Archiwum autora: pracedyplomowe

Rola pośrednika na rynku nieruchomości

Wstęp 2

Rozdział I. Istota nieruchomości i rynku nieruchomości 4
1.1. Definicja i rodzaje nieruchomości 4
1.2. Podstawowe funkcje spełniane przez nieruchomości w gospodarce rynkowej 7
1.3. Pojęcie rynku nieruchomości 11
1.4. Pośrednik na rynku nieruchomości 17
1.4.1. Pośrednictwo jako działalność zawodowa 17
1.4.2. Pośrednik w systemie obrotu nieruchomościami 20
1.4.3. Zadania i odpowiedzialność pośrednika w świetle prawa 23
1.4.4. Umowa pośrednictwa w obrocie nieruchomościami 27

Rozdział II. Agencja obrotu nieruchomościami „Home Broker” 30
2.1. Krótka charakterystyka agencji 30
2.2. Struktur organizacyjna agencji 30
2.3. Oferta agencji 31
2.4. Rynek i pozycja konkurencyjna agencji 32

Rozdział III. Analiza działalności pośredników „Home Broker” 44
3.1. Struktura zatrudnienia pośredników 44
3.2. Charakter pracy pośredników 44
3.3. Liczba transakcji zawartych i zrealizowanych przez pośredników 49
3.4. Ocena działalności pośredników na tle konkurencji 51

Zakończenie 57
Bibliografia 59
Spis tabel 61

Wstęp

Ostatnia dekada lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia zapoczątkowała okres ożywienia polskiego rynku nieruchomości, a szczególnie segmentu nieruchomości mieszkaniowych i komercyjnych. Przejawem tego ożywienia była rosnąca liczba transakcji kupna-sprzedaży, najmu-wynajmu, dzierżawy itp.

W ślad za tymi procesami, prowadzącymi w dużym stopniu do przeniesienia praw własności do nieruchomości, coraz większego znaczenia nabierała działalność osób obsługujących rynek nieruchomości i ułatwiających jego funkcjonowanie, tj. rzeczoznawców majątkowych, pośredników w obrocie nieruchomościami oraz zarządców.

Różnorodność form aktywności tych specjalistów z jednej strony oraz pojawiające sic nieprawidłowości w ich funkcjonowaniu z drugiej wywołały konieczność prawnego uregulowania zakresu ich czynności, określenia praw i obowiązków, wreszcie nadania ich działalności statusu działalności zawodowej.

Aktywność profesjonalistów rynku nieruchomości, tj. rzeczoznawców majątkowych, pośredników w obrocie nieruchomościami oraz zarządców została usankcjonowana przez. Ustawę o gospodarce nieruchomościami z dnia 21 sierpnia 1997 r. i uznana za działalność zawodową wymagającą uzyskania odpowiedniego uprawnienia lub licencji.

Rozwój i systematycznie pogłębiająca się segmentacja rynku nieruchomości stawiają przed specjalistami obsługującymi ten rynek nowe wyzwania, zaś potrzeby i oczekiwania ich klientów cechuje coraz wyższa złożoność i niepowtarzalność.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania roli pośrednika na rynku nieruchomości na przykładzie konkretnej agencji nieruchomości. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota nieruchomości i rynku nieruchomości: definicja i rodzaje nieruchomości, podstawowe funkcje spełniane przez nieruchomości w gospodarce rynkowej, pojęcie rynku nieruchomości, pośrednik na rynku nieruchomości.

Rozdział drugi to Agencja obrotu nieruchomościami „Home Broker”: krótka charakterystyka agencji, struktura organizacyjna agencji, oferta agencji oraz rynek i pozycja konkurencyjna agencji.

Rozdział trzeci to analiza działalności pośredników „Home Broker”: struktura zatrudnienia pośredników, charakter pracy pośredników, liczba transakcji zawartych i zrealizowanych przez pośredników oraz ocena działalności pośredników na tle konkurencji.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, żródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne „Home Broker”.

Rola Parlamentu Europejskiego w zintegrowanej Europie

Wstęp 3

ROZDZIAŁ I. Geneza i cele Unii Europejskiej 5
1.1 Od idei wspólnej Europy do Unii Europejskiej 5
1.2 Traktat o Unii Europejskiej z 7 lutego 1992 r. 8
1.3 Cele Unii Europejskiej 13
1.4 Traktat Amsterdamski i jego znaczenie 19
1.5 Projekt traktatu Unii Europejskiej 21
1.6 Od Jednolitego Aktu Europejskiego do Traktatu Amsterdamskiego 23

ROZDZIAŁ II. Prezentacja Parlamentu Europejskiego 27
2.1 Historia powstania Parlamentu Europejskiego 27
2.1.1 Położenie geograficzne oraz Kompetencje i skład Parlamentu Europejskiego 27
2.1.2 Siedziba i miejsca pracy Parlamentu Europejskiego 30
2.1.3 Grupy polityczne, komisje parlamentarne, sekretariat generalny 31
2.1.4 Deputowani Europejscy 33
2.2 Władza i rola polityki Parlamentu Europejskiego 34
2.2.1 Uprawnienia legislacyjne 34
2.2.2 Rola Parlamentu w odniesieniu do budżetu 36
2.2.3 Badanie, kontrola i mianowania do Parlamentu Europejskiego 37
2.3 Parlament Europejski w świetle Traktatu Europejskiego 39
2.4 Miejsce Polski w Parlamencie Europejskim 39
2.5 Parlament Europejski a inne organy Unii Europejskiej 41
2.5.1 Komisja Europejska 41
2.5.2 Rada Europejska 43
2.5.3 Rada Unii Europejskiej 44
2.5.4 Trybunał Sprawiedliwości 45
2.5.5 Organy pomocnicze 46

ROZDZIAŁ III. Perspektywy Parlamentu Europejskiego 49
3.1. Perspektywy i zadania polityczne Parlamentu Europejskiego 49
3.2. Perspektywy i zadania gospodarcze Parlamentu Europejskiego 54
3.3. Perspektywa finansowa 2008 – 2013 59
3.4. Rola Parlamentu Europejskiego w zintegrowanej Europie – podsumowanie i wnioski 63

Zakończenie 71
Bibliografia 73

Wstęp

Parlament Europejski jest jedynym organem Unii Europejskiej reprezentującym w sposób bezpośredni wszystkich obywateli Unii Europejskiej. Na przełomie ostatniej dekady rola Parlamentu Europejskiego zyskała na znaczeniu, zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji. Jednak mimo wzrostu jej znaczenia nadal duża część opinii publicznej jest sceptycznie nastawiona do prac Parlamentu Europejskiego lub nie posiada dostatecznych informacji na temat jego funkcjonowania. W rezultacie taka sytuacja doprowadza do niepokojąco niskiej frekwencji w wyborach do Parlamentu Europejskiego.

Parlament Europejski stanowi demokratyczny głos narodów Europy. Parlamentarzyści wybierani są co pięć lat według przynależności do partii politycznych, a nie według klucza narodowego. Każda z ośmiu grup parlamentarnych reprezentuje ideologię partii, z której zostali wybrani członkowie Parlamentu Europejskiego w swoim kraju.

Parlament Europejski jest prawdziwym forum międzynarodowym, na którym przedstawiają swoje stanowiska liczni przywódcy. Z upływem lat stał się on rzecznikiem zewnętrznych i wewnętrznych działań Unii, umożliwiając obywatelom, wybierających swoich przedstawicieli – eurodeputowanych, udział w kształtowaniu ich wizji europejskiej polityki.

Parlament Europejski jest oryginalną i niespotykaną dotychczas konstrukcją instytucjonalną w Europie i na świecie. Jako jedyna instytucja Unii Europejskiej posiada bezpośrednią legitymatyzację do sprawowania władzy.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

W rozdziale pierwszym ukazano genezę i cele Unii Europejskiej. Zaprezentowano również ideę wspólnej Europy do Unii Europejskiej, Traktat o Unii Europejskie z 7 lutego 1992 r., Cele Unii Europejskiej, Traktat Amsterdamski i jego znaczenie, Projekt traktatu Unii Europejskiej oraz przebieg działań od Jednolitego Aktu Europejskiego do Traktatu Amsterdamskiego.

Rozdział drugi to prezentacja Parlamentu Europejskiego która w podrozdziale pierwszym przestawia: historię powstania Parlamentu Europejskiego, położenie geograficzne oraz kompetencje i skład Parlamentu Europejskiego, siedziba i miejsca pracy Parlamentu Europejskiego, grupy polityczne, komisje parlamentarne, sekretariat generalny, deputowani Europejscy. Podrozdział drugi prezentuje władzę i rolę polityki Parlamentu Europejskiego, uprawnienia legislacyjne, rolę Parlamentu w odniesieniu do budżetu, badań, kontroli i mianowania do Parlamentu Europejskiego. Podrozdział trzeci przedstawia Parlament Europejski w świetle Traktatu Europejskiego oraz miejsce Polski w Parlamencie Europejskim, Parlament Europejski a inne organy Unii Europejskiej, Komisję Europejską, Radę Europejską, Radę Unii Europejskiej, Trybunał Sprawiedliwości oraz Organy pomocnicze.

W rozdziale trzecim przedstawiono perspektywy Parlamentu Europejskiego w którym zaprezentowano perspektywy i zadania polityczne Parlamentu Europejskiego, perspektywy i zadania gospodarcze Parlamentu Europejskiego, perspektywę finansową 2008 – 2013, rolę Parlamentu Europejskiego w zintegrowanej Europie – podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Rola ONZ w utrzymywaniu pokoju na świecie

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. POWSTANIE I ZASADY DZIAŁANIA ORGANIZACJI NARODÓW ZJEDNOCZONYCH 4
1.1. Geneza powstania ONZ 4
1.2. Karta ONZ 6
1.3. Podstawowe zasady i status ONZ 9
1.4. Struktura i organy ONZ 13
1.5. ONZ w warunkach pozimnowojennych 17

ROZDZIAŁ II. ASPEKT ORGANIZACYJNY I PRAWNY MISJI POKOJOWYCH ONZ 23
2.1. Prawne i organizacyjne aspekty misji pokojowych ONZ 23
2.2. Podstawowe wady systemu organizacyjnego misji pokojowych ONZ 26
2.3. Reforma ONZ 30
2.4. Rola Rady Bezpieczeństwa ONZ 36

ROZDZIAŁ III. DZIAŁANIA OPERACYJNE ONZ 42
3.1. Misje w Europie 42
3.2. Misje w Azji i na Bliskim Wchodzie 54
3.3. Misje w Afryce i Ameryce Łacińskiej 58
3.4. Udział Polski w misjach pokojowych ONZ 64

ZAKOŃCZENIE 72
BIBLIOGRAFIA 74
SPIS TABEL 76
SPIS RYSUNKÓW 77
WYKAZ SKRÓTÓW 78

WSTĘP

Utrzymanie pokoju na świecie w dzisiejszych czasach i między poszczególnymi państwami jest nie wykonalne. Jednak antymilitaryzm jest w stanie zapewnić utrzymanie poprawnych stosunków politycznych, gospodarczych, kulturalnych czy moralnych. Jest nośnikiem postępu we wszystkich dziedzinach życia, jego rozwoju i poszanowania człowieka.

Wojna ze względu na zasięg terytorialny może być lokalna, światowa i globalna. Konflikt zbrojny jest najgorszym rozwiązaniem problemu, który może doświadczyć człowiek. Niesie on ze sobą śmierć niewinnych ludzi. Agresja zawsze wiąże się ze zniszczeniami mienia, gospodarki narodowej jak również szkodami w psychice człowieka.

Pokój i poszanowanie drugiego człowieka jest najlepszym dobrem jakie może nas spotkać. Wielu ludzi jednak o tym zapomina. A jest to najważniejsze. Pokój to stan w stosunkach miedzy państwami, którego nie należy naruszać.

Od początku swego istnienia Organizacja Narodów Zjednoczonych, założona w 1945 r. po zakończeniu II Wojny Światowej, podejmuje problematykę wielostronnego rozbrojenia i zapobiegania rozprzestrzenianiu broni w celu utrzymania międzynarodowego pokoju i bezpieczeństwa. Instrumentem ONZ, w zaprowadzeniu pokoju na świecie są misje pokojowe dzięki którym społeczność międzynarodowa promuje ustanawianie zrównoważonego pokoju wszędzie tam, gdzie istnieje zagrożenie wybuchem konfliktu lub tam, gdzie konflikt właśnie zażegnano.

Niniejsza praca została poświęcona roli Organizacji Narodów Zjednoczonych w utrzymywaniu pokoju na świecie. Praca składa się z trzech rozdziałów.

Rozdział I przedstawia powstanie i zasady działania Organizacji Narodów Zjednoczonych, w tym: genezę powstania ONZ, kartę Organizacji Narodów Zjednoczonych, podstawowe zasady i status Organizacji Narodów Zjednoczonych, strukturę i organy ONZ oraz funkcjonowanie Organizacji Narodów Zjednoczonych w warunkach pozimnowojennych.

Rozdział II prezentuje aspekt organizacyjny i prawny misji pokojowych Organizacji Narodów Zjednoczonych, w którym zawierają się: prawne i organizacyjne aspekty misji pokojowych ONZ, podstawowe wady systemu organizacyjnego misji pokojowych ONZ, reforma Organizacji Narodów Zjednoczonych oraz rola Rady Bezpieczeństwa ONZ.

Rozdział III. to działania operacyjne Organizacji Narodów Zjednoczonych. W niniejszym rozdziale przedstawione zostały misje pokojowe w Europie, misje w Azji i na Bliskim Wchodzie, misje w Afryce i Ameryce Łacińskiej oraz zaprezentowano udział Polski w misjach pokojowych ONZ.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne.

Rola menedżera w efektywnym kierowaniu firmą

Wstęp 2

Rozdział I. Miejsce menedżera w przedsiębiorstwie 4
1.1. Pojęcie i geneza zawodu menedżera 4
1.2. Rola i znaczenie menedżera w przedsiębiorstwie 8
1.3. Wizerunek skutecznego menedżera 14
1.4. Kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie 20
1.5. Źródła pozyskiwania menedżerów 23

Rozdział II. Cechy i umiejętności współczesnego menadżera 27
2.1. Zakres zadań i ról menadżera 27
2.2. Kierowanie zespołem 35
2.3. Umiejętności (kierownicze) menadżerskie 38
2.4. Style kierowania 44

Rozdział III. Funkcje menedżera w przedsiębiorstwie 49
3.1. Przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości 49
3.2. Techniki kierowania pracownikami 52
3.3. Zdolności zarządzania przez menadżerów 57
3.4. Funkcja i style zarządzania 60

Podsumowanie 69
Bibliografia 71
Spis rysunków 75
Spis tabel 76

Wstęp

Menedżerowie ze średniego szczebla zarządzania w zna­cznym stopniu decydują dziś o sukcesie firmy. Podsta­wowym wyzwaniem, jakie przed nimi stoi, jest zapewnienie przedsiębiorstwu sprawności operacyjnej, stanowiącej istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencją. Choć od menedżerów tych zależy sukces firmy, trzeba nie­stety stwierdzić, że w minimalnym tylko zakresie szkoli się ich w sprawach wykraczających poza wąską specjalizację, wskutek czego zbyt wcześnie zasklepiają się w określonej, dziedzinie, a ich praca jest oceniana i nagradzana niemal wyłącznie z pun­ktu widzenia wyników uzyskiwanych na konkretnym polu.

Celem pracy jest zaprezentowanie roli menadżera w efektywnym kierowaniu firmą.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest miejsce menadżera w przedsiębiorstwie, a więc: pojęcie i geneza zawodu menadżera, rola i znaczenie menadżera w przedsiębiorstwie, wizerunek skutecznego menadżera, kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwie oraz źródła pozyskiwania menedżerów.

W drugim rozdziale przedstawione są cechy i umiejętności współczesnego menadżera, a więc: zakres zadań i ról menadżera, kierowanie zespołem, umiejętności (kierownicze) menadżerskie oraz style kierowania.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są funkcje menedżera w przedsiębiorstwie, a więc: przesłanki kształtujące cechy menadżera przyszłości, techniki kierowania pracownikami, zdolności zarządzania przez menadżerów oraz funkcja i style zarządzania.

W przypadkach interakcji z innymi działami firmy lub gdy nad­chodzi czas, by objąć stanowisko kierownicze, ich doświadcze­nia i nastawienie okazują się całkowicie nieadekwatne do nowej roli, jaką przychodzi im odegrać, i nie pozwalają im się uporać ze skomplikowanymi kwestiami wykraczającymi poza granice jednego działu. Najlepiej czują się wtedy, gdy optymalizują dzia­łanie własnej jednostki organizacyjnej lub kontrolują je z punktu widzenia zgodności z budżetem. Tymczasem sukces w działalności gospodarczej nie ma zbyt wiele wspólnego z trzymaniem się budżetu. Aby sukces stał się możliwy, konieczna jest taka obsługa klientów, którą ocenią oni jako wyjątkową. Sukces to pokonywanie konkurentów, zostawianie ich na pobitym polu zawsze, gdy zdarzy się sposobność rozwoju; to takie zarządzanie firmą, by pracownicy niecierpliwie oczekiwali poniedziałku, kiedy znów wrócą do pracy; to wreszcie zapewnianie akcjonariuszom długoterminowych zysków, a jednocześnie wykorzystywanie krótkoterminowego potencjału firmy. Aby sprostać tym zadaniom, należy skorygować sposoby oceny sukcesu oraz wyposażyć menedżerów w nowe kwalifi­kacje. W pierwszym rzędzie chodzi o energiczne wykorzysty­wanie nadarzających się okazji uzyskania wzrostu i zysku. Przy­jęte w firmie metody pomiaru wyników muszą odpowiadać temu nadrzędnemu celowi. Zbyt często jednak sprzyjają one nagra­dzaniu menedżerów unikających niepewności i niespodzianek, a więc tych, którzy zamiast ryzykować i inwestować we wzrost, wolą podążać bezpieczną drogą nieistotnych cięć w kosztach.

Me­nedżerowie muszą patrzeć nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności, widzieć w nich potencjał intelektual­ny, a nie tylko koszty zmienne. Potrzebne są im więc nowe kompe­tencje interpersonalne, nowe rozumienie funkcji kierowania jako sztu­ki pobudzania inwencji twórczych i rozwoju osobowości pracowników, sztuki łączenia wartości i celów pracowników z wartościami i celami organizacji realizującej zadania własne i społeczne.

Stary styl kierowania utrwalał wzorzec człowieka jednowymiaro­wego, reaktywnego, działającego według reguły: bodziec-reakcja. Dzisiaj obowiązują już inne teorie zachowań ludzkich i inne koncepcje działania zbiorowego. Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do peł­nego angażowania się: człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się, a więc ucząc się – sam się zmienia. W przyszłości inni będą pracownicy i inni też będą menedżero­wie. Nowe pokolenie pracowników, tzw. ludzie nowych wartości ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia niż pokolenie starsze. Poko­lenie to ma znacznie mniejszą ochotę na określanie swojej tożsa­mości przez ścisły związek z organizacją. Ludzie „nowych wartości” wolą raczej traktować siebie jako niezależnych, mogących przepro­wadzić się na inne miejsce jeśli to, w którym się znajdują nie przy­padnie im do gustu. Uważają oni, że lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i będą się wiązać z organizacjami, które tworzą prawdzi­we poczucie wspólnoty. Ludzie „nowych wartości” bardzo cenią sobie godność, naturalnie szeroko rozumianą. Chodzi im o cieszenie się życiem i bycie bardziej niezależnym. Menedżerowie, którzy nie posiądą odpowiednich kompetencji in­terpersonalnych, nowej wiedzy i nowych umiejętności kierowania ludźmi w organizacji – ludźmi nowych wartości, stanowić będą ha­mulec postępu, a drogę naszej transformacji uczynią długą i wybo­istą, zaś zarządzane przez nich firmy nie spełnią oczekiwań organi­zacji.

Rola marketingu w logistyce produkcji

Wstęp 2

Rozdział I. MARKETING, LOGISTYKA, PRODUKCJA – analiza współzależności marketingu logistyki i procesów produkcji 4
1.1. Marketing – ujecie definicyjne 4
1.2. Logistyka jako proces 10
1.2.1. Łańcuchy i sieci dostaw 10
1.2.2. Strategiczne zarządzanie procesami przepływu dóbr 13
1.2.3. Podstawowe obszary działań logistycznych 15
1.3. Produkcja, produkt – charakterystyka pojęć 17
1.4. Logistyka produktu 22

Rozdział II. LOGISTYKA PROCESÓW PRODUKCJI 27
2.1. Typowe modele przepływów produkcji 27
2.2. Sterowanie przepływami produkcji w różnych typach produkcji 33
2.3. Nowoczesne metody sterowania przepływami produkcji 38
2.4. Optymalna partia produkcji 42

Rozdział III. ROLA MARKETINGU W LOGISTYCE PRODUKCJI. Doświadczenia Firmy Cezex 45
3.1. Charakterystyka Firmy – Cezex 45
3.2. Marketing w Firmie – Cezex 48
3.3. Marketing w logistyce produkcji Firmy Cezex 52
3.4. Podsumowanie i wnioski 56

Zakończenie 60
Bibliografia 62
Spis tabel 65
Spis rysunków 66

Wstęp

W dzisiejszych czasach logistyka stanowi sferę działalności gospodarczej, której przedmiotem są przede wszystkim rzeczowe i informacyjne procesy przepływu produktów materialnych w przedsiębiorstwie oraz między podmiotami gospodarującymi. Strumienie przepływu są tym elementem, który łączy ogół zjawisk i procesów logistycznych. Zarządzanie tymi procesami w ich integralnym rozumieniu to także domena logistyki, a nawet swego rodzaju filozofia logistyczna. Logistyka jest jednocześnie dziedziną wiedzy, która bada zjawiska i procesy związane z transportem, magazynowaniem, kształtowaniem zapasów i innymi czynnościami oraz dostarcza praktyce gospodarczej odpowiednich metod i sposobów sterowania tymi procesami.

Ostatnie lata przyniosły szerokie zainteresowanie nauki, a zwłaszcza praktyki gospodarczej problematyką logistyki. Globalizacja rynku towarów i usług oraz rewolucyjne zmiany w technice komunikowania się wymuszają zapewnienie sprawności fizycznych strumieni dostaw, które są warunkiem zachowania wymaganej ciągłości procesów gospodarczych.

Nowe realia gospodarki rynkowej to także konieczność zrozumienia przez przedsiębiorców, iż konsument nabywa coś ponad produkt, który kupuje. Przede wszystkim kupuje on wyobrażenia, a więc względy uczuciowe. Przedsiębiorca, który ma opracowaną strategię rozwoju firmy musi udźwignąć ten dodatkowy ciężar budowy image, wskazując klientowi korzyści, jakie uzyska wiążąc się z nim. Musi zwrócić uwagę na prestiż użytkownika i możliwości zaspokojenia jego specyficznych często potrzeb, właśnie poprzez nabycie danego produktu.

W dzisiejszych czasach warunkiem koniecznym prowadzenia skutecznych działań logistycznych przez firmę staję się wykorzystanie instrumentów marketingowych. Sprawność procesów logistycznych, wykorzystanie nowoczesnych instrumentów sterowania tymi procesami, ekonomizacja działalności i redukcja kosztów logistycznych to niezbędne warunki zachowania pozycji rynkowej oraz uzyskania przewagi konkurencyjnej każdej firmy.

Treści pracy są ujęte w trzech rozdziałach, z których każdy obejmuje określony temat.

W rozdziale pierwszym przeprowadzono analizę współzależności pojęć takich jak marketing, logistyka i produkcja. Na wstępie przybliżono istotę definicji marketingu. Następnie ukazano logistykę jako proces, w którym funkcjonują takie pojęcia jak łańcuch i sieci dostaw oraz strategiczne zarządzanie procesami przepływu dóbr. Omówiono również podstawowe obszary działań logistycznych. Pod koniec rozdziału dokonano charakterystyki pojęć produkcji oraz produktu oraz ukazano istotę logistyki produktu.

W rozdziale drugim zaprezentowano logistykę procesów produkcji. Następnie omówiono typowe modele przepływów produkcji oraz przedstawiono sterowanie przepływami produkcji w różnych typach produkcji wraz z ich nowoczesnymi metodami. Kończąc rozdział przybliżono pojęcie optymalnej partii produkcji.

Rozdział trzeci ukazuje rolę marketingu w logistyce produkcji na przykładzie doświadczeń firmy Cezex. W rozdziale zawarto takie treści jak charakterystyka firmy, marketing w firmie oraz marketing w logistyce produkcji firmy Cezex. Pod koniec ukazano podsumowanie rozważań oraz wyciągnięto wnioski.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne firmy Cezex.

Rola i działanie marketingu politycznego na arenie politycznej

Rola i działanie marketingu politycznego na arenie politycznej na przykładzie kampanii wyborów prezydenckich w Polsce w 2005 roku

Wstęp 2

Rozdział 1. Geneza powstania marketingu politycznego na świecie i w Polsce 3
1.1. Ujęcie historyczne marketingu politycznego 3
1.1.1. Historia zastosowania marketingu politycznego i jego istota 3
1.1.2. Definicje marketingu politycznego w ujęciu historycznym 6
1.2. Główne zagadnienia dotyczące tematu 10
1.3. Marketing polityczny na świecie 14
1.4. Marketing polityczny w Polsce 19

Rozdział 2. Specyfika marketingu politycznego 28
2.1. Działania polityczne 28
2.1.1. Zachowania i działania społeczne 28
2.1.2. Zachowania i działania polityczne 33
2.1.3. Elementy składowe i rodzaje działań politycznych 36
2.2. Analiza porównawcza marketingu politycznego w USA i Polsce 41

Rozdział 3. Techniki i metody stosowane w marketingu politycznym 49
3.1. Techniki i metody marketingowe 49
3.1.1. Proces segmentacji 49
3.1.2. Targeting 54
3.1.3. Pozycjonowanie 59
3.1.4. Budowanie wizerunku kandydata 63
3.1.5. Marketing bezpośredni 67
3.1.6. Wystąpienia publiczne kandydatów 67
3.2. Marketing polityczny a handlowy 71

Zakończenie 73
Bibliografia 75

Wstęp

Marketing polityczny w kampanii wyborczej jest faktem. Wielu specjalistów zajmuje się sondażowymi badaniami politycznego rynku, kreowaniem wizerunków kandydatów czy reklamą polityczną. Coraz częściej, kandydaci i partie przyjmują również orientację rynkową, organizując swe działania tak, aby odpowiedzieć na oczekiwania i potrzeby wyborców.

Ostatnie wybory parlamentarne w Polsce potwierdzają działanie i znaczenie marketingu politycznego, tym samym dowodząc aktualności niniejszej pracy. Między innymi niegdysiejszy, niespodziewany sukces „Samoobrony”, zdaniem wielu obserwatorów, jest pochodną zastosowania metod marketingowych i technik perswazyjnych w oddziaływaniu na wyborców.

Praca ta traktuje właśnie o mechanizmach zdobywania władzy we współczesnych kampaniach wyborczych. Przedstawione jest w niej fascynujące i rzadko, jak dotąd, badane zjawisko marketingu politycznego, analizowanego na podstawie kampanii prezydenckich w USA i w Polsce. Fundament tego opracowania to połączenie teorii marketingu politycznego z praktyką.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to geneza powstania marketingu politycznego na świecie i w Polsce: ujęcie historyczne marketingu politycznego, główne zagadnienia dotyczące tematu, marketing polityczny na świecie, marketing polityczny w Polsce.

Rozdział drugi to specyfika marketingu politycznego: działania polityczne, analiza porównawcza marketingu politycznego w USA i Polsce.

Rozdział trzeci to techniki i metody stosowane w marketingu politycznym: techniki i metody marketingowe, marketing polityczny a handlowy.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i analizy własne.

Rekrutacja i selekcja pracowników jako element zarządzania zasobami ludzkimi np. PGNiG

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W KONTEKŚCIE MODELI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 5
1.1. Pojęcie rekrutacji pracowników 5
1.2. Metody rekrutacji 6
1.3. Rodzaje naboru 16
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 16
1.3.2. Rekrutacja zewnętrzna 17
1.4. Metody poszukiwania pracowników 20

ROZDZIAŁ II. METODY I ETAPY SELEKCJI KANDYDATÓW 25
2.1. Pojęcie selekcji 25
2.2. Metody selekcji 27
2.3. Kryteria selekcji kandydatów 30
2.4. Etapy selekcji i ich charakterystyka 32
2.4.1. Wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych 32
2.4.2. Kwestionariusz zatrudnienia 37
2.4.3. Wywiad kwalifikacyjny 39
2.4.4. Testy 41
2.4.5. Assesment Center 42

ROZDZIAŁ III. PRZEDSIĘBIORSTWO PGNIG S.A. JAKO OBIEKT ANALIZY 45
3.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
3.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 49
3.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie 51
3.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

ROZDZIAŁ IV. DIAGNOZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU REKRUTACJI I SELEKCJI ORAZ KIERUNKU ZMIAN 57
4.1. Metodologia badań 57
4.2. Charakterystyka próby badawczej 60
4.3. Wyniki i analiza badań ankietowych 62
4.4. Próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji 68

ZAKOŃCZENIE 71
BIBLIOGRAFIA 73
SPIS TABEL 76
SPIS RYSUNKÓW 77
SPIS WYKRESÓW 78
ZAŁĄCZNIK 79

WSTĘP

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub bę­dzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują. Jakość pozyskiwanych pracowników stanowi podstawowy kapitał firmy. Stra­tegia przyszłościowa firmy związana jest z szeregiem czynników warunkujących nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednym z podstawowych warun­ków determinujących skuteczność strategii przyszłościowej firmy jest dopaso­wanie do otoczenia w jakim funkcjonuje organizacja. By sprostać globalnej rze­czywistości pracodawcy muszą stawiać na konkurencyjność, innowacyjność i do­skonalenia jakości zasobów ludzkich. W firmie powinni pracować ludzie, którzy potrafią szybko włączać się do konieczności wprowadzania nowoczesnych tech­nologii, nowych procesów innowacyjnych oraz potrafić je zorganizować i wyko­rzystać. Celem rekrutacji jest obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi kandydata­mi, to jest takimi, którzy w przyszłości odpowiednio do oczekiwań będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązków. Skuteczność rekrutacji można więc oceniać przede wszystkim ex post, badając po upływie pewnego czasu, jak sprawdzają się zarekrutowani kandydaci.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników jako elementu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie przedsiębiorstwa PGNIG S.A.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja pracowników w kontekście modeli zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: pojęcie rekrutacji pracowników, modele rekrutacji, rodzaje naboru, rekrutacja wewnętrzna, rekrutacja zewnętrzna oraz metody poszukiwania pracowników.

W drugim rozdziale przedstawione są metody i etapy selekcji kandydatów, a więc: pojęcie selekcji, metody selekcji, kryteria selekcji kandydatów, etapy selekcji i ich charakterystyka, wstępna analiza dokumentów aplikacyjnych, kwestionariusz zatrudnienia, wywiad kwalifikacyjny, testy oraz Assesment Center.

W trzecim rozdziale zawarta jest charakterystyka przedsiębiorstwa PGNIG S.A. jako obiektu analizy, a więc: charakterystyka badanego przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa, źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale zaprezentowana jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: metodologia badań, charakterystyka próby badawczej, wyniki i analiza badań ankietowych oraz próba oceny stosowanych metod rekrutacji i selekcji.

Zmiany w gospodarce polskiej pociągają za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji i selekcji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Rekrutacja i selekcja pracowników ubezpieczeniowych np. PZU

Wstęp 2

Rozdział I. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem 4
1.1.Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Etapy procesu kadrowego 9
1.3. Istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników 18
1.3.1. Rekrutacja wewnętrzna 26
1.3.2 Rekrutacja zewnętrzna 28

Rozdział 2. Charakterystyka firmy PZU 32
2.1. Historia firmy i jej charakterystyka 32
2.1.1. Profil działalności, przedstawienie ofert firmy PZU 37
2.2. Geneza działalności oraz strategia firmy PZU 42
2.3. Wyniki finansowe firmy 46
2.4. Zatrudnienie w PZU 49

Rozdział 3. Rekrutacja i selekcja pracowników w PZU 53
3.1. Źródła rekrutacji pracowników PZU 53
3.2. Metody rekrutacji pracowników w PZU 67
3.3. Selekcja kandydatów do pracy w PZU 72

Zakończenie 81
Bibliografia 84
Spis rysunków 87
Spis wykresów 88
Spis tabel 89
Aneks 90

Wstęp

W dzisiejszych czasach mamy do czynienia z wieloma zmianami w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi — na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiębiorstwie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są teoretyczne podstawy zarządzania personelem, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, etapy procesu kadrowego, istota naboru (rekrutacji i selekcji) pracowników, rekrutacja wewnętrzna oraz rekrutacja zewnętrzna.

W drugim rozdziale scharakteryzowano firmę PZU, jej historię i przedmioty działalności, profil działalności, misję i cele, genezę działalności oraz strategię firmy PZU, jak również strukturę organizacyjną i strukturę zatrudnienia firmy.

W rozdziale trzecim zawarto wyniki badań ankietowych w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników w PZU, a więc: źródła rekrutacji pracowników PZU, metody rekrutacji pracowników w PZU, oraz selekcja kandydatów do pracy w PZU.

W miarę rzetelna znajomość poszczególnych form i metod: ich wad, zalet, obszaru zastosowania itd. pozwala dokonać racjonalnego wyboru — z punktu widzenia potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Na podstawie informacji uzyskanych z różnych źródeł/form rekrutacji kreowany jest w oczach kandydata do pracy wizerunek firmy. Image przedsię­biorstwa, czyli jego wizerunek, to funkcjonujący w opinii publicznej zestaw informacji na temat rodzaju i jakości produkowanych przez daną firmę towa­rów i świadczonych usług, realizowanej przez nią polityki wynagrodzeń, świadczeń socjalnych, istniejących warunków pracy, a także charakteru relacji między pracownikami, ich przełożonymi i zarządem oraz intensywności udziału szeregowych pracowników we wszelkich „dobrodziejstwach” ofero­wanych przez firmę; tak więc wizerunek pracodawcy „wyznacza jego po­ziom atrakcyjności w oczach potencjalnych pracowników”. Należy przy tym pamiętać, że wizerunek firmy zależy od wielu czynni­ków zarówno zewnętrznych (np. od lokalizacji), jak i wewnętrznych (np. polityki kadrowej firmy), i może być kształtowany i rozpowszechniany za­równo w sposób zamierzony, w efekcie świadomie zaplanowanych i reali­zowanych działań (public relations), jak i nieświadomie, przy okazji innych, nie rozpatrywanych z takiego punktu widzenia posunięć (np. stosowanej procedury doboru kadr), a nawet wskutek niekontrolowanych „wycieków” informacji. Dlatego poszczególni kandydaci do pracy mogą dysponować odmiennym obrazem firmy — nie należy rezygnować z możliwości zapo­znania się z nim i przedyskutowania go w trakcie selekcji, najlepiej podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Tak więc wszyscy zgłaszający się do firmy kandydaci mają w jakiś spo­sób ukształtowany jej wizerunek: jednak jakość i zbieżność tego obrazu ze stanem faktycznym jest funkcją poziomu realizmu zawartego w ofertach pracy pochodzących z różnych form rekrutacji pracowników Z punktu widzenia efektywności adaptacji ustalenie źródeł informacji o firmie (form rekrutacji) jest więc istotne: inny jest zakres i realizm wiedzy o przedsiębiorstwie pochodzący od zatrudnionych w nim krewnych czy zna­jomych, a inny — z ogłoszenia w prasie (co zarazem przemawia za indywidu­alizacją procedury adaptacji — przynajmniej do pewnego stopnia). Kształtowanie wizerunku firmy w trakcie selekcji przebiega dwutoro­wo. Z jednej strony kandydatowi jest bezpośrednio przekazywany pewien zestaw informacji o firmie i stanowisku, zostaje on zazwyczaj przedstawio­ny swojemu potencjalnemu szefowi, często poznaje kogoś z najwyższego kierownictwa, pracowników działu kadr itd. Z drugiej strony kandydat czyni pewne obserwacje, które w sposób pośredni kształtują obraz firmy w jego oczach.

Dobór pracowników w firmie XXX

WPROWADZENIE 1

ROZDZIAŁ I. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW W ŚWIETLE LITERATURY PRZEDMIOTU 3
1.1. Proces rekrutacji pracowników 3
1.1.1. Rekrutacja pracowników 3
1.1.2. Etapy rekrutacji 8
1.1.3. Rodzaje rekrutacji pracowników 10
1.1.4. Źródła rekrutacji pracowników 11
1.2. Selekcja personelu 14
1.2.1. Pojęcie i procedura selekcji 14
1.2.2. Metody i techniki selekcji 18
1.2.3. Selekcja strategiczna 24
1.3. Adaptacja zawodowa 26

ROZDZIAŁ II. PREZENTACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 29
2.1. Charakterystyka firmy XXX 29
2.1.1. Geneza powstania 29
2.1.2. Przedmiot działalności 29
2.1.3. Struktura organizacyjna i funkcjonalna 32
2.1.4. Stan i struktura zatrudnienia 35
2.1.5. Wyniki działalności 36
2.1.6. Rynek – klienci i konkurencja 42
2.1.7. Strategia działania i perspektywy rozwoju 43

ROZDZIAŁ III. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH 45
3.1. Analiza systemu doboru pracowników i postulaty zmian 45
3.1.1. Źródła rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.2. Metody rekrutacji pracowników w firmie XXX 45
3.1.3. Selekcja kandydatów do pracy w firmie XXX 46
3.1.4. Adaptacja zawodowa w firmie XXX 47
3.1.5. Badania własne doboru pracowników 50
3.1.6. Charakterystyka badanej grupy 57
3.1.7. Podsumowanie wyników badań własnych 57

BIBLIOGRAFIA 63
SPIS WYKRESÓW 65
SPIS SCHEMATÓW 66
SPIS RYSUNKÓW 67
SPIS TABEL 68
ZAŁĄCZNIK 69

WPROWADZENIE

Polskie firmy pod wpływem procesu globalizacji są już nie tylko biernymi świad­kami, lecz muszą stawić czoła tym samym wyzwaniom, z jakimi spotykają się fir­my funkcjonujące w warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej, w społeczeń­stwach postindustrialnych. Firmy te, definiowane jako organizacje bez granic, organizacje inteligentne, czyli oparte na wiedzy, charakteryzują się płaskimi struk­turami, zatrudniają coraz mniej pracowników, często w sposób wirtualny. Wymu­sza to zmiany w zakresie problemowym zarządzania zasobem ludzkim, a także w zestawie narzędzi wykorzystywanych w tym zakresie. W rezultacie można stwierdzić, że aparat narzędziowy zarządzania zasobami ludzkimi podlega, począ­wszy od lat dziewięćdziesiątych, szczególnie dynamicznej ewolucji. Na przykład, znacznie skomplikowały się procedury doboru (selekcji) kadr. Rozwinął się outso­urcing, stosowanie alternatywnych form zatrudnienia i outplacement kadr. Zmieni­ła się idea okresowych ocen pracowniczych, a w konsekwencji sposób ich wyko­rzystania. Kierowanie rozwojem zmierza w kierunku uelastycznienia kompetencji pracowników. Pojawiła się także zintegrowana koncepcja zarządzania kompeten­cjami, która wywiera wpływ na różne instrumenty, a w rezultacie wymaga nowego zintegrowanego systemu oceny pracy. Wykaz zmian w systemie zarządzania zaso­bem ludzkim jest w rzeczywistości jeszcze dłuższy. Zmiany te są odpowiedzią na nowe potrzeby klientów zewnętrznych (akcjonariuszy, partnerów, odbiorców) oraz klientów wewnętrznych, a więc naszych pracowników. Specjaliści zajmujący się tymi zagadnieniami zmuszeni są więc do ciągłego aktualizowania i wzbogacania swego warsztatu narzędziowego.

Celem pracy jest zaprezentowanie doboru pracowników w warunkach konkretnego przedsiębiorstwa oraz analiza i ocena tego procesu.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja i selekcja pracowników w świetle literatury przedmiotu, a więc: proces rekrutacji pracowników, rekrutacja pracowników, etapy rekrutacji, rodzaje rekrutacji pracowników, źródła rekrutacji pracowników, selekcja personelu, pojęcie i procedura selekcji, metody i techniki selekcji oraz selekcja strategiczne.

W drugim rozdziale zawarta jest prezentacja przedsiębiorstwa, a więc: charakterystyka firmy XXX, geneza powstania, przedmiot działalności, struktura organizacyjna i funkcjonalna, stan i struktura zatrudnienia, wyniki działalności, rynek – klienci i konkurencja oraz strategia działania i perspektywy rozwoju.

W trzecim rozdziale przedstawiono wyniki badań własnych w zakresie analizy systemu doboru pracowników i postulaty zmian, jak również opisano też źródła rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, metody rekrutacji pracowników w firmie „XXX”, selekcja kandydatów do pracy w firmie „XXX”, adaptacja zawodowa w „XXX” firmie oraz podsumowanie.

Jednym z podstawowych zadań zarządzania zasobem ludzkimi w firmie jest zapew­nienie odpowiedniej liczby, odpowiednio przygotowanych pracowników. W przy­padku gdy w organizacji brakuje pracowników o stosownych kompetencjach lub ich liczba na konkretnych stanowiskach jest niewystarczająca należy pozyskać ich z zewnątrz lub wewnątrz organizacji. Dobór pracowników może w praktyce zarządzania przyjmować dwie formy, a mianowicie stra­tegiczną i doraźną. Zdecydowanie preferowaną jest sytuacja, gdy strategia dobo­ru wynika w sposób jasny i jednoznaczny z założeń strategii personalnej, która z kolei uzależniona jest od ogólnej strategii organizacji. W tym przypadku moż­na uznać, że strategia doboru jest pochodną szerszych założeń strategicznych or­ganizacji. W praktyce plany rekrutacji i strategia doboru często odnoszą się do bieżących potrzeb i zasięgiem rzadko wykraczają poza jeden dział organizacji.

Dobór pracowników powinien jednak w jak najmniejszym stopniu, najlepiej tyl­ko w sytuacjach wyjątkowych, mieć charakter doraźny. Konieczność obsadzenia nagle powstałego wakatu lub czasowej nieobecności pracownika (np. z powodu urlopu macierzyńskiego) zdecydowanie wymagają natychmiastowych działań, które nie podlegają planowaniu strategicznemu. Natomiast pozostała działalność rekrutacyjna firmy powinna podlegać wcześniej określonej strategii doboru, gdyż zapewnia to spójność prowadzonych działań rekrutacyjnych w ramach całej organizacji, jasność kryteriów rekrutacji i selekcji zarówno dla pracowników bezpośred­nio zaangażowanych w proces rekrutacji i selekcji, jak również dla kandyda­tów (wewnętrznych i zewnętrznych), możliwość wcześniejszego przyjęcia odpowiednich założeń budżetowych (czasu powstawania, wielkości i rodzaju wydatków związanych z procesem rekrutacji i selekcji) oraz łatwiejsze powiązanie tej części systemu ZZL z innymi, w tym w szczególno­ści z systemem szkoleń i rozwoju.

Rekrutacja i selekcja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego

Wstęp 2

Rozdział I. Rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego 4
I.1 Źródła i metody rekrutacji 5
I.1.1 Ogłoszenia prasowe 6
I.1.2. Internet 7
I.1.3. Bazy danych o kandydatach 9
I.1.4. Szkoły i uczelnie 11
I.1.5. Osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa 11
I.1.6. Agencje doradztwa personalnego 12
I.1.7. Targi pracy 13
I.1.8. Agencje pracy tymczasowej 14
I.2 Alternatywy rekrutacji 14
I.2.1. Praca w nadgodzinach 15
I.2.2. Umowy zlecenia 17
I.2.3. Personel dodatkowy 18
I.2.4. Leasing pracowników 18

Rozdział II. Selekcja kandydatów na pracowników 23
II.1 Pojęcie selekcji 23
II.2 Etapy i metody selekcji 26
II.2.1. Wstępna selekcja ofert pracy pracowników 26
II.2.2. Testy i inne badania 29
II.2.3. Decydująca rozmowa kwalifikacyjna 36

Rozdział III. Przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy 45
III.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa 45
III.2. Struktura organizacyjna badanego przedsiębiorstwa 46
III.3. Źródła i metody rekrutacji w przedsiębiorstwie ICT 47
III.4. Stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników 53

Rozdział IV. Diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian 62
IV.1. Silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji w przedsiębiorstwie ITC 62
IV.2. Silne strony i proponowane usprawnienia sposobów selekcji przyszłych pracowników w przedsiębiorstwie ITC 66
IV.3. Wnioski z przeprowadzonych badań 70

Zakończenie 74
Bibliografia 77
Aneks 80

Wstęp

Gospodarowanie zasobami ludzkimi lub po prostu polityka kadrowa-personalna w organizacjach odbywa się w następujących etapach-fazach: plano­wanie zasobów ludzkich; rekrutacja; selekcja-dobór; wprowadzenie do pracy; ocena efektywności i wreszcie awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnie­nia z pracy. Planowanie kadr rozpoczyna się od analizy stanowisk pracy, a następnie kon­centruje na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania na pracowników zarów­no spośród już zatrudnionych w organizacji, jak i spoza niej. W toku procesu doboru kadr następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandyda­tów należą formularze podań o przyjęcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwa­lifikacyjne oraz środki oceny. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracow­nikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy oraz przygotowanie się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Istotną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi ma do spełnienia sys­tem ocen pracowniczych. Można stosować zarówno absolutne, jak i relatyw­ne metody oceny; poprawny system przeważnie wykorzystuje kilka różnych metod. W ostatnim okresie funkcja kierowania potencjałem społecznym w organi­zacjach zyskała bardzo wysokie znaczenie. Coraz silniejsza konkurencja wymu­sza ciągły wzrost produktywności, co można osiągnąć między innymi poprzez właściwe zarządzanie personelem. Wzrastający poziom wykształcenia i rosnące aspiracje członków społeczeń­stwa mobilizują do wypracowywania wciąż nowych zestawów bodźców motywu­jących i wprowadzania ciągłych innowacji w polityce personalnej organizacji.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji i selekcji w przedsiębiorstwie ICT.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest rekrutacja jako proces pozyskiwania kapitału ludzkiego, a więc źródła i metody rekrutacji, ogłoszenia prasowe, Internet, bazy danych o kandydatach, szkoły i uczelnie, osoby polecane przez pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa, agencje doradztwa personalnego, targi prac, agencje pracy tymczasowej. W tymże rozdziale poruszone jest również zagadnienie alternatyw rekrutacji, a mianowicie pracy w godzinach nadliczbowych, umowy zlecenia, personelu dodatkowego oraz leasingu pracowników.

W drugim rozdziale przedstawiona jest selekcja kandydatów na pracowników, a więc: pojęcie selekcji, etapy i metody selekcji, wstępna selekcja ofert pracy pracowników, testy i inne badania, rozmowa kwalifikacyjna.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest przedsiębiorstwo ICT jako obiekt analizy, a więc rozdział zawiera charakterystykę badanego przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną, źródła i metody rekrutacji oraz stosowane sposoby selekcji przyszłych pracowników.

W czwartym rozdziale przedstawiona jest diagnoza istniejącego systemu rekrutacji i selekcji oraz kierunku zmian, a więc: silne strony i proponowane usprawnienia źródeł i metod rekrutacji oraz selekcji w przedsiębiorstwie, jak również wnioski z przeprowadzonych badań.

Rekrutacja i selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas któ­rego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwa wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W proces ten uwikłanych jest wiele błędów. Dotyczy to zarówno osób starających się o pracę, jak i osób przeprowadzających dobór. Prawidłowości, rzą­dzące tymi zjawiskami w życiu codziennym, najtrafniej opi­suje teoria atrybucji.

Zagadnienia personalne naszych przedsiębiorstw mają własną specyfikę, która musi być uwzględniona w procesach kształtowania i wykorzystania potencjału pracy, tj. zespołu ludzi (potencjału ludzkiego) i czasu pracy. Coraz większej uwagi wymaga rozwiązywanie przez przedsiębiorstwa zaistniałych w tym zakresie pro­blemów. Gospodarowanie potencjałem pracy odbywa się bowiem w konkretnych warunkach działalności przedsiębiorstw, tworzonych przez wiele technicznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i prawnych determinant, oddziałujących na treść zadań formułowanych w zakresie funkcji personalnej, jak i metod ich re­alizacji. Zasadne jest przy tym, aby przyjęta strategia personalna była w pełni do­stosowana do całościowej strategii przedsiębiorstwa. Owa spójność dotyczy rów­nież interesów kierownictwa i szeregowych pracowników, stanowi też istotę koncepcji human resources management (HRM).