„Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich”[1]

G. Tauguchi

Zarządzanie procesami jest cenionym i cennym narzędziem prowadzenia działalności w każdego rodzaju organizacji. Zarządzanie procesami jest obecnie uznawane za jedną z najbardziej skutecznych i efektywnych metod zarządzania jakością[2].

Zanim przystąpimy do ukazania istoty zarządzania procesami w wybranej organizacji, na wstępie należy nakreślić ogólną problematykę zarządzania jakością. Warto bowiem podkreślić, że idea jakości jest obecna w świadomości człowieka od zarania jego dziejów[3]. Od kiedy zaczął on świadomie i celowo wykonywać czynności zmierzające do zaspokojenia potrzeb własnych oraz ludzi związanych z nim więzami rodzinnymi lub społecznymi, od kiedy zaczął wytwarzać i używać narzędzia oraz środki ułatwiające życie – odtąd jakość stała się dla człowieka zjawiskiem odczuwanym, zauważanym i zapewne stopniowo uświadamianym[4].

Należy przy tym zauważyć, że wielu ludzi sądzi, że kluczem do dobrej jakości jest właściwe podejście do pracy, rzetelność i pracowitość. A jednak istnieje wiele zakładów pracy, w których stwierdza się te właśnie cechy u zatrudnionych i, jednocześnie, niezadowalającą jakość wytwarzanych produktów[5]. Czym zatem jest jakość i jakie jest jej znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem? Rozważania warto zatem rozpocząć od zdefiniowania pojęcia „jakość” w literaturze przedmiotu.

Dla przedsiębiorstw jakość może być „życzeniem klientowi – miłego dnia”, „obsługą z uśmiechem”, „stwierdzeniem, że przedsiębiorstwo stawia na jakość, nie na ilość”. Istnieje duża różnorodność rozumienia i definiowania pojęcia jakości; i tak[6]:

1. Zdaniem Paltona: „jakość to pewien stopień doskonałości”.
2. Zdaniem J. Jurana: „jakość to przydatność użytkowa”.
3. Zdaniem J. Oakland’a: „jakość to stopień zaspokajania potrzeb i spełniania wymagań klienta”.
4. Zdaniem P. Crosby’ego: „jakość to zgodność z wymaganiami”.
5. Zdaniem E. Deming’a: „jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku”.
6. Zdaniem Kindlarskiego i Bagińskiego: „jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”.

W filozofii nowego podejścia do jakości obowiązuje specyficzna interpretacja tego pojęcia. Najbardziej wymowne jest powiedzenie, że: „jakość to spełnienie oczekiwań klienta”. Stabilność jakości naszych wyrobów i usług musi być zagwarantowana przez cały okres działalności przedsiębiorstwa[7].

Można powiedzieć, że w warunkach postępujących zmian w bliższym i dalszym otoczeniu oraz nasilającej się konkurencji przedsiębiorstwa poszukują sposobów zapewnienia sobie trwałego miejsca na rynku poprzez skuteczne zarządzanie. Poszukują one także sposobów wzrostu efektywności, której sprawdzonym i ważnym narzędziem zapewnienia jest skuteczne realizowanie procesów odnoszących się do klienta, np. marketing, sprzedaż, projektowanie nowych wyrobów, a także procesów administracyjnych, jak planowanie, prace nad budżetem, podsystemy zarządzania, np. logistyka, finanse, czy procesów technicznych.

Zweryfikowanym w praktyce systemem zarządzania jest TQM (Total Quality Management). Termin ten bywa różnie tłumaczony. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość. Nie jest to może najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego też wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat[8].

TQM stanowi proces stałego doskonalenia wszystkich obszarów organizacji, a jego narzędziem jest system zapewnienia jakości. Systemy zarządzania jakością cechuje podejście kompleksowe, a także zintegrowane programy wspomagające, które mają na celu dokonywanie przeglądu wszystkich faz wykonywania pracy pod kątem aspektów jakości, by umożliwić poprawę procesów i wyrobów.

Spośród wielu definicji TQM można przytoczyć najbardziej lapidarną: „TQM to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi”[9].

Do niezmiernie ważnych problemów, które nabierają coraz większego znaczenia, należy konieczność przechodzenia w przedsiębiorstwie od zarządzania funkcjami ku zarządzaniu procesami. Zrozumienie konieczności zarządzania procesami w nowoczesnym przedsiębiorstwie wskazuje drogę prowadzącą do wzrostu efektywności firmy i utrwalenia jej pozycji na rynku. To kierunek zarządzania, którego potrzebę wdrożenia dostrzega coraz więcej firm na świecie. Myślenie i działanie firmy powinno być zorientowane na procesy, jakie winny być włączone w system zarządzania jakością.

Uogólniając powyższe stwierdzenia, można powiedzieć, że jednym z istotnych narzędzi doskonalenia organizacji jest zarządzanie procesami, które ma już swoje miejsce w systemach zarządzania, ponieważ rozwijane jest od ponad 20 lat w wielu firmach na świecie. System zarządzania procesami spełnia wiele funkcji i umożliwia[10]:

• poprawę jakości i znalezienie skutecznych metod prowadzących do zadowolenia klienta,
• wzrost wydajności i efektywności poprzez obniżkę kosztów,
• skuteczne rozwiązywanie problemów i optymalizację czasu realizacji wyznaczonych zadań,
• realizację strategii i urzeczywistnienie wizji przedsiębiorstwa,
• definiowanie wymagań odnoszących się do systemu informatycznego,
• zbudowanie sprawnego, zintegrowanego systemu informacji, który gwarantuje uzyskanie właściwej informacji dla każdego poziomu decyzyjnego wspartego systemem informatycznym,
• zbudowanie bardziej efektywnej struktury organizacyjnej,
• poprawę współpracy i komunikacji pomiędzy funkcjami organizacji,
• sprawdzenie prawidłowości konstrukcji systemu pomiarów,
• pomoc organizacjom w przekazywaniu uprawnień samodzielnym zespołom pracowniczym.

W przedsiębiorstwach, które przechodzą od zarządzania funkcjami do zarządzania procesami odnotowuje się duże zaangażowanie wielu komórek organizacyjnych w realizację procesów podstawowych, do których można zaliczyć np.: marketing, controlling, rozwój i projektowanie wyrobu, techniczne przygotowanie produkcji, produkcję i montaż, serwis. Zatem procesy podstawowe dotyczą organizacji współpracy z dostawcami czy kooperantami, ustalania budżetu, planowania, fakturowania, ściągania należności, rozwoju nowych wyrobów itp. Procesy podstawowe w przedsiębiorstwie określane są często jako krytyczne z punktu widzenia realizacji strategii i polityki przedsiębiorstwa.

Bardzo ważnym problemem jest ustalenie:

• odpowiedzialności za proces,
• sposobu prowadzenia monitoringu procesu,
• parametrów oceny procesów, co umożliwia ocenę ich efektywności,
• metod wprowadzania zmian, mających na celu stałą poprawę i doskonalenie.

Niezmiernie ważnym zagadnieniem, które wymaga szczególnego potraktowania, jest jakość procesów, będąca przedmiotem rozwijającej się uniwersalnej teorii jakości procesów[11].

Zarządzanie procesem musi odbywać się analogicznie jak zarządzanie każdą organizacją i obejmować zarządzanie: celami procesu, efektywnością procesu, zasobami warunkującymi sprawną realizację procesu, powiązaniami, jakie zachodzą pomiędzy komórkami realizującymi proces. Zarządzanie jakością zorientowane na proces, czyli ukierunkowane na ludzi i ich działalność, stanowi o zasadniczej różnicy pomiędzy zarządzaniem zorientowanym na proces a zarządzaniem zorientowanym na rezultaty. Zarządzanie zorientowane na proces obejmuje: działania na rzecz poprawy, wsparcie i pobudzanie, kryteria procesu. Umożliwia ono osiągnięcie większej przejrzystości procesów, stanowi także narzędzie pomocne w unikaniu błędów dzięki przejrzystemu systemowi jasnych przebiegów i współzależności.

Stałe udoskonalanie procesów to ważna zasada zarządzania jakością, wypełniana przez pracowników, będących kreatorami zmian[12]. Z doświadczeń firm, które zarządzają procesami, wynika, że procesy:

• stanowią podstawę poprawy konkurencyjności,
• są motorem wprowadzania w życie strategii przedsiębiorstwa,
• umożliwiają organizacji spełnienie oczekiwań klientów,
• pozwalają doskonalić działalność poszczególnych pracowników,
• są narzędziem umożliwiającym osiągnięcie zadowolenia pracowników, poprzez dostarczanie klientom wyrobów, które spełniają ich oczekiwania.

Istotę zarządzania procesowego można przedstawić na konkretnym przykładzie. W dalszej części pracy w oparciu o materiały wewnętrzne Urzędu Gminy Stare Babice zostanie zaprezentowane podejście procesowe w systemie jakości w tej organizacji.

Na wstępie należy podkreślić, że pracownicy Urzędu przed wdrożeniem systemu zarządzania jakością powinni zidentyfikować procesy i ustalić powiązania między nimi
(EN ISO 9001:2000,0.2). Warto bowiem podkreślić, że podejście procesowe bezpośrednio przyczynia się do poprawy jakości usług. Identyfikując procesy można zrezygnować z wielu niepotrzebnych czynności, konsultacji. Powszechnie wiadomo, że klienta nie interesuje to, co dzieje się wewnątrz procesu, jego rola ogranicza się tylko do „wyjścia” i „wejścia” procesu. Identyfikując procesy należy zapomnieć o dotychczas realizowanych procesach w układzie funkcjonalnym. Najlepszym sposobem identyfikacji jest metoda bezpośredniego uczestnictwa. Członkowie zespołu ds. wdrażania systemu powinni odgrywać role zarówno klienta jak i pracowników.

Osoby odpowiedzialne za identyfikację procesów odgrywają rolę klienta, który chce np. uzyskać decyzję o nadaniu numeru NIP, zameldować się, uzyskać dowód osobisty, prawo jazdy, uzyskać zaświadczenie, informację itp. Auditowany musi być każdy etap takiego procesu od „wejścia” po moment „wyjścia”. Bardzo ważną sprawą jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania:

1. Jakie są aktualne przepisy prawa związane z realizacją procesu (i jakie w związku z tym ograniczenia mogą wystąpić)?
2. Czy i w jaki sposób można uprościć proces?
3. Czy wszystkie osoby biorące udział w realizacji procesu są niezbędne, (z czego ich udział wynika)?
4. Jakie elementy procesu są kluczowe do jakości usługi?
5. Czy wszystkie konsultacje wynikają z obowiązujących przepisów prawa?

Ocena realizowanych procesów w Urzędzie Gminy Stare Babice jest bardzo trudna. Wynika to z kilku powodów:

• liczba klientów nie zależy od działalności urzędu (jest spowodowana sezonowością, zmianą przepisów prawnych, czynnikami o charakterze lokalnym),
• wskaźnikiem nie może być indywidualny czas obsługi klienta, dlatego, że urzędnicy mogą mieć różnych klientów w różnym czasie.

Urząd stara się również oceniać liczbę poprawnie (zgodnie z prawem) podejmowanych decyzji. Zdarza się, że czasami decyzja jest tylko po to podejmowana, ponieważ urzędnicy oczekują rozstrzygającej opinii organów nadzorujących.

Mierniki oceny mają wpływ na poziom satysfakcji. Warto więc zauważyć, że poziom satysfakcji klientów również w dużej mierze jest niezależny od działań podejmowanych przez Urząd. Aktualnie stosowane wskaźniki można podzielić na trzy grupy:

1. Wskaźniki uwzględniające czas, (np.):
   • średni czas załatwiania skargi,
   • średni czas przekroczeń w załatwianiu skargi,
   • czas przekazania informacji o zagrożeniu,
   • czas wydawania zaświadczenia, postanowienia,
   • czas usuwania awarii,
   • terminu realizacji usługi itp.
2. Wskaźniki uwzględniające kryterium ilości, np.
   • ilość skarg rozpatrywanych pozytywnie,
   • ilość skarg załatwionych negatywnie,
   • ilość interwencji,
   • ilość wniosków,
   • ilość skarg, wniosków i interwencji,
   • ilość błędnie dekretowanych korespondencji, które spowodowały zmiany w funkcjonowaniu Urzędu,
   • ilość rozpoczętych i realizowanych inwestycji itp.
     3. Wskaźniki wymagające badań (analizy dokumentów, badań sondażowych):
   • wskaźnik zadowolenia klienta,
   • wskaźnik skuteczności (zadowolenia), szkoleń,
   • poziom bezrobocia, wykształcenia itp.
     4. Wskaźniki bezpośrednio związane z doskonaleniem systemu (oparte również o kryterium ilości):
   • ilość działań korygujących podjętych w danym roku kalendarzowym,
   • procent realizacji planu działań udoskonalających,
   • ilość niezgodności,
   • ilość problemów i spostrzeżeń zauważonych podczas audytu.

Problematyczna jest również ocena wskaźników związanych z doskonaleniem systemu. Nie można z góry zakładać, że liczba działań korygujących lub zapobiegawczych ma być duża lub mała. Często audytorzy uważają, że system funkcjonuje źle, jeżeli nie dostrzeżono potrzeby podejmowania działań korygujących lub zapobiegawczych. O wiele lepszym rozwiązaniem jest ocena poziomu zaangażowania urzędników w podejmowaniu działań zmierzających do doskonalenia jakości. Główną metodą audytu jest obserwacja (później rozmowa). Ilość działań korygujących lub zapobiegawczych oceniamy w oparciu o analizę dokumentacji systemowej.

Nadzór nad procesami w Urzędzie Gminy Stare Babice sprawują właściciele procesów. Spotkać można dwa rozwiązania organizacyjne:

• właścicielami procesów są naczelnicy wydziałów/kierownicy referatów (i to oni sprawują nadzór),
• nadzór nad procesami jest domeną działania koordynatorów procesów.

W rzeczywistości nadzór nad przebiegiem procesów pełnią wszyscy pracownicy. W większości urzędów naczelnicy sprawują funkcję właścicieli procesów, co jest podyktowane głównie identyfikacją procesów i ich rzeczywistym przebiegiem. Naczelnicy/kierownicy referatów pełnią, więc funkcję „szefów” w istniejącej, a nieokreślonej w sposób formalny strukturze procesowej. W Urzędzie Gminy Stare Babice koordynatorem procesu jest pracownik Urzędu, sprawujący nadzór nad prawidłowym, skutecznym i efektywnym funkcjonowaniem procesu.

Warto podkreślić, że koordynatorzy uczestniczą w pracach zespołów jakościowych, przeglądach zarządzania, współpracują z audytorami i pełnomocnikami.

W zarządzaniu procesami w organizacji powinno dążyć się do kilku zasadniczych celów:

• upraszczania przebiegu procesów (aby stał się on czytelny dla większości klientów),
• zmniejszania czasu przebiegu (gdyż czas jest głównym kryterium oceny jakości usługi),
• wizualizacji procesów (procesy zobrazowane wpływają na przestrzeganie jakości przez klientów).

Warto jednak podkreślić, że w praktyce nie zawsze można te cele osiągnąć. Dzieje się tak, gdyż:

• zbyt często przebieg procesów zależy od uwarunkowań prawnych (wielu czynności i konsultacji nie można wyeliminować),
• wpływ na przebieg  procesów  wywierają przyzwyczajenia pracowników, często odbiegające od zasad prawa.

Zgodnie z zaleceniami ASQ (American Society for Quality – Amerykańskiego Stowarzyszenia Jakości) w Urzędzie należy pamiętać o:

• ścisłym zdefiniowaniu realizowanych procesów,
• zarządzaniu procesami (poprzez ich monitoring, ale również analizę zasobów i kosztów),
• doskonaleniu procesów,
• kontroli procesów.

Aktualnym ważnym zagadnieniem jest wizualizacja procesów. Jest ona jednym z najważniejszych elementów podejścia procesowego w Urzędzie Gminy Stare Babice. Pozwala na:

• identyfikację tych elementów, które bardzo często są rozproszone w różnych częściach struktury organizacyjnej,
• ustawiczne analizowanie i doskonalenie procesów.

Analizę i doskonalenie procesów w Urzędzie Gminy Stare Babice można przeprowadzić zgodnie z zasadami reengineeringu. Po zidentyfikowaniu procesów następuje ich innowacja, która składa się z:

• konceptualizacji,
• testowania prototypów,
• doskonalenia technologii informatycznej,
• zastępowania starego procesu nowym,
• wprowadzenia i monitoringu procesów.

Konceptualizacja polega na zdefiniowaniu procesu, tj. na opisaniu podstawowych operacji, etapów, założeń i środowiska jego funkcjonowania. Konsultanci lub zespół do spraw wdrożenia systemu muszą zastanowić się, w jaki sposób nowy proces wpłynie na kulturę organizacyjną, strukturę, proces zarządzania, zadania informacyjne, technologie informatyczne i postępowanie pracowników.

Po konceptualizacji procesów następuje wykonanie ich kartografii tzn. ich zaprojektowanie i opisanie w taki sposób, aby pracownicy mogli bez trudu przystąpić do realizowania nowych, uproszczonych procesów. Mapka procesowa powinna być szczegółowa.

Na tym etapie dokonuje się również ponownego sprawdzenia zaprojektowanych procesów pod kątem zgodności z uprzednio ustalonymi celami i zamierzeniami. Zmierza się do:

• szybszego cyklu czasowego (przebiegu procesu),
• mniejszej fragmentaryzacji i mniejszego podziału obowiązków wynikających z realizacji procesów,
• integracji i konsolidacji procesów (tzn. do scalania zadań i obowiązków, zespolenia i utrwalenia procesu),
• zmniejszenia kontroli.

Testowanie prototypowych procesów – po ich umiejscowieniu i zaprojektowaniu pozwala przyszłym ich uczestnikom dostrzec rzeczywiste problemy związane z ich funkcjonowaniem, które mogą wynikać z różnych przyczyn (np. z zachowania się pracowników). Testowanie może odbywać się poprzez symulacje, tzn. naśladowanie (udawanie) tych czynności i zadań, które mają być wykonywane przez pracowników Urzędu, dla których przewidziano nowe zakresy obowiązków i odpowiedzialności.

Po przeprowadzeniu prób, pilotaży i symulacji należy doskonalić prototypy, a następnie należy przystąpić do kolejnego etapu – do reengineeringu technologii informatycznej. Zaprojektowany w prawidłowy sposób przepływ informacji wzmacnia nowe procesy i struktury, zwiększa przepływowość i poprawia serwis. Poprzez technologię informatyczną ludzie uwikłani w nowe zadania mogą dzielić się wiedzą, wymieniać doświadczeniami i – co niezmiernie istotne – trwać i funkcjonować w obrębie nowego procesu.

Kolejny etap – zastępowanie starego procesu nowym – wymaga wcześniejszego upewnienia się, czy wszystkie niezbędne procedury, systemy i infrastruktury są odpowiednio umiejscowione i gotowe do zastosowania.

Końcową fazą wdrażania procesów w Urzędzie Gminy Stare Babice jest ich monitoring. Należy pamiętać o ocenianiu przebiegu procesów pod kątem ich:

• skuteczności (każdy proces musi przynosić określone rezultaty),
• zgodności (z obranymi celami, wizją i misją organizacji).

Wszelkie nieprawidłowości są natychmiast rejestrowane i usuwane.

Bardzo ważną rolę odgrywa odpowiednia alokacja zasobów podczas realizacji procesów. Z punktu widzenia organizacji pracy w Urzędzie występują „zasoby” ludzkie i techniczne.

Analizując procesy trzeba brać pod uwagę rozmieszczenie poszczególnych osób. Jeżeli jest to tylko możliwe to jeden urzędnik powinien realizować jeden proces. Ale może okazać się, że z różnych powodów wykorzystanie pracowników nie będzie jednakowe. Być może w przyszłości pracownik urzędu będzie pracownikiem mobilnym. Oznacza to, że jeden urzędnik będzie wykonywał różne zadania w różnych działach.

Analiza procesów musi uwzględniać bezpośredni udział pracowników w ustalaniu ostatniej wersji przebiegu procesu oraz udział osób zewnętrznych. Tylko w ten sposób można uniknąć wprowadzenia nowych praktyk „szkodliwego zarządzania”. Warto bowiem podkreślić, że źle zaprojektowany proces to taki, w którym występuje nierówny przydział zadań. Pracownicy działają mało skutecznie, stresują się, bo nie mają czasu na realizację poszczególnych czynności, itp.

Podsumowując, należy podkreślić, że dobrym procesem jest taki proces, który w jak najmniejszym zakresie angażuje klienta. Najlepiej, jeżeli kontakty klientów ograniczą się tylko do „wejścia” i „wyjścia”. Na przykład: klient, który chce zarejestrować samochód, składa odpowiednie dokumenty, podpisuje wniosek wypełniony przez urzędnika i po ustalonym czasie dokonuje odbioru dowodu rejestracji. Taka sytuacja jest oczywiście ideałem, lecz coraz więcej urzędów uwzględnia w swoich działaniach „orientację na klienta”.

Funkcjonalny podział pracy sprawia, że w praktyce bardzo trudno stosować zasady podejścia procesowego. Po wdrożeniu systemu okazuje się, że proces przebiega przez wiele funkcjonalnych komórek i/lub stanowisk. Taki zaś proces jest trudny do identyfikacji, a głównie integracji. Brak podejścia procesowego jest główną przyczyną niskiej jakości usług.

Konkludując można stwierdzić, że podejście procesowe musi być stosowane zarówno wewnątrz Urzędu, jak i w jego otoczeniu.

Bibliografia

1. Konarzewska-Gubała E., Wstęp do problematyki zarządzania jakością, [w:] Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, E. Konarzewska-Gubała (red.), Wydawnictwo AE im. Oscara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006
2. Thompson J. R., Koronacki J., Nieckuła J., Techniki zarządzania jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005
3. Wasilewski L., Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1992
4. Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002
5. Ziółkowski S., Systemy zarządzania jakością w małych i średnich firmach, Vademecum menedżera jakości, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2007
6. Szczepanik Z. R., Uniwersalne systemy logiczne wieloprocesowe, ich tworzenie i funkcje w zarządzaniu jakością, [w:] Materiały sympozjum nt. „Zarządzanie jakością”, Katowice 1996
7. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002
8. Rogala P., Zarządzanie procesami. „Problemy jakości”. Nr 1/2009
9. Jaskólski R., Zarządzanie procesami, [w:] Materiały konferencji: Konińska konferencja jakości, Konin 1996

—

[1] Zob. E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002, s. 9.

[2] Zob. P. Rogala, Zarządzanie procesami. „Problemy jakości”. Nr 1/2009.

[3] E. Konarzewska-Gubała, Wstęp do problematyki zarządzania jakością, [w:] Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, E. Konarzewska-Gubała (red.), Wydawnictwo AE im. Oscara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 17.

[4] S. Ziółkowski, Systemy zarządzania jakością w małych i średnich firmach, Vademecum menedżera jakości, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2007, s. 7.

[5] J. R. Thompson, J. Koronacki, J. Nieckuła, Techniki zarządzania jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005, s. 1.

[6] Zob. E. Gąsior, Metody zapewnienia jakości procesu zarządzania, [w:] Metody i techniki zarządzania,
S. Juchniewicz (red.), 324-325.

[7] Ibidem, s. 325.

[8] S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 8.

[9] S. Ziółkowski, Systemy zarządzania jakością w małych i średnich firmach, Vademecum menedżera jakości, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2007, s. 9.

[10] Zob. R. Jaskólski, Zarządzanie procesami, [w:] Materiały konferencji: Konińska konferencja jakości, Konin 1996.

[11] Z. R. Szczepanik, Uniwersalne systemy logiczne wieloprocesowe, ich tworzenie i funkcje w zarządzaniu jakością, [w:] Materiały sympozjum nt. „Zarządzanie jakością”, Katowice 1996, s. 117-128.

[12] L. Wasilewski, Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1992, s. 16.