.

Rozdział drugi traktuje o selekcji pracowników. Wyjaśnia znaczenie pojęcia, także odwołując się do literatury przedmiotu, by potem omówić proces doboru pracowników.

W rozdziale trzecim scharakteryzowano zjawisko zatrudniania w przedsiębiorstwie X. Dokonano prezentacji tego przedsiębiorstwa, i przedstawiono jego strukturę organizacyjną oraz politykę rekrutacyjną.

Rekrutacja i selekcja pracowników tymczasowych

Wstęp 2

Rozdział I. Rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego 4
1. Pojęcie rekrutacji 4
2. Źródła i metody rekrutacji 5
2.1. Ogłoszenia prasowe 6
2.2. Internet 7
2.3. Bazy danych o kandydatach 9
2.4. Szkoły i uczelnie 11
2.5. Osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa 11
2.6. Agencje doradztwa personalnego 12
2.7. Targi pracy 13
2.8. Agencje pracy tymczasowej 13
3. Alternatywy rekrutacji 13
3.1. Praca w nadgodzinach 13
3.2. Umowy zlecenia 16
3.3. Personel dodatkowy 17
3.4. Leasing pracowników 17
4. Rekrutacja pracowników tymczasowych 20

Rozdział II. Selekcja kandydatów na pracowników 22
1. Pojęcie selekcji 22
2. Etapy i metody selekcji 24
2.1. Wstępna selekcja ofert pracy pracowników 24
3. Testy i inne badania 28
4. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 35

Rozdział III. Przedsiębiorstwo Tequila jako obiekt analizy 43
1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 43
2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 44
3. Analiza źródeł i metod rekrutacji 45
4. Analiza stosowanych sposobów selekcji pracowników 51
5. Wnioski z przeprowadzonych badań 60

Zakończenie 63
Bibliografia 65
Spis tabel 67
Spis wykresów 68
Spis rysunków 69
Załącznik. Ankieta 70

Wstęp

Przedmiotem badań są źródła i metody rekrutacji oraz sposoby selekcji pracowników. Celem badań jest zaprezentowanie źródeł i metod rekrutacji oraz sposobów selekcji pracowników.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego czyli:: pojęcie rekrutacji i doboru, źródła i metody rekrutacji, ogłoszenia prasowe, Internet, bazy danych o kandydatach, szkoły i uczelnie, osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa, agencje doradztwa personalnego, targi pracy, agencje pracy tymczasowej, alternatywy rekrutacji, praca w nadgodzinach, umowy zlecenia, personel dodatkowy, leasing pracowników oraz rekrutacja pracowników tymczasowych.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników:

pojęcie selekcji, etapy i metody selekcji, wstępna selekcja ofert pracy pracowników tymczasowych, rozmowa wstępna i sprawdzanie informacji o kandydacie, testy i inne badania oraz decydująca rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale dokonana jest analiza przedsiębiorstwa ,,Tequila”, a więc: charakterystyka badanego przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa, analiza źródeł i metod rekrutacji, analiza stosowanych sposobów selekcji pracowników oraz wnioski z przeprowadzonych badań

Problemy badawcze w niniejszej pracy są następujące:

  1. Jakie są źródła i metody rekrutacji w badanym przedsiębiorstwie?
  2. Jakie sposoby selekcji pracowników stosowane są w badanym przedsiębiorstwie?

Hipotezy badawcze w niniejszej pracy są następujące:

  1. Źródłami i metodami rekrutacji w badanym przedsiębiorstwie są rekomendacje krewnych i znajomych zatrudnionych aktualnie pracowni­ków, ogłoszenia: w prasie, czasopismach fachowych, radiu i telewizji oraz w Internecie oraz urzędy pracy.
  2. Sposobami selekcji pracowników stosowanymi w badanym przedsiębiorstwie są referencje (pisane/listowne, ustne/telefoniczne), wywiady (sformalizowane, niesformalizowane/swobodne) oraz testy (testy zdolności, próbki i symulacje pracy, testy medyczne, testy psychologiczne).
  3. Skuteczność procesów rekrutacyjno-selekcyjnych zależy od czynników takich jak efektywność w dotarciu do odpowiednich kandydatów, oraz trafności rozpoznawania i oceny umiejętności oraz cech kandydatów.

Praca powstała w oparciu o literaturę przedmiotu, badania własne oraz informacje uzyskane w analizowany przedsiębiorstwie.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako czynnik tworzenia sukcesu

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. PROCESY REKRUTACJI I SELEKCJI KADR W NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI 4
1.1. Proces rekrutacji w nowoczesnej organizacji 4
1.2. Selekcja kandydatów – metody i sposoby selekcji 10

ROZDZIAŁ II. METODOLOGIA BADAŃ WŁASNYCH 19
2.1. Cel i przedmiot badań 19
2.2. Problemy i hipotezy badawcze 21
2.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 25
2.4. Charakterystyka badanej grupy 28
2.5. Przebieg badań 32

ROZDZIAŁ III. PRAKTYCZNY PROCES PRACOWNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTWA 36
3.1. Ogólna charakterystyka firmy Atlas 36
3.2. Strategia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w firmie 39
3.3. Proces doboru i selekcji nowych pracowników w świetle wyników badań własnych 41
3.4. Szkolenia i rozwój pracowników 58

ZAKOŃCZENIE 59
BIBLIOGRAFIA 61
SPIS TABEL 63
SPIS WYKRESÓW 64
ANEKS 65

WSTĘP

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Potęgę firmy i jej konkurencyjność należy budować zaczynając od postawienia pracowników na pierwszym miejscu. Zatem, uznawane kiedyś za najcenniejsze wyznaczniki konkurencyjności, kapitał czy technologia schodzą na dalszy plan. Aktywem, który decyduje o przewadze konkurencyjnej i sukcesie firmy, jest kapitał ludzki wysokim poziomie kompetencji. Na etapie nowego rozwoju gospodarki, określanej mianem „nowej ekonomii” lub gospodarki opartej na wiedzy, ludzie stanowią najważniejszy zasób, któremu przypisuje się rolę animatora kreatora konkurencyjności. Przez pracowników firma dociera do klientów, a szanowani pracownicy, szanują klientów, którzy czując się docenieni pozostają wierni firmie, a to ma bezpośrednie konsekwencje w odniesieniu do sytuacji finansowej firmy i jej akcjonariuszy. Właściwe postępowanie z pracownikami jest warunkiem, aby chcieli oni uruchomić cały swój potencjał, wykazać się kreatywnością i pełnią pomysłów, a także w pełni zaangażować się w realizowane zadania. To pracownicy decydują o sukcesie firmy, z drugiej strony są oni również jej ambasadorami w otoczeniu zewnętrznym.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Istotnym elementem jest również właściwy dobór personelu, tak aby jakość pracownika była jak najpożyteczniejsza dla organizacji.

Jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Strategia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednym z podstawowych warunków determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopasowanie do otoczenia w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać globalnej rzeczywistości pracodawcy muszą stawiać na konkurencyjność, innowacyjność i doskonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią szybko włączać się do konieczności wprowadzania nowoczesnych technologii, nowych procesów innowacyjnych oraz potrafić je zorganizować i wykorzystać.

Nadrzędnym celem niniejszej pracy jest ukazanie rekrutacji i selekcji pracowników jako czynnika tworzenia sukcesu firmy zaprezentowanego na przykładzie firmy Atlas.

Treści pracy zostały zawarte w trzech rozdziałach.

Rozdział pierwszy został poświęcony procesom rekrutacji i selekcji kadr w nowoczesnej organizacji. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia procesu rekrutacji w nowoczesnej organizacji. Następnie za pomocą metod i sposobów przedstawiono przebieg selekcji kandydatów.

Rozdział drugi opisuje metodologie badań własnych przeprowadzonych na Potrzeby niniejszej pracy. Na wstępie omówiono cel i przedmiot badań, jak również problemy i hipotezy badawcze. Następnie przedstawiono metody, techniki i narzędzia badawcze. Kończąc dokonano ogólnej charakterystyki badanej grup oraz relację z przebiegu badań.

Rozdział trzeci przedstawia proces rekrutacji pracowników przedsiębiorstwa Atlas. W pierwszej części rozdziału zaprezentowana została ogólna charakterystyka firmy Atlas oraz strategie i procedury zarządzania zasobami ludzkimi w firmie Atlas. Natomiast druga część rozdziału przedstawia proces doboru i selekcji nowych pracowników w świetle przeprowadzonych badań własnych oraz szkolenia i rozwój pracowników.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne badanego przedsiębiorstwa Atlas oraz informacje uzyskane na podstawie badania ankietowego.

Rekrutacja i selekcja pracowników administracji samorządowej np. gminy miasta Skierniewice

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA I WEWNĘTRZNA WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI 4
1.1. Klasyfikacja form rekrutacji 4
1.2. Charakterystyka najpopularniejszych metod rekrutacji zewnętrznej pracowników 9
1.3. Dobór wewnętrzny pracowników 17
1.4. Proces rekrutacji na najwyższe stanowiska 21

ROZDZIAŁ II. SELEKCJA KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW 26
2.1. Wstępna selekcja ofert 26
2.2. Rozmowa wstępna i sprawdzanie informacji o kandydacie 32
2.3. Testy i inne badania 36
2.4. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 45

ROZDZIAŁ III. CHARAKTERYSTYKA URZĘDU GMINY 48
3.1. Siedziba urzędu 48
3.2. Zakres zadań 49
3.3. Struktura organizacyjna 50
3.4. Przedmiot i cel badań 52

ROZDZIAŁ IV. BADANIA EMPIRYCZNE PROCESÓW REKRUTACJI I SELEKCJI W URZĘDZIE GMINY SKIERNIEWICE 55
4.1. Analiza wyników badań ankietowych 55
4.2. Podsumowanie i wnioski 72

ZAKOŃCZENIE 76
BIBLIOGRAFIA 78
SPIS TABEL 81
SPIS WYKRESÓW 82
SPIS SCHEMATÓW 83
SPIS RYSUNKÓW 84
SPIS ZDJĘĆ 85
ANEKS 86

WSTĘP

Oczywiste jest, że w dobrze działających organizacjach o sprawdzonej, stabilnej strukturze bieżąca polityka ka­drowa służy głównie do uzupełniania tej struktury i utrzymywania jej w ruchu. Lecz jest to tylko jedna z możliwych – bier­nych funkcji tej polityki. Ważną aktywną funkcją jest stałe rewidowanie struktury firmy, projektowanie zmian, nowych stanowisk menedżerskich i pracowniczych. Nie trzeba specjalnie przekonywać, że polityka kadrowa i jej realizacja w postaci bieżących decyzji personalnych jest ważnym przekrojem organizacji jako całości. Analizując poli­tykę kadrową na wszystkich szczeblach zarządzania, uzyskuje­my wgląd w całość potencjału kadrowego organizacji. Analogi­cznie postępujemy przecież analizując działania firmy na rynku, źródła kosztów czy też jej kondycję finansową. Jeśli jednak zbyt wąsko oceniamy zakres decyzji kadrowych, to z reguły poza zasięgiem analizy znajdzie się sztab menedżerów firmy. Nie ulega wszak wątpliwości, że decyzje dotyczące obsadza­nia stanowisk wysokiego szczebla są równie ważnym, jeśli nie zasadniczym, aspektem polityki kadrowej. Nieodpowiednio do­brani menedżerowie mogą popełniać wiele błędów doprowa­dzając do poważnych strat, zanim zostaną odwołani. Zatem tylko dzięki kompleksowej analizie polityki kadrowej otrzymu­jemy należyty wgląd w potrzeby organizacji i jej potencjał ka­drowy. Stanowi to również podstawę do procesów rekrutacji i selekcji.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników administracji samorządowej na przykładzie gminy, miasta Skierniewice.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna we współczesnej organizacji, a więc: klasyfikacja form rekrutacji, charakterystyka najpopularniejszych metod rekrutacji zewnętrznej pracowników, dobór wewnętrzny pracowników oraz proces rekrutacji na najwyższe stanowiska.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników, a więc: wstępna selekcja ofert, rozmowa wstępna i sprawdzanie informacji o kandydacie, testy i inne badania oraz decydująca rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale zawarta jest charakterystyka Urzędu Gminy, a więc: siedziba Urzędu, zakres zadań, struktura organizacyjna oraz przedmiot i cel badań.

Rozdział czwarty to analiza badań ankietowych procesów rekrutacji i selekcji w Urzędzie Gminy Skierniewice oraz podsumowanie i wnioski.

Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Procesy rekru­tacji i selekcji wiążą się ze znacznymi kosztami. Wobec tego sprawą naturalną dla organizacji jest zwracanie uwagi na te działania z punktu widzenia maksymalizacji efektów i minimalizacji kosztów. Na przykład, zamieszczenie ogłoszeń i korzystanie z usług kierowni­ków w celu przeprowadzenia wywiadów selekcyjnych może być kosztowne. Równie kosztowny jest przypadek, gdy osoba wybrana do zajęcia konkretnego wolnego stanowiska nie wykonuje swoich obowiązków w pracy w sposób zadowalający.

Wykonywanie pracy poniżej standardów produkcji może prowadzić do konieczności po­prawiania błędów, a brak umiejętności nawiązywania kontaktów z klientami może prowadzić do utraty rynku. Pracownik źle wyko­nujący swoją pracę w ramach zespołu roboczego, może wpłynąć na rytm działań i wynik grupy. Uznaje się, że wzrastają pewne korzyści związane z zewnętrzną rekrutacją. Oferuje ona organizacji możliwość włączenia nowych koncepcji w jej działania przez wykorzystanie umiejętności kandyda­tów z zewnątrz. Przy decydowaniu o awansach wewnątrz organizacji, można posłużyć się zewnętrzną rekrutacją w celu przyciągnięcia kandydatów do objęcia stanowisk, które zostały opuszczone przez osoby znajdujące się wewnątrz firmy. Zewnętrzna rekrutacja jest również formą komunikowania się, w której organizacja przedstawia swój wizerunek potencjalnym pracownikom, klientom i innym oso­bom spoza niej.

Procesy rekrutacji i selekcji wchodzą w interakcje z innymi sys­temami zarządzania zasobami ludzkimi. W szczególności stanowią określone sposoby, w jaki plany związane z zasobami ludzkimi są wdrażane i wspomagają re­alizację funkcji szkoleń i rozwoju w organizacji. Rekrutacja zawiera w sobie reklamę, upowszechnianie informacji i korespondencję z członkami społeczeństwa, w związku z tym musi być wdrażana w sposób, który wspiera wizerunek organizacji. Selekcja pracowników jest przedmiotem uwagi wielu badaczy i naukowców. Efektem tego jest ożywiona krytyczna dyskusja na te­mat efektywności metod selekcji. Obecnie istnieje szeroki wachlarz dostępnych technik i kierownik ds. zasobów ludzkich powinien być świadomy mocnych i słabych stron każdej z nich, aby wybrać najlepszą metodę dopasowaną do danej pracy i organizacji.

Rekrutacja i selekcja pracowników w warunkach firmy ubezpieczeniowej Generali

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. TEORIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 4
1.1. Podstawowe pojęcia i istota zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Rozwój koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 8
1.3. Cele polityki personalnej 15
1.4. Modele polityki personalnej 16
1.5. Planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie 21

ROZDZIAŁ II. REKRUTACJA I SELEKCJA JAKO CZYNNIKI SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 27
2.1. Znaczenie procesu rekrutacji i selekcji pracowników 27
2.2. Metody i źródła rekrutacji 30
2.3. Techniki i procedury selekcyjne 34
2.4. Ocena efektywności różnych metod rekrutacji i selekcji 40
2.5. Pułapki w procesie rekrutacji i selekcji 44

ROZDZIAŁ III. ANALIZA SYSTEMU REKRUTACJI I SELEKCJI W GENERALI TU S.A. 54
3.1. Charakterystyka firmy – jej zasobów i profilu 54
3.2. Analiza zatrudnienia 66
3.3. Analiza procesu rekrutacji i selekcji w sektorze ubezpieczeniowym 71
3.4. Analiza procesu rekrutacji i selekcji w Generali TU SA 74
3.5. Źródła i narzędzia rekrutacji oraz metody selekcji w Generali TU SA 77

ZAKOŃCZENIE 81
BIBLIOGRAFIA 83
SPIS TABEL 87
SPIS RYSUNKÓW 88

WSTĘP

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują.

Transformacja gospodarki polskiej pociąga za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnień związanych z rekrutacją i selekcją jako czynników skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest teoria zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: podstawowe pojęcia i istota zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, cele polityki personalnej, modele polityki personalnej oraz planowanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie.

W drugim rozdziale przedstawiona jest rekrutacja i selekcja jako czynnik skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: znaczenie procesu rekrutacji i selekcji pracowników, metody i źródła rekrutacji, techniki i procedury selekcyjne, ocena efektywności różnych metod rekrutacji i selekcji oraz pułapki w procesie rekrutacji i selekcji.

W trzecim rozdziale dokonana jest analiza sytemu rekrutacji i selekcji w Generali TU S.A., a więc: charakterystyka firmy, jej zasobów i profilu, analiza zatrudnienia, analiza procesu rekrutacji i selekcji w sektorze ubezpieczeniowym, analiza procesu rekrutacji i selekcji w Generali TU S.A. oraz źródła i narzędzia rekrutacji oraz metod selekcji w Generali TU S.A.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym. Przestudiowanie przebiegu procesów rekrutacji i selekcji w ich różnych praktycz­nych wariantach, uważna analiza ich poszczególnych elementów oraz metod i narzędzi w nich wykorzystywanych pozwoliło na opisanie rekrutacji jako zbioru rozmaitych pro­cedur skutecznego działania. Wystarczy zapoznać się z tymi, procedurami i nauczyć się nimi posługiwać, by móc działać skutecznie, niezależnie od faktu posiadania szczególnych, osobistych talentów rekrutacyjnych.

Wiedza o metodach i technikach rekrutacji i selekcji stanowi więc jak gdyby rozpisanie charyzmy na procedury działania. Każdy, kto zrozumie istotę tych procedur oraz nauczy się rzetelnie i skutecznie je przeprowadzać, ma szansę osiągnąć w rekrutacji suk­ces. Posiadanie szczególnych uzdolnień czy talentów będzie wtedy odgrywało znaczenie drugorzędne. Nadanie działaniom rekrutacyjno-selekcyjnym postaci opisanych i upo­rządkowanych procedur ma ważne konsekwencje nie tylko dla poszczególnych osób, ale i dla firm rekrutujących pracowników. Standaryzacja działań ułatwia szkolenie specjali­stów w tej dziedzinie. Umiejętności praktyczne budujemy poprzez zapoznawanie się z poszczególnymi procedurami i doskonalenie praktycznej biegłości w ich wypełnianiu.

Po drugie, dzięki przyjęciu pewnego kanonu procedur, możemy ujednolicić sposób przyjmowania pracowników w całej firmie, nawet jeśli rekrutacją zajmuje się w niej wie­le osób. Dotyczy to zwłaszcza firm dużych. Wprowadzenie w nich jednolitych procedur pozwala na utrzymanie podobnie ujednoliconych standardów rekrutacji w całej firmie i uniezależnienie się od osobistych preferencji oraz uzdolnień poszczególnych osób zaj­mujących się rekrutacją. Pozwala to także na poddanie tych działań kontroli i ocenie skuteczności. Dla racjonalnego i skutecznego działania firmy jest to bardzo istotne.

Propozycja udoskonalenia wdrożenia strategicznej karty wyników BCS

Wstęp 2

Rozdział I. Balanced Scorecard – istota i zakres pojęcia 4
1.1. Definicja BCS 4
1.2. Strategiczne zarządzanie procesami a zapotrzebowanie na BCS 8
1.3. Etapy wdrażania BCS 14
1.4. Korzyści z wdrożenia BCS 25
1.5. Rożne zastosowania BCS 26

Rozdział II. Koncepcja Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich 29
2.1. Zakres zastosowania koncepcji Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich 29
2.2. Powody wdrażania koncepcji Balanced Scorecard w polskich organizacjach 33
2.3. Przygotowania do prac nad Balanced Scorecard przez polskich przedsiębiorców 34
2.4. Korzyści wynikające ze stosowania koncepcji Balanced Scorecard. Opinie użytkowników polskich 39

Rozdział III. Strategiczna karta wyników w Philips Lighting Poland 44
3.1. Ogólna charakterystyka Firmy 44
3.2. Zastosowanie strategicznej karty wyników w Firmie 46
3.3. Propozycje udoskonalenia w zastosowaniu strategicznej karty wyników w Firmie 51
3.4. Podsumowanie i wnioski 52

Zakończenie 53
Bibliografia 56
Spis rysunków 57

Wstęp

Koncepcja Balanced Scorecard. jako rewolucyjna metoda zarządzania strategicznego, coraz częściej jest rozpowszechniana nie tylko wśród teoretyków i naukowców, lecz także wśród praktyków, którzy widzą wymierne korzyści w opracowywaniu i wdrażaniu lej amerykańskiej idei lat 90. Coraz więcej jest doniesień o udanych wdrożeniach Balanced Scorecard zarówno w różnych jednostkach gospodarczych, jak i w organizacjach non-profit, które również upatrują w tej koncepcji panaceum na poprawę, a w konsekwencji całkowitą eliminację dotychczasowych problemów związanych z efektywnym zarządzaniem.

Jeszcze kilka lat temu Balanced Scorecard kojarzona była z nowym, bardzo obiektywnym narzędziem pomiaru efektywności działań firmy (notabene w takim celu została stworzona przez D. Kapłana i R. Nortona w 1992 r.). Inspirując do postrzegania przedsiębiorstwa z czterech różnych perspektyw (finansowej, klienta, dynamicznej, operacyjnej), zaczęto analizować wyniki działalności firmy poprzez ten nowy. zbilansowany system wskaźników.

Ewolucja, jaką ma za sobą idea Balanced Scorecard. znana jest już na całym świecie. Obecnie cały potencjał, jaki zawiera Balanced Scorecard nie ogranicza się tylko do efektywnego systemu pomiaru, lecz wykorzystywany jest również przy wdrażaniu strategii, przekładaniu ogólnie zarysowanych wizji przedsiębiorstwa na konkretnie sformułowane, mierzalne cele oraz w procesie zarządzania. W praktyce oznacza to zdefiniowanie celów strategicznych, wyznaczenie dla nich wartości optymalnych, ustalenie sposobów realizacji tych założeń, powiązanie z budżetem oraz systemem motywacyjnym dla wszystkich obszarów strategicznych danej jednostki organizacyjnej lub nawet dla poszczególnych jej komórek czy pracowników.

W niniejszej pracy podjęto próbę przedstawienia propozycji udoskonalenia wdrożenia strategicznej karty wyników (BCS) w Philips Lighting Poland. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to Balanced Scorecard – istota i zakres pojęcia: definicja BCS, strategiczne zarządzanie procesami a zapotrzebowanie na BCS, etapy wdrażania BCS, korzyści z wdrożenia BCS oraz rożne zastosowania BCS.

Rozdział drugi to koncepcja Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich: zakres zastosowania koncepcji Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich, powody wdrażania koncepcji Balanced Scorecard w polskich organizacjach, przygotowania do prac nad Balanced Scorecard przez polskich przedsiębiorców, korzyści wynikające ze stosowania koncepcji Balanced Scorecard a także opinie użytkowników polskich.

Rozdział trzeci to strategiczna karta wyników w Philips Lighting Poland: ogólna charakterystyka Firmy, zastosowanie strategicznej karty wyników w Firmie, propozycje udoskonalenia w zastosowaniu strategicznej karty wyników w Firmie oraz podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Outsourcing formą zmian w przedsiębiorstwie Ambra

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania 3
1.1. Organizacja jako system 3
1.2. Funkcje zarządzania 4
1.3. Otoczenie organizacji 8
1.4. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 11
1.5. Przekształcanie organizacji 18
1.6. Obszary zmian w organizacji 20
1.7. Przyczyny zmian 22
1.8. Rodzaje zmian 23
1.9. Realizacja zmian – metody i techniki 25

Rozdział II. Outsourcing 31
2.1. Podłoże wprowadzania outsourcingu 32
2.2. Rodzaje outsourcingu 34
2.3. Zalety i wady outsourcingu 42
2.4. Etapy wprowadzania outsourcingu 46
2.5. Outsourcing w Polsce 51

Rozdział III. Działalność outsourcingowa w firmie Ambra 56
3.1. Charakterystyka firmy 56
3.2. Przekształcanie firmy – obszary zmian 63
3.3. Analiza i sposoby wprowadzania zmian 66
3.4. Uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu 68
3.5. Rezultaty zmian 69

Zakończenie 74
Bibliografia 76
Spis tabel 78
Spis rysunków 79

Wstęp

Outsourcing, rozważany z perspektywy strategicznej, jest dziś jedną z najważniejszych i dających największe korzyści metodologii biznesowych, umożliwia bowiem organizacjom wszelkiego typu pełne wykorzystanie swoich możliwości i osiągnięcie optymalnej efektywności oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów. Znaczenie strategicznego podejścia do problemu poszukiwania najlepszych źródeł zaopatrzenia w usługi jest coraz bardziej doceniane w sektorze prywatnym i publicznym w krajach wysoko rozwiniętych, a także coraz częściej w krajach rozwijających się.

Samo zastosowanie outsourcingu jednak nie oznacza jeszcze sukcesu. Niestety, są dowody na to, że wiele organizacji próbujących w ten sposób rozwiązać swoje problemy z zaopatrzeniem w usługi nie osiąga spodziewanych wyników, a bywa i tak, że wyniki w najmniejszym nawet stopniu nie przypominają tego, czego oczekiwano.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty outscorcingu jako formy zmian w przedsiębiorstwie. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania: organizacja jako system, funkcje zarządzania, otoczenie organizacji, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, przekształcanie organizacji, obszary zmian w organizacji, przyczyny zmian, rodzaje zmian i realizacja zmian – metody i techniki.

Rozdział drugi to outscorcing: podłoże wprowadzania outsourcingu, rodzaje outsourcingu, zalety i wady outsourcingu, etapy wprowadzania outsourcingu, outsourcing w Polsce.

Rozdział trzeci to działalność outsourcingowa w firmie Ambra: charakterystyka firmy, przekształcanie firmy – obszary zmian, analiza i sposoby wprowadzania zmian, uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu, rezultaty zmian.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.