WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA I WEWNĘTRZNA WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI 4
1.1. Klasyfikacja form rekrutacji 4
1.2. Charakterystyka najpopularniejszych metod rekrutacji zewnętrznej pracowników 9
1.3. Dobór wewnętrzny pracowników 17
1.4. Proces rekrutacji na najwyższe stanowiska 21

ROZDZIAŁ II. SELEKCJA KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW 26
2.1. Wstępna selekcja ofert 26
2.2. Rozmowa wstępna i sprawdzanie informacji o kandydacie 32
2.3. Testy i inne badania 36
2.4. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 45

ROZDZIAŁ III. CHARAKTERYSTYKA URZĘDU GMINY 48
3.1. Siedziba urzędu 48
3.2. Zakres zadań 49
3.3. Struktura organizacyjna 50
3.4. Przedmiot i cel badań 52

ROZDZIAŁ IV. BADANIA EMPIRYCZNE PROCESÓW REKRUTACJI I SELEKCJI W URZĘDZIE GMINY SKIERNIEWICE 55
4.1. Analiza wyników badań ankietowych 55
4.2. Podsumowanie i wnioski 72

ZAKOŃCZENIE 76
BIBLIOGRAFIA 78
SPIS TABEL 81
SPIS WYKRESÓW 82
SPIS SCHEMATÓW 83
SPIS RYSUNKÓW 84
SPIS ZDJĘĆ 85
ANEKS 86

WSTĘP

Oczywiste jest, że w dobrze działających organizacjach o sprawdzonej, stabilnej strukturze bieżąca polityka ka­drowa służy głównie do uzupełniania tej struktury i utrzymywania jej w ruchu. Lecz jest to tylko jedna z możliwych – bier­nych funkcji tej polityki. Ważną aktywną funkcją jest stałe rewidowanie struktury firmy, projektowanie zmian, nowych stanowisk menedżerskich i pracowniczych. Nie trzeba specjalnie przekonywać, że polityka kadrowa i jej realizacja w postaci bieżących decyzji personalnych jest ważnym przekrojem organizacji jako całości. Analizując poli­tykę kadrową na wszystkich szczeblach zarządzania, uzyskuje­my wgląd w całość potencjału kadrowego organizacji. Analogi­cznie postępujemy przecież analizując działania firmy na rynku, źródła kosztów czy też jej kondycję finansową. Jeśli jednak zbyt wąsko oceniamy zakres decyzji kadrowych, to z reguły poza zasięgiem analizy znajdzie się sztab menedżerów firmy. Nie ulega wszak wątpliwości, że decyzje dotyczące obsadza­nia stanowisk wysokiego szczebla są równie ważnym, jeśli nie zasadniczym, aspektem polityki kadrowej. Nieodpowiednio do­brani menedżerowie mogą popełniać wiele błędów doprowa­dzając do poważnych strat, zanim zostaną odwołani. Zatem tylko dzięki kompleksowej analizie polityki kadrowej otrzymu­jemy należyty wgląd w potrzeby organizacji i jej potencjał ka­drowy. Stanowi to również podstawę do procesów rekrutacji i selekcji.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników administracji samorządowej na przykładzie gminy, miasta Skierniewice.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna we współczesnej organizacji, a więc: klasyfikacja form rekrutacji, charakterystyka najpopularniejszych metod rekrutacji zewnętrznej pracowników, dobór wewnętrzny pracowników oraz proces rekrutacji na najwyższe stanowiska.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników, a więc: wstępna selekcja ofert, rozmowa wstępna i sprawdzanie informacji o kandydacie, testy i inne badania oraz decydująca rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale zawarta jest charakterystyka Urzędu Gminy, a więc: siedziba Urzędu, zakres zadań, struktura organizacyjna oraz przedmiot i cel badań.

Rozdział czwarty to analiza badań ankietowych procesów rekrutacji i selekcji w Urzędzie Gminy Skierniewice oraz podsumowanie i wnioski.

Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Procesy rekru­tacji i selekcji wiążą się ze znacznymi kosztami. Wobec tego sprawą naturalną dla organizacji jest zwracanie uwagi na te działania z punktu widzenia maksymalizacji efektów i minimalizacji kosztów. Na przykład, zamieszczenie ogłoszeń i korzystanie z usług kierowni­ków w celu przeprowadzenia wywiadów selekcyjnych może być kosztowne. Równie kosztowny jest przypadek, gdy osoba wybrana do zajęcia konkretnego wolnego stanowiska nie wykonuje swoich obowiązków w pracy w sposób zadowalający.

Wykonywanie pracy poniżej standardów produkcji może prowadzić do konieczności po­prawiania błędów, a brak umiejętności nawiązywania kontaktów z klientami może prowadzić do utraty rynku. Pracownik źle wyko­nujący swoją pracę w ramach zespołu roboczego, może wpłynąć na rytm działań i wynik grupy. Uznaje się, że wzrastają pewne korzyści związane z zewnętrzną rekrutacją. Oferuje ona organizacji możliwość włączenia nowych koncepcji w jej działania przez wykorzystanie umiejętności kandyda­tów z zewnątrz. Przy decydowaniu o awansach wewnątrz organizacji, można posłużyć się zewnętrzną rekrutacją w celu przyciągnięcia kandydatów do objęcia stanowisk, które zostały opuszczone przez osoby znajdujące się wewnątrz firmy. Zewnętrzna rekrutacja jest również formą komunikowania się, w której organizacja przedstawia swój wizerunek potencjalnym pracownikom, klientom i innym oso­bom spoza niej.

Procesy rekrutacji i selekcji wchodzą w interakcje z innymi sys­temami zarządzania zasobami ludzkimi. W szczególności stanowią określone sposoby, w jaki plany związane z zasobami ludzkimi są wdrażane i wspomagają re­alizację funkcji szkoleń i rozwoju w organizacji. Rekrutacja zawiera w sobie reklamę, upowszechnianie informacji i korespondencję z członkami społeczeństwa, w związku z tym musi być wdrażana w sposób, który wspiera wizerunek organizacji. Selekcja pracowników jest przedmiotem uwagi wielu badaczy i naukowców. Efektem tego jest ożywiona krytyczna dyskusja na te­mat efektywności metod selekcji. Obecnie istnieje szeroki wachlarz dostępnych technik i kierownik ds. zasobów ludzkich powinien być świadomy mocnych i słabych stron każdej z nich, aby wybrać najlepszą metodę dopasowaną do danej pracy i organizacji.