Wstęp 2

Rozdział I. Ocenianie pracowników jako instrument zarządzania personelem 4
1.1. Istota i znaczenie oceniania pracowników 4
1.2. Cele i zasady oceniania 6
1.3. Metody i techniki oceny pracowników 10
1.4. Rozmowa oceniająca i błędy w ocenianiu pracowników 17
1.5. Uwarunkowania sytemu ocen okresowych pracownika 27

Rozdział II. Organizacja zarządzania kadrami w Urzędzie Skarbowym Warszawa Mokotów 32
2.1. Zadania Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów 32
2.2. Organizacja i komórki organizacyjne 33
2.3. Naczelnik i zastępca Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów 34
2.4. Księgowy Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów 40
2.5. Dział Kontroli Podatkowej i Dział Ogólny 40
2.6. Stanowiska samodzielne 42
2.7. Działy Podatku Dochodowego i Dział Ewidencji i Identyfikacji Podatników 47

Rozdział III. Analiza systemu oceniania pracowników w badanej firmie 52
3.1. Wyniki badań 52
3.1.1. Metodologia badań 52
3.1.2. Sposoby oceniania stosowane w badanej instytucji 53
3.1.3. Funkcje oceniania 55
3.1.4. Przeprowadzenie ocen pracowniczych 59
3.2. Wskazania do wyników badań 60
3.3. Wnioski 62

Zakończenie 64
Bibliografia 66
Spis wykresów 68
Spis tabel 69
Spis rysunków 70
ANEKS. Ankieta 71

Wstęp

Powiązanie systemu ocen z polityką płacową przedsiębiorstwa wzbudza chyba najwięcej emocji. Nierzadkie są głosy, że należy w ogóle zrezygno­wać ze wspomnianego związku. Warunkiem racjonal­ności systemu ocen okresowych jest ścisłe powiązanie go z wynagrodze­niami. Szczera rozmowa pracownika z przełożonym bywa jednak trudna, jeżeli od wyników oceny zależy wysokość premii bądź nagrody. Innymi słowy, często zachodzi sprzeczność między rozwojowym a służącym kształ­towaniu wynagrodzeń celem oceny. Ta sprzeczność bywa na tyle poważ­na, że wiele ludzi zastanawia się nad sposobami rozwiązania omawia­nego problemu. Pracownicy odbierają system ocen jako sprawiedliwy jedynie wówczas, gdy istnieje bezpośredni związek między wynikami oceny a wysokością premii czy nagrody. Udowadnia­nie, że takiego związku nie ma, nie prowadzi do żadnych pozytywnych rezul­tatów. Doświadczenie wykazuje, że warunkiem racjonalności systemu ocen okresowych jest jego „przełożenie” zarówno na system wynagrodzeń, jak i na pozostałe aspekty polityki personalnej przedsiębiorstwa. Oceny służą także kreowaniu szkolenia w firmie. Największym wrogiem polityki szkoleniowej firmy jest chaotyczność podejmowanych działań. Aby szkolenia w przedsiębior­stwie miały charakter starannie przemyślanej i realizowanej strategii, a nie sprowadzały się do wysyłania przypadkowych pracowników na przy­padkowe kursy, potrzebny jest system ocen okresowych. Umożliwia on rzetelną analizę potrzeb szkoleniowych.

Celem pracy jest zaprezentowanie systemu oceniania pracowników w instytucji.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest ocenianie pracowników jako instrument zarządzania personelem, a więc: istota i znaczenie oceniania pracowników, cele i zasady oceniania, metody i techniki oceny pracowników, rozmowa oceniająca i błędy w ocenianiu pracowników oraz uwarunkowania systemu ocen okresowych pracownika.

W drugim rozdziale przedstawiona jest organizacja zarządzania kadrami w Urzędzie Skarbowym Warszawa Mokotów, a więc: zadania Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów, organizacja i komórki organizacyjne, Samodzielne Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Kadr i Szkolenia, Naczelnik Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów, Zastępca Naczelnika Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów, Księgowy Urzędu Skarbowego Warszawa Mokotów, Dział Kontroli Podatkowej, Samodzielne Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Obsługi Prawnej, Samodzielny Referat Informatyki, Samodzielne Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ochrony Informacji Niejawnych, Samodzielne Stanowisko Pracy ds. BHP, Dział Podatku Dochodowego – Formy Zryczałtowane, Dział Ewidencji Identyfikacji Podatników, Dział Podatku Dochodowego od Osób Fizycznych Prowadzących Działalność Gospodarczą, Dział Podatku Dochodowego od Osób Fizycznych Nieprowadzących Działalności Gospodarczej.

W trzecim rozdziale zawarte są wyniki badań ankietowych w zakresie analizy systemu oceniania pracowników w badanej firmie wraz ze wskazaniami do wyników oraz wnioskami.

System ocen pracowników daje podstawę do określenia mocnych i słabych stron każ­dego zatrudnionego, a także ustalenia odpowiedniego dla każdego planu szkoleń. Często występującym błędem jest przekonanie, że pracownicy, których ocena wypadła niezbyt pozytywnie, „nie zasługują” na szkolenie.

System ocen służy między innymi eliminowaniu osób źle wykonujących swe obowiązki. Nie zawsze, niestety, decyzje tego rodzaju są uzasadnione i sprawiedliwe. W wypadku pojawienia się konfliktu między zwierzchnikiem i podwładnym wielu pra­codawców automatycznie przyznaje rację temu pierwszemu. Bywa i tak, że pracownik staje się ofiarą rozgrywek między wpływowymi menedżera­mi. Zdarzają się również sytuacje, że obiektywnie uzasadnione zwolnienie pracownika jest przez jego kolegów odbierane we wspomniany powyżej sposób. Nikogo chyba nie trzeba przekonywać, jak negatywnie wpływa to na morale pozostającego w firmie personelu. Konieczne jest więc otwarte przedstawienie innym pracownikom przyczyn zwolnienia określonej oso­by, a nie, jak to najczęściej bywa, otaczanie całej sprawy milczeniem.

Z negatywnie ocenianym pracownikiem należy przeprowadzić roz­mowę wyjaśniającą. W jej trakcie powinno się jednoznacznie sprecyzo­wać zarzuty, wyjaśnić wszelkie niejasności i niedomówienia, jasno okre­ślić intencje.

Przedstawiciele przedsiębiorstwa, którzy decydują się na wprowadzenie systemu ocen, muszą uczynić to w sposób bardzo przemy­ślany, z uwzględnieniem zarówno warunków działania firmy, jak i specy­fiki kierowniczych oraz szeregowych stanowisk pracy. Jeśli zatem podwładni powszech­nie oczekują gwarancji anonimowości wypowiedzi, należy to uszanować. Niewiele jest bowiem działań bardziej żałosnych niż „siłowe” forsowanie szczerości i otwartości. Wprowadzenie oceny przełożonych przez podwładnych stanowi niezbędne uzupełnienie funkcjonującego w firmie systemu ocen okresowych.