Wstęp 2

Rozdział 1. Miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem 4
1.1. Istota i zakres controllingu 4
1.2. Przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie 8
1.3. Klasyfikacja controllingu 11
1.4. Controlling w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 15

Rozdział 2. Relacje między rachunkowością a controllingiem 22
2.1. Źródła powstania i rodowód controllingu 22
2.2. Systemowe ujęcie rachunkowości 24
2.3. Rachunkowość finansowa, rachunkowość zarządcza i controlling 28
2.4. Sprawozdanie finansowe jako baza informacyjna controllingu 31

Rozdział 3. Wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania w przedsiębiorstwie 34
3.1. Instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego 34
3.2. Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności jako podstawa controllingu
w przedsiębiorstwie 37
3.3. Budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego 42
3.4. Systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie 46

Rozdział 4. Potrzeba i możliwości organizacyjne wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. 49
4.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 49
4.2. Możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu w badanym podmiocie 52
4.3. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie 53
4.4. Budżetowanie i analiza odchyleń 56

Zakończenie 67
Bibliografia 69
Spis rysunków 72
Spis tabel 73

Wstęp

Procesy globalizacji w ostatnich latach bardzo szybko następują w gospodarce.
W efekcie tego podmioty gospodarcze działają w coraz trudniejszych warunkach zewnętrznych. Największe znaczenie dla poprawy efektywności przedsiębiorstw ma dzisiaj nie tylko dostęp do kapitału, ale przede wszystkim jakość zarządzania. Przy ciągłej zmianie warunków otoczenia kontrola jakości podejmowanych decyzji powinna być prowadzona na bieżąco. Narzędziem pozwalającym na jej prowadzenie jest controlling. Ułatwia on racjonalny układ kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania oraz powiązanie osiągniętych wyników z systemem motywacyjnym. Umożliwia ponadto sprawdzenie prawidłowości procesów gospodarczych i dostarcza różnym szczeblom wieloprzekrojowych informacji niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem z nastawieniem na przyszłość.

Kadra kierownicza wyższego szczebla musi dzisiaj mocniej angażować się w formułowanie strategii i osiąganie sukcesów w przyszłości poprzez wczesne rozpoznanie szans i zagrożeń niż w operacyjne zarządzanie wewnętrznym potencjałem przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstw opiera się bowiem przede wszystkim na decyzjach strategicznych, na przewidywaniu i nakierowywaniu działalności na długofalowe cele przedsiębiorstw, a nie na decyzjach operacyjnych odnoszących się do sterowania procesami wewnętrznymi. Stąd decyzje operacyjne muszą być przeniesione na niższe szczeble zarządzania. Wiąże się to z decentralizacją i pociąga za sobą konieczność wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności za wyniki bądź za wybrane elementy obliczeniowe tych wyników, takie jak przychody, koszty, wydatki. Stosownie do zakresu odpowiedzialności ośrodki te zwane są centrami kosztów, przychodów, wyników czy centrami inwestycji. Wszystkie te centra posiadają samodzielność podejmowania decyzji w obszarze, który został im przydzielony, oraz ułatwiają wprowadzanie reguł rynkowych wewnątrz organizacji. Jasny układ kompetencji i odpowiedzialności ułatwia ponadto ocenę skuteczności i efektywności funkcjonowania centrów odpowiedzialności oraz kierujących nimi menedżerów. Zapewnia się dzięki temu prawidłowe motywowanie, oparte na rzeczywiście osiągniętych rezultatach, a nie na zasadzie uznaniowości.

W związku z powyższym, budując system controllingu trzeba dokładnie zaprojektować struktury i określić tryb funkcjonowania, który umożliwia efektywne planowanie, organizowanie oraz kontrolę w jednostce gospodarczej. Celem niniejszej pracy było zaprezentowanie możliwości wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwie. W tym celu zostały przedstawione teoretyczne oraz praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Trzy pierwsze rozdziały stanowią rozważania teoretyczne, natomiast w rozdziale czwartym zaprezentowano praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu na przykładzie przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o.

W rozdziale pierwszym wskazano miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia istoty i zakresu controllingu. Następnie omówiono przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie oraz dokonano klasyfikacji controllingu. Pod koniec rozdziału pierwszego przedstawiono controlling w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W rozdziale drugim skupiono uwagę na ukazaniu relacji między rachunkowością a controllingiem. Na wstępie wskazano źródła powstania, rodowód controllingu oraz systemowe ujęcie rachunkowości. Następnie omówiono powiązania rachunkowości finansowej i zarządczej z controllingiem. Pod koniec rozdziału omówiono sprawozdania finansowe jako bazę informacyjną controllingu.

W rozdziale trzecim wskazano wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania w przedsiębiorstwie. Na wstępie rozdziału przedstawiono instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego. W dalszej części omówiono potrzebę wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności jako podstawy controllingu w przedsiębiorstwie, budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego oraz systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie.

W rozdziale czwartym przeanalizowano potrzebę i możliwości organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. Rozważania rozpoczęto od ogólnego scharakteryzowania badanego przedsiębiorstwa oraz ukazania możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu. Następnie przeanalizowano wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie. Zbadano także proces budżetowania oraz analizy odchyleń. W końcowej części rozdziału wyciągnięto wnioski z przeprowadzonej analizy.

Niniejsza praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie, a także w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w części praktycznej wykorzystano materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o. pochodzące głównie z Działu Controllingu.