Prace dyplomowe z kierunku Zarządzanie

prace dyplomowe z zarządzania

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego

Wstęp 3

Rozdział I. Istota i rola strategii w działaniu firmy 5
1.1. Pojęcie i istota strategii 5
1.2. Miejsce strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem 8
1.3. Procedura budowania strategii rozwoju 11
1.4. Rodzaje strategii 14
1.5. Strategiczna analiza przedsiębiorstwa i jego rynku 17
1.5.1. Znaczenie analizy strategicznej 17
1.5.2. Analiza otoczenia konkurencyjnego 18
1.5.3. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa 24
1.5.4. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa 27

Rozdział II. Profil Przedsiębiorstwa X Sp. z o.o. 31
2.1. Ogólna charakterystyka firmy 31
2.1.1. Historia 31
2.1.2. Oferta produktowa 32
2.1.3. Sytuacja finansowa i konkurencja 33
2.1.4. Klienci 44

Rozdział III. Ocena dotychczas realizowanej strategii 47

Rozdział IV. Projekt strategii rozwoju dla firmy X Sp. z o.o. 60
4.1. Analiza otoczenia 60
4.2. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii firmy 62
4.3. Plany rozwojowe 65
4.4. Zmiany w ofercie produktowej 68
4.5. Współpraca z klientami 73
4.6. Perspektywy osiągnięcia założonych efektów 74

Zakończenie 77
Bibliografia 80
Spis tabel 83
Spis rysunków 84

Wstęp pracy dyplomowej

Osiągnięcie i utrzymanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz określenie odpowiedniej ścieżki jego wzrostu wymaga wszechstronnej i pogłębionej wiedzy i umiejętności kierownictwa w dziedzinie zarządzania strategicznego. Zarządzanie to w przedsiębiorstwie polega na podejmowaniu i wdrażaniu decyzji dotyczących: kształtowania konkurencyjnych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz posunięć konkurencyjnych, określenia skali i struktury działalności produkcyjno-rynkowej (w tym nowych produktów i rynków), kształtowania rozwoju systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa, oddziaływania na wybrane składniki otoczenia przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne, jako odrębna dyscyplina naukowa, wykształciło się w latach pięćdziesiątych XX wieku w odpowiedzi na zapotrzebowanie praktyki. Powstało ono na bazie teorii organizacji i zarządzania, ekonomii oraz teorii systemów i cybernetyki. Zarządzanie strategiczne jest dyscypliną stosowaną, problemowo zorientowaną, stanowiącą wiedzę kojarzącą i syntetyzującą czynniki, procesy i mechanizmy rozwoju organizacji. Obejmuje ono problematykę natury ekonomicznej oraz organizacyjnej, a także sferę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji.
W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty strategia rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota i rola strategii w działaniu firmy: pojęcie i istota strategii, miejsce strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem, procedura budowania strategii rozwoju, rodzaje strategii oraz strategiczna analiza przedsiębiorstwa i jego rynku.

Rozdział drugi to profil Przedsiębiorstwa X Sp. z o.o.: I. Istota i rola strategii w działaniu firmy: pojęcie i istota strategii, miejsce strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem, procedura budowania strategii rozwoju, rodzaje strategii, strategiczna analiza przedsiębiorstwa i jego rynku.

Rozdział trzeci to ocena dotychczas realizowanej strategii.

Rozdział czwarty to projekt strategii rozwoju dla firmy: analiza otoczenia, wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii firmy, plany rozwojowe, zmiany w ofercie produktowej, współpraca z klientami oraz perspektywy osiągnięcia założonych efektów.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne X Sp. z o.o.

Analiza kluczowych czynników sukcesu w wybranych sektorach gospodarki

Wstęp 3

Rozdział I. Zarządzanie strategiczne 5
1.1. Zarządzanie – zakres i znaczenie pojęcia 5
1.2. Istota zarządzania strategicznego 12
1.3. Klasyczne doktryny strategiczne 13
1.4. Nowoczesne podejście strategiczne 17

Rozdział II. Metody diagnozy sektorów 28
2.1. Benchmarking 28
2.2. Macierz Hofera 33
2.3. Kluczowe czynniki sukcesu 36
2.4. Analiza kluczowych czynników sukcesu 38
2.4.1. Istota metody 38
2.4.2. Etapy badania 40

Rozdział III. Kluczowe czynniki sukcesu w wybranych sektorach 47
3.1. Analiza kluczowych czynników sukcesu w sektorze budowlanym na przykładzie przedsiębiorstwa ERBUD 47
3.2. Analiza kluczowych czynników sukcesu w sektorze hotelowym na przykładzie przedsiębiorstwa ORBIS 50
3.3. Analiza kluczowych czynników sukcesu w sektorze transportowym na przykładzie przedsiębiorstwa EUROLINES POLSKA 52

Zakończenie 54
Bibliografia 56
Spis rysunków 58
Spis tabel 59
Załączniki 60

Konspekt

Ponieważ świat się zmienia, zarządzający powinni się przystosowywać do tych zmian. Identyfikowanie głównych trendów w celu dostosowywania się do nich, a zwłaszcza przewidywanie zmian koniecznych do wprowadzenia w przedsiębiorstwie, staje się częścią zawodu menedżera. Większość z tych trendów jest już znana i komentowana na co dzień. Zajmiemy się niektórymi z nich.

Zmiany nie wykluczają ciągłości. Ludzka natura zmienia się powoli. Zainteresowanie pieniędzmi, konsumpcją, władzą i prestiżem jest ciągle żywe na całym świecie i stanowi siłę napędową rozwoju. W rozwiniętych krajach i organizacjach widać wzrost znaczenia akcjonariuszy i klientów, ale najbardziej roztropni dążą do satysfakcjonowania wszystkich grup interesów, tzn. akcjonariuszy, klientów, personelu firm i społeczności lokalnej. Co więcej, te szlachetne dążenia nie szkodzą wolnej konkurencji, chociaż rynki stają się coraz bardziej otwarte, a sama konkurencja bardziej drapieżna.

W niniejszej pracy przedstawiona zostanie analiza kluczowych czynników sukcesu w wybranych sektorach gospodarki. Kolejno ukazane zostaną takie pojęcia jak: zarządzanie strategiczne (zarządzanie – zakres i znaczenie pojęcia, istota zarządzania strategicznego, klasyczne doktryny strategiczne, nowoczesne podejście strategiczne), metody diagnozy sektorów (benchmarking, Macierz Hofera, kluczowe czynniki sukcesu, analiza kluczowych czynników sukcesu), kluczowe czynniki sukcesu w wybranych sektorach (w branży budowlanej, w branży informatycznej, w bankowości).

Dla potrzeb pracy wykorzystana zostanie literatura fachowa, artykuły prasowe, akty prawne i rozporządzenia, źródła ze stron WWW.

Znaczenie planowania strategicznego hotelu na przykładzie hotelu Felix

praca dyplomowa z hotelarstwa

Wstęp 2

Rozdział I. Istota planowania strategicznego 4
1.1. Pojęcie i system planowania w przedsiębiorstwie 4
1.2. Istota i rola strategii w działaniu przedsiębiorstwa 8
1.3. Projektowanie wizji, misji i celów oraz zadań planistycznych 10
1.4. Proces planowania strategicznego 15
1.5. Proces kontroli w planowaniu 19

Rozdział II. Charakterystyka hotelu FELIX w Warszawie 27
2.1. Lokalizacja oraz ogólna charakterystyka obiektu 27
2.2. Pokoje i cennik 29
2.3. Restauracja Nova 35
2.4. Usługi dodatkowe 46

Rozdział III. Znaczenie planowania strategicznego w hotelu FELIX w Warszawie 48
3.1. Organizacja działań marketingowych w hotelu 48
3.2. Formułowanie celów i strategii w hotelu 53
3.2.1. Czynniki otoczenia dalszego 53
3.2.2. Analiza otoczenia bliższego 59
3.3. Wizja i misja hotelu 62
3.4. Znaczenie planowania strategicznego 63

Zakończenie 65
Bibliografia 67
Spis tabel 69
Spis rysunków 70

Wstęp

Światowy dorobek marketingu bywa rozpatrywany z punktu widzenia perspektywy ogólnoekonomicznej, społeczeństwa jako całości, interesów firm i konsumentów. Każda z tych perspektyw daje szansę zmian w określonym, oczekiwanym kierunku. Zmiany te są możliwe, gdy w systemie konstruowania celów, a także w działaniach, przyjmuje się orientację rynkową. Orientacja taka oznacza, iż w filozofii zarządzania opieramy się na systemie potrzeb ostatecznego odbiorcy.

W sensie praktycznym realizacja tych potrzeb wiąże się z misją każdego przedsiębiorstwa. Wypełnienie zaś misji przedsiębiorstwa jest możliwe poprzez przygotowanie zespołu reguł postępowania, zbioru decyzji. Jeśli mają one podstawowe znaczenie dla przyszłości przedsiębiorstwa, jest to podejście strategiczne. Przy założeniu, że podejście takie ma zapewnić rozwój przedsiębiorstwa, w procedurze formułowania strategii marketingowej każda z wymienionych opcji marketingu ma określone znaczenie.

Opcja ogólnoekonomiczna akcentuje ten dorobek marketingu, w którym chodzi głównie o racjonalizację wykorzystania ograniczonych zasobów. Przy rozpatrywaniu marketingu z punktu widzenia społeczeństwa ja¬ko całości w działaniach na rynku akcentuje się społeczne zmiany dotyczące jakości życia. W strategii marketingowej niezbędne jest bowiem rozpoznanie potrzeb i ich zaspokajanie. Opcja ta może być także użyteczna dla przedsiębiorstw poszukujących niszy rynkowej.

Nieograniczoność potrzeb jest zawsze szansą na znalezienie efektywnego zakresu działania, zarówno z punktu widzenia konsumentów, jak i firm. Jest to zwłaszcza ważne dla nowej klasy tworzącej się w polskim społeczeństwie – uczestników rynku, przedsiębiorców o różnej skali działania, odmiennym przed¬miocie działania, niezależnie od formy własności. Stają oni przed trudnym zadaniem uzyskania oczekiwanych efektów. Istota samej strategii wymusza oderwanie się od bieżących problemów i koncentrację uwagi na takich elementach, które mogą mieć rozstrzygające znaczenie w przyszłości.

Strategiczne planowanie marketingowe musi więc łączyć skuteczność organizacyjną – rozumianą zwykle jako umiejętność realizacji zamierzonych celów – ze sprawnością organizacyjną bliższą kategorii wydajności organizacji, jeśli chodzi o relacje nakładów i wyników.
Na potrzeby niniejszej pracy postawiona została następująca hipoteza:
Strategiczne planowanie w hotelu jest czynnikiem wpływającym na sukces i efektywność funkcjonowania hotelu.

Celem pracy jest ukazanie znaczenia planowania strategicznego w hotelu.

Niniejsza praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy ukazuje istotę planowania strategicznego.

W rozdziale drugim przedstawiona została charakterystyka hotelu Felix w Warszawie.

Rozdział trzeci przedstawia znaczenie planowania strategicznego w hotelu Felix.

Zastosowanie technologii mobilnych w biznesie

Wstęp 3

Rozdział I. Pojęcie technologii mobilnych 6
1. Istota technologii mobilnych 6
2. Inwestycje w technologie mobilne w służbie biznesu 18
3. Korzystanie z technologii mobilnych 20
4. Wady i zalety technologii mobilnych 29

Rozdział II. Mobilna przestrzeń współpracy w ujęciu ekonomicznym 30
1. Wprowadzanie internetowego sposobu myślenia w przedsiębiorstwie 30
2. Sieć biznesowa 38
3. B2B – nowy standard operacyjny w firmie 44
4. Wyzwania świata usług elektronicznych 45

Rozdział III. Zastosowanie technologii mobilnych w biznesie. Doświadczenia firmy produkcyjno – handlowej 49
1. Projekt komunikacji z klientem 49
2. Zakres działalności firmy 49
2.1. Charakterystyka firmy 49
2.2. Cele 52
2.3. Wykorzystane narzędzia 52
2.4. Wykorzystane technologie 53
3. Opis zmian – podejście ekonomiczne 53
3.1. Charakterystyka ogólna 53
3.2. Charakterystyka szczegółowa 53
3.3. Oprogramowanie i jego koszty 56
3.4. Sprzedaż 58
3.5. Sprzedaż i obsługa posprzedażowa 61
4. Podsumowanie 63

Zakończenie 64

Bibliografia 66

Spis rysunków 68

Spis fotografii 69

Spis tabel 70

Wstęp

W USA obserwujemy obecnie bardzo szybki rozwój interaktywnych urządzeń elektronicznych, a jednocześnie powstają warunki do podobnego gwałtownego wzrostu liczby tych urządzeń w skali globalnej. Niemal codziennie pojawiają się doniesienia o nowych technologiach. Komercyjne usługi bezpośrednie (usługi online) w rodzaju America Online, CompuServe iProdigy, sieć WWW, CD-ROM-y, poczta elektroniczna, telewizja interaktywna, kioski interaktywne, wideotelefony, systemy interaktywnej odpowiedzi akustycznej i przesyłanie faksów na żądanie — to tylko niektóre z możliwości dostępnych dla konsumentów i sprzedawców.

Bardziej doświadczeni konsumenci już korzystają z nowoczesnych systemów i usług elektronicznych, a liczba sprzedawców na nowym rynku elektronicznym nadal się zwiększa, w miarę jak firmy telekomunikacyjne, prasa oraz inni aktorzy sceny współdziałania z konsumentem tworzą strategię nowych odkryć i rozwoju tej dziedziny. Właściwie wszystkich uczestników nowego rynku elektronicznego łączy wspólna cecha: frustracja połączona z zakłopotaniem i świadomością ogromnej złożoności prowadzenia interesów.

Tak wiele słyszymy na temat zwiększającego się tempa zmian w naszym życiu, że niemal skłonni jesteśmy tego faktu nie zauważać. Zmiany te są jednak niezaprzeczalne i nigdzie nie są one bardziej oczywiste niż w przypadku rynku elektronicznego. Jak błyskawicznie zachodziły zmiany?

Oto kilka przykładów.

W roku 1964 w roczniku przemysłu elektronicznego wymieniono jedynie 3 podstawowe wyroby konsumpcyjne: radioodbiorniki, urządzenia do zapisu dźwięku i telewizory. Liczba sprzedanych telewizorów kolorowych była tak niewielka, że nawet nie uznano za celowe o nich wspomnieć.
W aktualnym wydaniu tego rocznika wyszczególniono dziesiątki różnych grup wyrobów. Typowy supermarket prowadzący sprzedaż elektroniki użytkowej, ważniejszych urządzeń biurowych i wyposażenia stanowisk pracy biurowej dysponuje asortymentem liczącym około 4 tys. pozycji.

Wyroby sprzedawane w 1964 r. były o wiele prostsze w porównaniu z wyrobami sprzedawanymi dzisiaj. Klient, który wówczas pragnął kupić telewizor, mógł wybierać spośród tuzina różnych modeli sprzedawanych w typowym sklepie. Wyboru można było dokonać na podstawie kilku podstawowych parametrów, takich jak rodzaj tunera i kineskopu, typ prostego mechanicznego przełącznika kanałów VHF oraz ogólny wygląd obudowy. Sprzedawane dzisiaj telewizory wyróżniają się ponad setką różnych cech, a sprzedawca oferuje ponad 150 różnych modeli. Jeśli nawet hobbiści mają kłopot z dotrzymaniem kroku pojawiającym się zmianom, to jak sobie z nimi poradzi przeciętny klient?

Jako konsumenci musimy codziennie dokonywać wyborów, o których na¬szym rodzicom nawet się nie śniło. Musimy wybierać między setkami wyrobów, usług, metod postępowania i sposobów na życie, których zrozumienie wymaga wiele czasu i energii. Pożytecznych porad nie są nam już w stanie udzielić przyjaciele i krewni, natomiast sprzedawcy, u których dokonujemy zakupów, są zwykle nam obcy i prawdopodobnie nie zasługują na zaufanie. Tendencja ta będzie się zapewne utrzymywać: asortyment wyrobów będzie się mnożył, zmieniał coraz szybciej, a dokonanie przez nas wyboru będzie coraz trudniejsze. Spowoduje to, że będziemy coraz bardziej uzależnieni od usług dostarczających nam informacji na temat tego, co chcielibyśmy kupić. Czy usługi te nadążą za zmianami na rynku? Informacja sama w sobie staje się towarem, mającym swoją wartość pieniężną.

Wszystko to zwraca uwagę na podstawowy problem współczesnego rynku: różnorodność wyboru czy jego łatwość. Kardynalną zasadą rządzącą sprzedażą i marketingiem dowolnego wyrobu lub dowolnej usługi jest „ułatwienie nabywcy poznania tego, co znajduje się w sprzedaży (oferta), oraz ułatwienie mu dokonania zakupu”. Zasada ta jest w naszym społeczeństwie naruszana systematycznie w miarę tego, jak rozszerza się asortyment wyrobów, ale nigdzie nie jest ona naruszana bardziej konsekwentnie i uporczywie, jak w przypadku nowych produktów elektronicznych. Wzbogacenie asortymentu jest zwykle traktowane jako zjawisko korzystne dla konsumentów, ale muszą mu towarzyszyć łatwość wyboru oraz zakupu.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty zastosowania technologii mobilnych w Internecie. Taki też był cel zasadniczy opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

Rozdział pierwszy to pojęcie technologii mobilnych. Tutaj ukazane są takie problemy jak: istota technologii mobilnych, inwestycje w technologie mobilne, korzystanie z technologii mobilnych, wady i zalety technologii mobilnych.

Rozdział drugi to mobilna przestrzeń współpracy w ujęciu ekonomicznym. W tej części opracowania scharakteryzowano takie aspekty jak: wprowadzanie internetowego sposobu myślenia w przedsiębiorstwie, sieć biznesowa, B2B – nowy standard operacyjny w firmie oraz wyzwania świata usług elektronicznych.

Trzecia cześć pracy to zastosowanie technologii mobilnych w biznesie.

Doświadczenia firmy produkcyjno – handlowej. Tutaj omówiono: projekt komunikacji z klientem, zakres działalności firmy, opis zmian – podejście ekonomiczne.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Zarządzanie wiedzą w firmie X

Wstęp 2

Rozdział I. Podstawy teoretyczne zarządzania 4
1.1. Pojęcie zarządzania 4
1.2. Funkcje zarządzania 5
1.3. Rodzaje kierowników i ich role 10

Rozdział II. Wiedza podstawą kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa 24
2.1. Wiedza a siła związku pracownika z przedsiębiorstwem 24
2.2. Wiedza ludzka w kontekście jej wzmocnień organizacyjnych 31
2.3. Szczególne obszary aktywności na rzecz rozwoju i wykorzystania wiedzy 40

Rozdział III. Zarządzanie wiedzą 45
3.1. Wiedza i uczenie się w organizacji 45
3.2. Wykorzystanie wiedzy w przedsiębiorstwie 49
3.3. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie 53
60
3.4. Zmiany w stylu działania organizacji opartej na wiedzy 62

Rozdział IV. Zarządzanie wiedzą na przykładzie koncernu farmaceutycznego Novartis 67
4.1. Ogólna charakterystyka branży farmaceutycznej 67
4.2. Charakterystyka koncernu Novartis 72
4.3. Znaczenie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie Novartis 79
4.4. Czynniki psychologiczne, kulturowe oraz organizacyjne 86
4.5. Proponowane rozwiązania 91

Zakończenie 97
Bibliografia 99
Spis wykresów 103
Spis rysunków 104
Spis tabel 105
Aneks 106

Wstęp

Zarządzanie wiedzą, jako osobna dyscyplina naukowa, liczy kilka lat. Cieszy się ona bardzo dużym zainteresowaniem ze strony zarówno praktyków, jak i teoretyków biznesu, odkąd do ich świadomości dotarł fakt, że świat nieuchronnie zmierza ku gospodarce opartej na wiedzy. Chcąc przetrwać w nowych warunkach, jednostki i organizacje muszą ustalić, jakie wyzwania niesie ze sobą przyszłość, a następnie wypracować metody oraz narzędzia, które pozwolą sprostać tym wyzwaniom.

Celem pracy jest przedstawienie zarządzania wiedzą w firmie Novartis.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym zaprezentowane są podstawy teoretyczne zarządzania, a więc: pojęcie zarządzania, funkcje zarządzania oraz rodzaje kierowników i ich role.

W drugim rozdziale opisana jest wiedza jako podstawa kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, a więc: wiedza a siła związku pracownika z przedsiębiorstwem, wiedza ludzka w kontekście jej wzmocnień organizacyjnych oraz szczególne obszary aktywności na rzecz rozwoju i wykorzystania wiedzy.

W trzecim rozdziale przedstawione jest zarządzanie wiedzą, a więc: wiedza i uczenie się w organizacji, wykorzystanie wiedzy w przedsiębiorstwie, zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie oraz zmiany w stylu działania organizacji opartej na wiedzy.

W czwartym rozdziale zawarta jest ogólna charakterystyka branży farmaceutycznej, charakterystyka koncernu Novartis oraz wyniki badania ankietowego w zakresie zarządzania wiedzą, a więc: znaczenie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie Novartis, czynniki psychologiczne, kulturowe oraz organizacyjne oraz proponowane rozwiązania.

W literaturze poświęconej zagadnieniu zarządzania wiedzą czerpie się z dorobku znacznie lepiej rozwiniętej dziedziny, a więc z organizacyjnego uczenia się, oraz z najnowszych osiągnięć technologicznych ułatwiających: wyodrębnianie, porządkowanie, wartościowanie, upowszechnianie i przechowywanie wiedzy w organizacjach. Gdyby nie rozwój technologii informatycznych, zarządzanie wiedzą pozostałoby martwą gałęzią piśmiennictwa dotyczącego organizacyjnego uczenia się i strategii. Nowoczesne technologie informatyczne, w tym zwłaszcza Internet, znacznie przyczyniły się do rozwoju tej dyscypliny, ale ze względu na ukierunkowanie na wiedzę jawną i historyczną okazały się niewystarczające. Zarządzanie wiedzą oznacza nieustanne doskonalenie umiejętności wyodrębniania wiedzy ukrytej i jej wykorzystywania w oryginalny, twórczy sposób pozwalający się odróżnić od konkurentów.
P. F. Drucker przekonuje, że jesteśmy na początku największej w dziejach ludzkości zmiany.

Autor pisze, że nowe społeczeństwo będzie społeczeństwem wiedzy. Wiedza stanie się zasadniczym zasobem, a pracownicy wiedzy będą dominującą grupą wśród zasobów pracy. Sens tej przepowiedni ma bardzo bliskie odniesienie także do przedsiębiorstwa. Wymowna jest tu wypowiedź I. Nonaki, który twierdzi, że: jedynym pewnym źródłem przewag konkurencyjnych jest wiedza. Kiedy zmieniają się rynki, eksplodują nowe technologie, mnożą się konkurenci, a produkty starzeją się prawie w ciągu nocy, przedsiębiorstwami mającymi sukcesy są te, które konsekwentnie tworzą nową wiedzę, rozpowszechniają ją szeroko w całej organizacji i szybko przekształcają w nowe technologie i produkty. Takie działania określa się jako przedsiębiorstwo „kreowane przez wiedzę”, którego jedynym biznesem są systematyczne innowacje.

Takie ujęcie zarządzania określane jest szerzej mianem zarządzania wiedzą. Zarządzanie wiedzą z każdym dniem zyskuje na popularności. Koncepcja ta rozwija się zarówno w środowiskach akademickich, jak i nabiera znaczenia w praktyce życia gospodarczego. Zainteresowanie to spowodowane jest tym, że naukowcy, a w ślad za nimi decydenci państwowi i menedżerowie przedsiębiorstw, zaczynają dostrzegać w wiedzy ogromny potencjał przyczyniający się do uzyskiwania przewagi konkurencyjnej tak organizacji, jak i gospodarek narodowych. Na bazie dużego uznania dla wiedzy, powstała nowa koncepcja gospodarki, a mianowicie Go¬spodarka Oparta na Wiedzy (GOW). Miało to być alternatywą dla gospodarki rozumianej w ujęciu tradycyjnym, według którego gospodarowanie opiera się na wykorzystywaniu podstawowych czynników wytwórczych, takich jak: praca, ziemia, kapitał.

Wiedza jest zasobem nieuchwytnym i trudnym do skopiowania, składającym się z użytecznych informacji, których inni nie posiadają i nie potrafią użytkować. Wiedza jest rezultatem potencjału intelektualnego. Zaś tworzenie warunków sprzyjających powstawaniu i sukcesowi przedsiębiorstw, opierających na wiedzy swoją przewagę konkurencyjną, jest zadaniem m.in. państwa, władz lokalnych, przedsiębiorstwa (zwłaszcza sektora finansowego), środowisk intelektualnych i akademickich. Takie ujęcie problemu jest kwintesencją Gospodarki Opartej na Wiedzy.

Zarządzanie jakością – wpływ na wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa

Wstęp 2

Rozdział I. Podstawy teoretyczne zarządzania 4
1.1. Pojęcie zarządzania 4
1.2. Definicja i rodzaje otoczenia organizacji 8
1.3. Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa 12
1.4. Otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa 18
1.5. Znaczenie analizy otoczenia w przedsiębiorstwie 20

Rozdział II. Systemy zarządzania jakością- zakres pojęciowy 23
2.1. Podstawowe pojęcia i definicje 23
2.2. Rys historyczny rozwoju kompleksowego zarządzania jakością 28
2.3. Geneza i ewolucja systemów zarządzania jakością 33
2.4. Pierwsze standardy ISO i ich rola w zarządzaniu przez jakość 44
2.5. Tworzenie systemu zapewniania jakości w przedsiębiorstwie 46

Rozdział III. Zarządzanie jakością – wpływ na wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa. Doświadczenia Firmy X 51
3.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 51
3.2. Przyczyny wdrożenia systemu jakości 53
3.3. Proces wdrażania systemu zapewniania jaskości 54
3.4. Podsumowanie 68

Zakończenie 70
Bibliografia 72
Spis tabel 75
Spis rysunków 76
Załącznik 77

Wstęp

Integracja przedsiębiorstw polskich w ramach jednolitego rynku europejskiego jest jednym z najważniejszych zadań w nadchodzących latach. Realizacja tego zadania wiąże się z uruchomieniem programu dostosowawczego i wymaga ogromnych wysiłków od instytucji centralnych, samorządowych, a przede wszystkim od podmiotów gospodarczych. Wśród wielu wyzwań stwarzanych przez otoczenie międzynarodowe i jednolity rynek Unii Europejskiej za najistotniejsze uznajemy wyzwanie do podnoszenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Jak wykazuje bogate doświadczenie przedsiębiorstw japońskich, amerykańskich i zachodnioeuropejskich, jest to możliwe przez wprowadzanie strategii kompleksowego zarządzania przez jakość.

TQM można zdefiniować jako koncepcję i zespół metod oraz praktyk zarządzania organizacją, w której z jakości uczyniono najważniejszy instrument zarządzania. Aktywność kierownictwa i zaangażowanie wszystkich pracowników w takiej organizacji koncentrują się wokół jednego głównego celu: zaspokojenia potrzeb klienta przez nieustanne doskonalenie jakości wyrobów i usług. Jest to proces długoterminowy, ale dający zdumiewające rezultaty. Warunkują je pewne ważne elementy zarówno infrastruktury, jak i kultury organizacji, których znajomość i świadome kształtowanie może przesądzić o wyniku całego procesu.

Ponieważ ocenia się, że większość polskich przedsiębiorstw znajduje się na etapie kontroli jakości, sprawą ważną i aktualną staje się tworzenie i przybliżanie rozwiązań modelowych dochodzenia do systemów kompleksowego zarządzania jakością.

Każdy człowiek poszukuje sposobów, narzędzi okazji, możliwości, by doskonalić swoje otoczenie, a także samego siebie. Umiejętność znalezienia się w świecie zmian przesądza o jego sukcesie lub niepowodzeniu, dlatego musi mieć jasno określony cel oraz kierunek, w którym zmierza, często mówimy „port przeznaczenia”. Droga, po której każdy idzie, jest inna i często bardzo trudna, by prowadziła jednak do celu, musi być przemyślana, wymaga to określonej strategii.

Każdy człowiek ma swój czas, dany tylko raz, musi go zatem tak wykorzystać, by osiągnąć efektywność i skuteczność we wszystkich przedsięwzięciach. Może to uzyskać, jeśli kierował się będzie jakością w swych poczynaniach. Jakość należy rozumieć jako to, co można poprawić. W takim rozumieniu można odnosić ją do życia, zarządzania, wyrobu, usługi, informacji itp. Można ją traktować jako narzędzie doskonalenia wszystkich obszarów aktywności ludzkiej. Jednak jakość nie jest lekarstwem na wszelkie dolegliwości z samej tylko definicji. Może być ona traktowana jako środek profilaktyczny, chroniący przed wadliwością, może być także narzędziem poprawy zaistniałej sytuacji, wówczas winna być instrumentem, który nie dopuści do ponownego pojawienia się przyczyn wadliwości.

Jakości trzeba szukać najpierw w samym sobie, a potem można wymagać jej od innych, zmieniać należy także siebie, potem żądać zmian od innych. Jakość to spełnienie wymagań i oczekiwań każdego klienta, to droga prowadząca do jego zadowolenia, a zadowolenie to bardzo dobra i wiarygodna miara jakości.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty zarządzania jakością – wpływ na wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa. Taki też był zasadniczy cel opracowania. Rozważania oparto na przykładzie konkretnej firmy.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to podstawy teoretyczne zarządzania: pojęcie zarządzania, definicja i rodzaje otoczenia organizacji, otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz znaczenie analizy otoczenia w przedsiębiorstwie.

Rozdział drugi to systemy zarządzania jakością- zakres pojęciowy: podstawowe pojęcia i definicje, rys historyczny rozwoju kompleksowego zarządzania jakością, geneza i ewolucja systemów zarządzania jakością, pierwsze standardy ISO i ich rola w zarządzaniu przez jakość oraz tworzenie systemu zapewniania jakości w przedsiębiorstwie.

Rozdział trzeci to zarządzanie jakością – wpływ na wewnętrzne i zewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa. Doświadczenia Firmy X: charakterystyka przedsiębiorstwa, przyczyny wdrożenia systemu jakości, proces wdrażania systemu zapewniania jakości, podsumowanie.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Zarządzanie dystrybucją paliw na podstawie firmy Lotos

Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie marketingowe a strategia firmy 4
1.1. Zarządzanie i jego funkcje 4
1.2. Zarządzanie marketingowe 6
1.3. Marketing mix 16
1.4. Zarządzanie na rynku paliw 20

Rozdział II. Dystrybucja jako narzędzie marketingu 25
2.1. Istota dystrybucji paliw 25
2.2. Dystrybucja jako element logistyki 28
2.3. Logistyka na rynku paliw 30
2.4. Charakterystyka rynku paliw w Polsce 34

Rozdział III. Strategia dystrybucji firmy Lotos 41
3.1. Ogólne wiadomości o firmie Lotos 41
3.2. Analiza SWOT firmy 44
3.3. Program kompleksowego rozwoju technicznego 46
3.4. Sieć dystrybucji (strategia dystrybucji) 49

Załączniki 51
Zakończenie 59
Bibliografia 60
Spis tabel i rysunków 62

Wstęp

Umiejętne prowadzenie firmy polega na szeroko pojętym rozumieniu branży, w której działa firma, czyli znajomości specyfiki danej działalności wraz ze zrozumieniem konkurencji. Kompetencje marketingowe obejmują umiejętność w zakresie mieszanki marketingowej. Jednak zanim to narzędzie będzie można wykorzystać, trzeba przejawiać świadomość potrzeby jego stosowania; w przypadku wielu właścicieli małych i średnich firm jest to element kompetencji, którego brakuje. Kompetencje marketingowe obecnie .nabierają znaczenia. Wejście Polski do UE spowodowało, że małe i średnie przedsiębiorstwa działające w naszym kraju stały się obiektem ataków konkurencyjnych ze strony firm europejskich. Warto zaznaczyć, że na nasz rynek będą wchodziły te firmy, których właściciele charakteryzują się więcej niż przeciętnymi kompetencjami marketingowymi (i nie tylko). Kompetencje finansowe wymagają umiejętności zarządzania finansami firmy, planowania budżetowego i tworzenia funduszy na bieżącą działalność i rozwój firmy.

Ten rodzaj kompetencji nabiera obecnie znaczenia w zjednoczonej Europie. Przedsiębiorcy, zamierzający ubiegać się o fundusze strukturalne, muszą pozyskiwać środki finansowe na ich uzupełnienie, a potem sprawnie zarządzać całością, aby uzyskać akceptację donatorów. Obszar czynnika ludzkiego obejmuje umiejętność zarówno rozwijania własnej świadomości dotyczącej prowadzenia działalności gospodarczej, jak i dbałości o zatrudnianie odpowiednich pracowników i podnoszenie ich umiejętności. Niewielkie zatrudnienie wręcz wymaga od właścicieli małych firm szczególnej dbałości o kompetencje własne i zatrudnionych pracowników.

Właściciel nie działa jednak w próżni, a podejmowane przez niego decyzje są determinowane wieloma czynnikami natury zewnętrznej. W związku z tym prowadzenie przedsiębiorstwa wymaga wiedzy dotyczącej między innymi: księgowości, prawa podatkowego, prawa handlowego, dystrybucji, logistyki oraz innych ogólnych zasad prawnych i ekonomicznych związanych z konkretną działalnością. W związku z powyższym zasadniczym celem niniejszej pracy stała się prezentacja logistyki dystrybucji na rynku paliw, zarówno w aspekcie teoretycznym jak i praktycznym.

Te obszary kompetencji sztucznie określono dla celów badawczych, w rzeczywistości przenikają się i są ze sobą powiązane. Trudno czasami oddzielić poszczególne obszary od siebie.  Z pewnością takimi kompetencjami musi umieć dysponować dzisiejszy menager. Od niego zależą decyzje, ludzie a przede wszystkim sukces firmy.  Sukces firmy to jednak wypadkowa skutecznego (bądź nie) planu marketingowego, to rezultat prowadzonych działań dostosowanych do klienta, rynku. Jak wynika z Prospektu Emisyjnego Grupy Lotos, złożonego 15 marca 2005 roku, głównym celem działań zaplanowanych przez Zarząd Grupy na lata 2007-2010 jest zwiększenie wartości przedsiębiorstwa i wzrost przychodów.

Spółka będzie dążyć m. in. do rozszerzenia oferty handlowej z zakresu automatyki oraz prac elektrycznych, zwiększenia wartości i zmiany orientacji pozyskiwanych zleceń, rozwoju działalności eksportowej, zmian w strukturze organizacyjnej i zakresie kompetencji.

Praca składa się z trzech rozdziałów, wstępu i zakończenia. Rozdział pierwszy prezentuje podstawowe zagadnienia z zakresu zarządzania marketingowego i strategicznego. W rozdziale drugim omówiono szczegółowo procesy dystrybucji, stanowiące zasadnicze narzędzie procesów marketingowych na rynku paliw w Polsce. Rozdział trzeci stanowi prezentację podstawowych elementów procesów marketingowych i dystrybucyjnych w procesie zarządzania spółka Lotos S.A.

Praca została napisana w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, źródła pochodzące ze stron internetowych, w szczególności stron internetowych Grupy Kapitałowej Lotos S.A.

Zarządzanie firmą – aspekty logistyczne

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM – ZAGADNIENIA WSTĘPNE 4
1.1. Pojęcie i funkcje zarządzania 4
1.1.1. Formy organizacji przedsiębiorstwa 11
1.1.2. Planowanie strategii firmy 15
1.2. Pojęcie i cele logistyki 22
1.2.1. Zarządzanie logistyczne 24
1.2.2. Logistyka metodą racjonalizacji kosztów przedsiębiorstwa 26

ROZDZIAŁ II. CHARAKTERYSTYKA JC. AUTO 30
2.1.Historia i rozwój przedsiębiorstwa 30
2.1.1. Działalność firmy 32
2.1.2. Ocena rynkowa przedsiębiorstwa 34
2.2 Organizacja współpracy z klientami 35
2.2.1 Struktura organizacyjna firmy 35
2.2.2. Analiza potrzeb klientów 38

ROZDZIAŁ III. ANALIZA SYSTEMU LOGISTYCZNEGO 44
3.1. Uwarunkowania dystrybucji 44
3.1.1. Standardy obsługi nabywców 47
3.1.2. Proces obsługi zamówień 49
3.2. Metody zarządzania logistycznego 51
3.2.1. Polityka magazynowa i zasady kształtowania zapasów 51
3.2.2. Wspomaganie komputerowe 58

ROZDZIAŁ IV. KONCEPCJA RACJONALIZACJI LOGISTYKI 61
4.1. Cele projektu racjonalizacji 61
4.2. Zakres racjonalizacji 62
4.3. Propozycja koncepcji organizacyjno-logistycznej 64
4.4. Prezentacja korzyści 69

ZAKOŃCZENIE 71
BIBLIOGRAFIA 72
SPIS TABEL 74
SPIS RYSUNKÓW 75

Warunki prowadzenia działalności gospodarczej przez MSP w Polsce i UE

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. ZNACZENIE SEKTORA MSP W GOSPODARCE 4
1.1. Istota i cechy specyficzne MSP 4
1.2. Rola MSP na rynku pracy 9
1.3. Innowacyjność MSP 13
1.4. Znaczenie sektora MSP w tworzeniu PKB 16

ROZDZIAŁ II. WYMOGI I OGRANICZENIA STAWIANE MAŁYM I ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWOM W RAMACH WSPÓLNOTY EUROPEJSKIEJ 21
2.1. Procesy dostosowawcze gospodarki polskiej do warunków Unii Europejskiej 21
2.2. Procesy dostosowawcze przedsiębiorstw do wymogów Unii Europejskiej 25
2.3. Koszty i korzyści z integracji europejskiej dla małych i średnich firm 34
2.4. Problemy formułowania i wdrażania strategii w małych i średnich przedsiębiorstwach na tle wymogów unijnych 41

ROZDZIAŁ III. STYMULANTY I BARIERY ROZWOJU MSP 48
3.1. Polityka wspierania rozwoju MSP 48
3.1.1. Pomoc publiczna w świetle zmian legislacyjnych po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej 49
3.1.2. Instytucje wspierające MSP 53
3.1.3. Programy wspierania dla MSP 58
3.2. Bariery ograniczające prowadzenie działalności gospodarczej przez MSP 65
3.2.1. Bariery związane z pozapłacowymi kosztami pracy 66
3.2.2. Bariery podatkowe 67
3.2.3. Bariery zatrudnienia 68
3.2.4. Bariery administracyjne 70
3.2.5. Bariery finansowe 71
3.2.6. Inne bariery 72

ZAKOŃCZENIE 74
BIBLIOGRAFIA 76
SPIS RYSUNKÓW 82
SPIS TABEL 83

Systemy franchisingowe w produkcji i obrocie żywnością

Wstęp    2

Rozdział I. Franchising – istota i zakres znaczeniowy pojęcia    3
1.1. Idea franchisingu a znaczenie marki we współczesnym handlu    3
1.2. Definicje franchisingu    10
1.3. Rodzaje i formy franchisingu    14
1.4. Koncepcje budowy i rozwoju systemów franchisingowych    20

Rozdział II. Franchising w praktyce    23
2.1. Franchising w Polsce    23
2.2. Charakterystyka firm działających na polskim rynku na zasadzie franchisingu    33
2.3. Szanse i ograniczenia franchisingu w Polsce    40

Rozdział III. Prawa i obowiązki franchisingodawcy i franchisingobiorcy    47
3.1. Zawarcie umowy franchisingowej i jej treść    47
3.2. Umowy franchisingowe wobec innych umów prawa cywilnego    55
3.3. Umowa franchisingowa a umowy z zakresu prawa własności intelektualnej    59
3.4. Prawa i obowiązki stron    60

Rozdział IV. Przykłady dystrybucyjnego systemu franchisingowego    63
4.1. Charakterystyka McDonald’s Corporation    63
4.2. Charakterystyka Telepizzy    65
4.3. Porównanie opłacalności prowadzenia danej działalności gospodarczej    69

Zakończenie    72
Bibliografia    77
Spis rysunków    81
Spis tabel    82
Załączniki    83