Archiwum kierunku ZZL

prace dyplomowe z zzl – prace magisterskie i licencjackie z zarządzania zasobami ludzkimi

Propozycja udoskonalenia wdrożenia strategicznej karty wyników BCS

Wstęp 2

Rozdział I. Balanced Scorecard – istota i zakres pojęcia 4
1.1. Definicja BCS 4
1.2. Strategiczne zarządzanie procesami a zapotrzebowanie na BCS 8
1.3. Etapy wdrażania BCS 14
1.4. Korzyści z wdrożenia BCS 25
1.5. Rożne zastosowania BCS 26

Rozdział II. Koncepcja Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich 29
2.1. Zakres zastosowania koncepcji Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich 29
2.2. Powody wdrażania koncepcji Balanced Scorecard w polskich organizacjach 33
2.3. Przygotowania do prac nad Balanced Scorecard przez polskich przedsiębiorców 34
2.4. Korzyści wynikające ze stosowania koncepcji Balanced Scorecard. Opinie użytkowników polskich 39

Rozdział III. Strategiczna karta wyników w Philips Lighting Poland 44
3.1. Ogólna charakterystyka Firmy 44
3.2. Zastosowanie strategicznej karty wyników w Firmie 46
3.3. Propozycje udoskonalenia w zastosowaniu strategicznej karty wyników w Firmie 51
3.4. Podsumowanie i wnioski 52

Zakończenie 53
Bibliografia 56
Spis rysunków 57

Wstęp

Koncepcja Balanced Scorecard. jako rewolucyjna metoda zarządzania strategicznego, coraz częściej jest rozpowszechniana nie tylko wśród teoretyków i naukowców, lecz także wśród praktyków, którzy widzą wymierne korzyści w opracowywaniu i wdrażaniu lej amerykańskiej idei lat 90. Coraz więcej jest doniesień o udanych wdrożeniach Balanced Scorecard zarówno w różnych jednostkach gospodarczych, jak i w organizacjach non-profit, które również upatrują w tej koncepcji panaceum na poprawę, a w konsekwencji całkowitą eliminację dotychczasowych problemów związanych z efektywnym zarządzaniem.

Jeszcze kilka lat temu Balanced Scorecard kojarzona była z nowym, bardzo obiektywnym narzędziem pomiaru efektywności działań firmy (notabene w takim celu została stworzona przez D. Kapłana i R. Nortona w 1992 r.). Inspirując do postrzegania przedsiębiorstwa z czterech różnych perspektyw (finansowej, klienta, dynamicznej, operacyjnej), zaczęto analizować wyniki działalności firmy poprzez ten nowy. zbilansowany system wskaźników.

Ewolucja, jaką ma za sobą idea Balanced Scorecard. znana jest już na całym świecie. Obecnie cały potencjał, jaki zawiera Balanced Scorecard nie ogranicza się tylko do efektywnego systemu pomiaru, lecz wykorzystywany jest również przy wdrażaniu strategii, przekładaniu ogólnie zarysowanych wizji przedsiębiorstwa na konkretnie sformułowane, mierzalne cele oraz w procesie zarządzania. W praktyce oznacza to zdefiniowanie celów strategicznych, wyznaczenie dla nich wartości optymalnych, ustalenie sposobów realizacji tych założeń, powiązanie z budżetem oraz systemem motywacyjnym dla wszystkich obszarów strategicznych danej jednostki organizacyjnej lub nawet dla poszczególnych jej komórek czy pracowników.

W niniejszej pracy podjęto próbę przedstawienia propozycji udoskonalenia wdrożenia strategicznej karty wyników (BCS) w Philips Lighting Poland. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to Balanced Scorecard – istota i zakres pojęcia: definicja BCS, strategiczne zarządzanie procesami a zapotrzebowanie na BCS, etapy wdrażania BCS, korzyści z wdrożenia BCS oraz rożne zastosowania BCS.

Rozdział drugi to koncepcja Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich: zakres zastosowania koncepcji Balanced Scorecard w przedsiębiorstwach polskich, powody wdrażania koncepcji Balanced Scorecard w polskich organizacjach, przygotowania do prac nad Balanced Scorecard przez polskich przedsiębiorców, korzyści wynikające ze stosowania koncepcji Balanced Scorecard a także opinie użytkowników polskich.

Rozdział trzeci to strategiczna karta wyników w Philips Lighting Poland: ogólna charakterystyka Firmy, zastosowanie strategicznej karty wyników w Firmie, propozycje udoskonalenia w zastosowaniu strategicznej karty wyników w Firmie oraz podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Outsourcing formą zmian w przedsiębiorstwie Ambra

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania 3
1.1. Organizacja jako system 3
1.2. Funkcje zarządzania 4
1.3. Otoczenie organizacji 8
1.4. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 11
1.5. Przekształcanie organizacji 18
1.6. Obszary zmian w organizacji 20
1.7. Przyczyny zmian 22
1.8. Rodzaje zmian 23
1.9. Realizacja zmian – metody i techniki 25

Rozdział II. Outsourcing 31
2.1. Podłoże wprowadzania outsourcingu 32
2.2. Rodzaje outsourcingu 34
2.3. Zalety i wady outsourcingu 42
2.4. Etapy wprowadzania outsourcingu 46
2.5. Outsourcing w Polsce 51

Rozdział III. Działalność outsourcingowa w firmie Ambra 56
3.1. Charakterystyka firmy 56
3.2. Przekształcanie firmy – obszary zmian 63
3.3. Analiza i sposoby wprowadzania zmian 66
3.4. Uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu 68
3.5. Rezultaty zmian 69

Zakończenie 74
Bibliografia 76
Spis tabel 78
Spis rysunków 79

Wstęp

Outsourcing, rozważany z perspektywy strategicznej, jest dziś jedną z najważniejszych i dających największe korzyści metodologii biznesowych, umożliwia bowiem organizacjom wszelkiego typu pełne wykorzystanie swoich możliwości i osiągnięcie optymalnej efektywności oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów. Znaczenie strategicznego podejścia do problemu poszukiwania najlepszych źródeł zaopatrzenia w usługi jest coraz bardziej doceniane w sektorze prywatnym i publicznym w krajach wysoko rozwiniętych, a także coraz częściej w krajach rozwijających się.

Samo zastosowanie outsourcingu jednak nie oznacza jeszcze sukcesu. Niestety, są dowody na to, że wiele organizacji próbujących w ten sposób rozwiązać swoje problemy z zaopatrzeniem w usługi nie osiąga spodziewanych wyników, a bywa i tak, że wyniki w najmniejszym nawet stopniu nie przypominają tego, czego oczekiwano.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty outscorcingu jako formy zmian w przedsiębiorstwie. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania: organizacja jako system, funkcje zarządzania, otoczenie organizacji, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, przekształcanie organizacji, obszary zmian w organizacji, przyczyny zmian, rodzaje zmian i realizacja zmian – metody i techniki.

Rozdział drugi to outscorcing: podłoże wprowadzania outsourcingu, rodzaje outsourcingu, zalety i wady outsourcingu, etapy wprowadzania outsourcingu, outsourcing w Polsce.

Rozdział trzeci to działalność outsourcingowa w firmie Ambra: charakterystyka firmy, przekształcanie firmy – obszary zmian, analiza i sposoby wprowadzania zmian, uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu, rezultaty zmian.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Nowe metody rekrutacji pracowników np. KGHM Metraco

Wstęp 2

Rozdział I. Istota i zakres znaczeniowy rekrutacji 4
1. Istota i elementy składowe doboru pracowników 4
2. Istota i zadania rekrutacji pracowników 8
3. Determinanty wyboru źródła rekrutacji kadr (rynek wewnętrzny czy zewnętrzny) 13
4. Wykorzystanie doboru wewnętrznego w praktyce zatrudnieniowej przedsiębiorstw 17

Rozdział II. Wewnętrzny i zewnętrzny dobór pracowników 24
2.1. Klasyfikacja form rekrutacji 24
2.1.1. Rekrutacja zewnętrzna 24
2.1.2. Rekrutacja wewnętrzna 27
2.2. Procedury i narzędzia selekcji 29
2.2.1. Dokumenty aplikacyjne 29
2.2.2. Referencje 35
2.2.3. Wywiad 37
2.2.4. Testy 39
2.2.5. Centrum oceny i rozwoju 42

Rozdział III. Narzędzia służące usprawnieniu rekrutacji 45
3.1. Mapa kompetencji 45
3.2. Opis stanowiska pracy 47
3.3. Zastosowanie testów 55
3.4. Rozmowa kwalifikacyjna 58
3.5. Assessment Center 60
3.6. Inne narzędzia 63

Rozdział IV. Charakterystyka KGHM Metraco 66
4.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 66
4.2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 73
4.3. Misja przedsiębiorstwa 76
4.4. Polityka personalna przedsiębiorstwa 79

Rozdział V. Nowe metody rekrutacji pracowników w KGHM Metraco 85
5.1. Procedury rekrutacyjne w przedsiębiorstwie 85
5.2. Wady i zalety stosowanych procedur rekrutacyjnych w przedsiębiorstwie 97
5.3. Podsumowanie i wnioski 100

Zakończenie 104
Bibliografia 106
Spis tabel 109
Spis rysunków 110
Spis schematów 111
Spis zdjęć 112

Wstęp

Transformacja gospodarki polskiej pociąga za sobą liczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także w sferze kierowania kadrami. W efekcie różnorodnych procesów, m.in. dynamicznego rozwoju przedsię­biorstw międzynarodowych, wymuszających na rynkach światowych silną konkurencję opartą na innowacyjności, niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi urastają do rangi głównego problemu zarządzania stra­tegicznego. Wejście Polski na rynki światowe oznacza konieczność nie tylko pod­jęcia konkurencji, wraz ze stawianym przez nią imperatywem innowacyjno­ści, lecz przede wszystkim uznania, iż wyłącznym źródłem innowacyjności i wiedzy jest umysł ludzki. W końcowym bowiem rachunku to jakość kadr: ich kompetencje, ela­styczność, mobilność, otwartość w myśleniu i działaniu przesądza o konku­rencyjności firmy i szansach utrzymania lub powiększenia jej udziałów na rynku światowym czy nawet lokalnym. Dlatego też, choć wszelkie działania z zakresu zarządzania kadrami w mniejszym lub większym stopniu nakierowane są na stworzenie i zacho­wanie pożądanej (wykwalifikowanej, kompetentnej) obsady firmy, wyróżnić spośród nich należy przede wszystkim funkcję doboru pracowników, albo­wiem jej wpływ na kształt załogi —na jej możliwości, umiejętności i wie­dzę jest krytyczny/rozstrzygający. Jakość pozyskanych kadr determinuje także przyszłą efektywność i koszt zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia rekrutacji pracowników w KGHM Metraco.

Praca składa się z pięciu rozdziałów. W pierwszym rozdziale przedstawiona jest istota i zakres znaczeniowy rekrutacji, a więc: istota i elementy składowe doboru pracowników, istota i zadania rekrutacji pracowników, determinanty wyboru źródła rekrutacji kadr (rynek wewnętrzny czy zewnętrzny) oraz wykorzystanie doboru wewnętrznego w praktyce zatrudnieniowej przedsiębiorstw. W drugim rozdziale opisany jest wewnętrzny i zewnętrzny dobór pracowników, a więc: klasyfikacja form rekrutacji, rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna, procedury i narzędzia selekcji, dokumenty aplikacyjne takie jak referencje, wywiad, testy oraz centrum oceny i rozwoju. W trzecim rozdziale zaprezentowane są narzędzia służące usprawnieniu rekrutacji, a więc: mapa kompetencji, opis stanowiska pracy, zastosowanie testów, rozmowa kwalifikacyjna, Assessment Center oraz inne narzędzia. W rozdziale czwartym dokonana jest charakterystyka KGHM Metraco, a więc: charakterystyka przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, misja przedsiębiorstwa oraz polityka personalna przedsiębiorstwa. W piątym rozdziale przedstawione są nowe metody rekrutacji pracowników w KGHM Metraco, a więc: procedury rekrutacyjne w przedsiębiorstwie, wady i zalety stosowanych procedur rekrutacyjnych w przedsiębiorstwie oraz podsumowanie i wnioski.

Wiedza o rekrutacji dotyczy każdego. Ściśle mówiąc – każdego kto był, jest lub będzie pracownikiem. Każdy z nas przecież uczestniczy w procesie rekrutacji, kiedy jako nowy pracownik przyjmowany jest do pracy. W szczególny sposób zaangażowani w rekrutację są menedżerowie wszystkich szczebli oraz pracownicy wyspecjalizowanych służb i pionów personalnych, którzy uczestniczą w rekrutacji również jako ci, którzy innych do pracy przyjmują. Wielu z nas spotkało zapewne w swoim życiu zawodowym osoby szczególnie uta­lentowane w tej dziedzinie: potrafiące znajdować, przyciągnąć i dobierać najlepszych kandydatów. O osobach takich mówi się, że mają „szczęśliwą rękę” albo „nosa” do lu­dzi; czasami mówi się o specjalnym talencie czy wręcz „charyzmie” – trudnym do wytłu­maczenia uzdolnieniu. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się zazwyczaj, że skuteczność w rekrutacji, tak jak i w innych dziedzinach, wiąże się ze szczególną kombinacją osobistych uzdolnień z dobrą znajomością psychologii oraz z bogatym doświadczeniem życiowym i zawodowym.

Wiedza o metodach i technikach rekrutacji stanowi więc jak gdyby „rozpi­sanie charyzmy na procedury działania”. Każdy, kto zrozumie istotę tych procedur oraz nauczy się rzetelnie i skutecznie je przeprowadzać, ma szansę osiągnąć w rekrutacji suk­ces. Posiadanie szczególnych uzdolnień czy talentów będzie wtedy odgrywało znaczenie drugorzędne. Nadanie działaniom rekrutacyjno-selekcyjnym postaci opisanych i upo­rządkowanych procedur ma ważne konsekwencje nie tylko dla poszczególnych osób, ale i dla firm rekrutujących pracowników. Standaryzacja działań ułatwia szkolenie specjali­stów w tej dziedzinie. Umiejętności praktyczne budujemy poprzez zapoznawanie się z poszczególnymi procedurami i doskonalenie praktycznej biegłości w ich wypełnianiu. Dzięki przyjęciu pewnego kanonu procedur, możemy ujednolicić sposób przyjmowania pracowników w całej firmie, nawet jeśli rekrutacją zajmuje się w niej wie­le osób. Dotyczy to zwłaszcza firm dużych. Wprowadzenie w nich jednolitych procedur pozwala na utrzymanie podobnie ujednoliconych standardów rekrutacji w całej firmie i uniezależnienie się od osobistych preferencji oraz uzdolnień poszczególnych osób zaj­mujących się rekrutacją. Pozwala to także na poddanie tych działań kontroli i ocenie skuteczności. Dla racjonalnego i skutecznego działania firmy jest to bardzo istotne.

Negocjacje jako dwustronny proces komunikowania

Wstęp 2

Rozdział I. Charakterystyka problemu negocjacji w świetle literatury i metodologii badań własnych 4
1.1. Istota negocjacji w świetle literatury 4
1.1.1. Pojęcie negocjacji – sytuacja negocjacyjna 4
1.1.2. Negocjacje a inne sposoby rozwiązania konfliktu 12
1.1.3. Charakter związku pomiędzy stronami negocjacji 15
1.1.4. Elementy negocjacji i struktura procesu negocjacyjnego 17
1.2. Metodologia badań własnych 21

Rozdział II. Charakterystyka Spedpol Sp. z o.o. Oddział w Poznaniu 24
2.1. Ogólna charakterystyka firmy 24
2.2. Polityka personalna firmy 25
2.3. Idea społecznej odpowiedzialności biznesu 28

Rozdział III. Negocjacje pracownicze w Spedpol Sp. z o.o. Oddział w Poznaniu. Motywacje i wynagrodzenia pracowników 38
3.1. System motywacyjny w firmie 38
3.2. Oczekiwania pracowników a próby udoskonalenia systemu motywacyjnego 42
3.3. Podsumowanie i ocena procesu oraz wyniku negocjacji 45

Zakończenie 47
Bibliografia 49
Spis rysunków 50
Załącznik I 51
Załącznik II 56

Wstęp

Rozbieżności, konflikty, kompromisy – to codzienne sytuacje zmuszające każdego z nas do ciągłych negocjacji. Negocjujemy wszędzie: w domu, czy pójść do kina, czy do teatru; w sklepie, co kupić – to czy tamto, taniej czy drożej; w metrze – czy jechać teraz w tłoku, czy poczekać jeszcze chwilkę; w pracy – nasze wynagrodzenia, kontrakty i tak dalej. Negocjacje są codziennością i powszechnością naszego życia. Niektórzy z nas osiągają lepsze efekty, inni gorsze. Jedni mają większy, inni mniejszy talent negocjacyjny. Rezultat rzadko jest satysfakcjonujący. Gdy znikają emocje i wracamy myślą do odbytych rozmów, przyznajemy na ogół, że mogliśmy to zrobić lepiej, sprawniej, szybciej, mniej nerwowo, a przede wszystkim efektywniej i skuteczniej…

Negocjacje są sztuką wymagającą wiedzy o technikach ich skutecznej realizacji. Bez tego trudno o profesjonalizm i perfekcję w działaniu. Nawet o wybitnej primabalerinie specjaliści od baletu niemal zgodnie piszą, że jej piękny taniec jest efektem 20% talentu i 80% ciężkiej pracy. Z konstatacji tej wynika jeden ważny wniosek: nasze naturalne zdolności negocjacyjne muszą być stale wzmacniane konkretną wiedzą o technikach negocjowania. Zdobyte wiadomości i własne doświadczenia powinny stać się przyczynkiem do dalszego doskonalenia umiejętności negocjowania, dotyczy to także wiedzy w innych dziedzinach. Doświadczenie, które nie jest stale doświadczane, zbliża nas bardziej do iluzji niż perfekcji i odwrotnie – żmudne ćwiczenia czynią mistrza. Konieczne są autokontrola i ciągły trening w umiejętnym stosowaniu technik negocjacyjnych.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty negocjacji jako dwustronnego procesu komunikowania. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Zakres pracy obejmuje zarówno przegląd literatury fachowej z tematyki negocjacji jak również badania własne przeprowadzone metodą analizy dokumentów w jednej z polskich firm. Zakres czasowy pracy obejmuje okres od czerwca 2018 do stycznia 2019 (w tym to czasie przeprowadzono badania), niemniej jednak w pracy podane są także pewne dane z lat 1991 – 2018 (chodzi tutaj o opisy działalności firmy).

Opracowanie składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to charakterystyka problemu negocjacji w świetle literatury i metodologii badań własnych: istota negocjacji w świetle literatury oraz metodologia badań własnych.

Rozdział drugi to charakterystyka Spedpol Sp. z o.o. Oddział w Poznaniu: ogólna charakterystyka firmy, polityka personalna firmy a także idea społecznej odpowiedzialności biznesu.

Rozdział trzeci to negocjacje pracownicze w Spedpol Sp. z o.o. Oddział w Poznaniu. Motywacje i wynagrodzenia pracowników: system motywacyjny w firmie, oczekiwania pracowników a próby udoskonalenia systemu motywacyjnego oraz podsumowanie i ocena procesu oraz wyniku negocjacji.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i badania własne.

Motywowanie zasobów ludzkich jako system zarządzania na przykładzie Zakładu Cukierniczego X

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.1. Istota i pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi 4
1.2. Teorie zarządzania zasobami ludzkimi 8
1.3. Motywacja pracowników jako sposób zarządzania zasobami ludzkimi 13
1.3.1. Model motywacji pracowników 13
1.3.2. Teorie motywacji 18
1.3.3. Płacowe i pozapłacowe elementy motywacji pracowników 21

Rozdział II. Motywowanie zasobów ludzkich jako system zarządzania na przykładzie Zakładu Cukierniczego X 29
2.1. Charakterystyka Zakładu Cukierniczego X 29
2.1.1. Historia 29
2.1.2. Struktura organizacyjna 35
2.1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – motywacja pracowników 38

Rozdział III. Metodologia i wyniki badań własnych 44
3.1. Przedmiot i cel badań 44
3.2. Problemy badawcze i hipotezy 46
3.3. Metody, techniki, narzędzia badawcze 50
3.4. Organizacja i przebieg badań 53
3.5. Wyniki badań własnych 53
3.6. Podsumowanie i wnioski 61

Zakończenie 65
Bibliografia 67
Spis tabel 70
Spis rysunków 71
Spis wykresów 72
Aneks 73

Wstęp

Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj w sposób zasadniczy od stylu kierowania ludźmi. Nie ulega bowiem wątpliwości, że obok wysokiej jakości oferowanych produktów i wprowadzanych innowacji najważniejszym czynnikiem sukcesów są ludzie, ich wiedza i kwalifikacje, chęć wzajemnego współdziałania i wprowadzania zmian umożliwiających jego adaptację do zmieniającego się otoczenia. Nie chodzi tutaj oczywiście o ludzi jako bierny zasób, lecz jako układ stosunków społecznych opartych na kulturze, zdolny do tworzenia wartości i osiągania efektu synergii.

Aby sprostać wymaganiom rynku i zmierzyć się z nowymi problemami przedsiębiorstwu potrzebny jest przede wszystkim wysiłek intelektualny ludzi, ich energia, inteligencja i pomysłowość w rozwiązywaniu tych problemów i wychodzeniu naprzeciw wyzwaniom rynku. Potrzebne jest ich autentyczne intelektualne zaangażowanie. Oznacza ono stan związania się jednostki poprzez jej działania z przekonaniami, które utrwalają te działania.

Celem pracy jest zaprezentowanie motywowania zasobów ludzkich jako systemu zarządzania na przykładzie Zakładu Cukierniczego X.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisana jest istota zarządzania zasobami ludzkimi, a więc: pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi, teorie zarządzania zasobami ludzkimi, motywacja pracowników jako sposób zarządzania zasobami ludzkimi, model motywacji pracowników, teorie motywacji oraz płacowe i pozapłacowe elementy motywacji pracowników.

W drugim rozdziale przedstawione jest motywowanie zasobów ludzkich jako system zarządzania na przykładzie Zakładu Cukierniczego X, a więc: charakterystyka Zakładu Cukierniczego X, jego historia, struktura organizacyjna oraz zarządzanie zasobami ludzkimi – motywacja pracowników.

W trzecim rozdziale zwarta została metodologia i wyniki badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy badawcze i hipotezy, metody, techniki, narzędzia badawcze, organizacja i przebieg badań. W tymże rozdziale zaprezentowane zostały również wyniki badań własnych oraz podsumowanie i wnioski.

Człowiek jest najważniejszą wartością organizacji, nawet w erze zaawansowanych technologii. Bez kompetentnego personelu trudno dążyć do ambitnych celów i osiągać sukcesy na rynku. Współczesny pracownik musi być wysoce wydajny, skuteczny w działaniu i przynosić organizacji ewidentne korzyści.

Praca zawodowa stanowi jedną z podstawowych sfer życia ludzi. Wymaga poświęcania czasu i energii. Może być ona ważnym, autotelicznym źródłem motywacji, jeśli przynosi satysfakcję. Pytanie, co należy robić, aby pracownik w pełni wykorzystywał w pracy swoje uzdolnienia i energię twórczą, jest niezwykle istotne. Należy zatem szukać coraz doskonalszych sposobów i form motywowania, mając na uwadze różne sytuacje zawodowe i ich szerokie uwarunkowania. Wszystkim organizacjom powinno zależeć na stosowaniu akceptowanych przez pracowników instrumentów pobudzania do pracy. Jednak wymaga to zrozumienia motywacji, a więc tego, co wywołuje i stymuluje zachowania, nie tylko przez kierownictwo organizacji, lecz także samych pracowników. Zadaniem dobrych kierowników jest nieustanne poszukiwanie nowych środków motywowania, tak aby praca była dla ludzi radością, a nie trudnym obowiązkiem.

Motywacja miała i zawsze będzie mieć ogromne znaczenie dla ludzi, bo nadaje sens ich życiu. Jest to złożone zagadnienie, ponieważ zachowanie ludzkie jest skomplikowane i nie zawsze zrozumiałe. Dużo trzeba poznać, wiedzieć i samemu doświadczyć, aby pojąć sztukę motywowania i umieć ją dobrze stosować w praktyce. Jest to zadaniem kierowników, ocenianym przez pryzmat jakości ich relacji z własnymi pracownikami. Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących ich dobre chęci.

Menedżerom potrzebna jest więc wiedza o zachowaniu się ludzi w organizacji i umiejętność postępowania z nimi. Wiedza o zachowaniach to znajomość działań i postaw ludzi w obrębie organizacji, wynikających z pełnionych przez nich ról czy funkcji i generowanych przez nie interakcji. Umiejętność zaś to względnie trwała zdolność do rozwiązywania spraw ludzkich w sposób sprawny i skuteczny.

Jednakże menedżerowie często nie posiadają ani tej wiedzy, ani umiejętności, co istotnie utrudnia im wyjaśnianie oraz przewidywanie zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi kontroli. Tymczasem muszą oni stale rozwijać i doskonalić umiejętności postępowania z ludźmi, aby mobilizować ich do współdziałania dla dobra organizacji i poświęcenia dla niej swej wiedzy, zdolności i talentu.

Motywowanie w zakładzie budżetowym

Wstęp 2

Rozdział I. Istota i pojęcie motywacji 4
1.1. Ujęcie definicyjne motywacji i systemu motywowania 4
1.2. Model motywacji pracowników 7
1.3. Teorie motywacji 13
1.4. Nowoczesne koncepcje motywowania 19
1.5. Metody diagnozowania systemu motywowania 25

Rozdział II. Płace jako instrument oddziaływania motywacyjnego 31
2.1. Pojęcie płacy i systemu wynagradzania 31
2.2. Funkcje płac 36
2.3. Zasady motywacji płacowej 38
2.4. Uwarunkowania systemu wynagradzania 42
2.5. Strategiczne pojmowanie motywacji płacowej 46

Rozdział III. Motywowanie w zakładzie budżetowym. Motywacja płacowa w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Warszawie 48
3.1. Charakterystyka Zakładu 48
3.2. Charakterystyka systemu wynagrodzeń 52
3.2.1. Składniki płac 52
3.2.2. Struktura rocznego planu finansowego 54
3.2.3. Struktura zakładowego funduszu świadczeń socjalnych 54
3.2.4. Realizacja innych funkcji personalnych 55
3.3. Metodyka badan, narzędzia, teza, uzasadnienie doboru próby badawczej 56
3.4. Jakość i zadowolenie z pracy w opinii pracowników 58
3.5. Wyniki badań 63

Zakończenie 65
Bibliografia 67
Spis rysunków, tabel i wykresów 70
Załącznik 71

Wstęp

W warunkach gospodarki rynkowej przedsiębiorstwa są nastawione na efektywność oraz podnoszenie jakości pracy. Tak określone cele przedsiębiorstw możliwe są do zrealizowania poprzez właściwe postawy pracowników. Szczególną rolę w tworzeniu odpowiednich postaw pracowników pełnią skuteczne i efektywne systemy wynagradzania, motywujące pracowników do podnoszenia kwalifikacji, wzrostu efektywności pracy oraz poprawy jakości realizowanych zadań.

Motywacyjność systemów wynagrodzeń zależy od przyjętych zasad kształtowania wynagrodzeń. Zasady te powinny gwarantować możliwość różnicowania wynagrodzeń z jednej strony stosownie do wkładu pracy, określonego poprzez stopień trudności pracy na stanowisku i niezbędne kompetencje pracownika do jej wykonywania, a z drugiej- odpowiednio do uzyskiwanych efektów pracy przez przedsiębiorstwo, komórkę organizacyjną i poszczególnych pracowników.

W związku z powyższym celem niniejszej pracy było omówienie problematyki motywacji i płacy jako instrumentu motywacyjnego na przykładzie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Warszawie.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Dwa pierwsze rozdziały stanowią rozważania teoretyczne, natomiast rozdział trzeci to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym ukazano istotę i pojęcie motywacji. Na wstępie przedstawiono ujęcie definicyjne motywacji i systemu motywowania. Następnie omówiono model motywacji pracowników, teorie motywacji, nowoczesne koncepcje motywowania oraz metody diagnozowania systemu motywowania.

W rozdziale drugim ukazano pojęcie płacy jako instrument oddziaływania motywacyjnego. Rozważania rozpoczęto od zdefiniowania pojęcia płacy i systemu wynagradzania. Następnie omówiono funkcje płac oraz zasady motywacji płacowej. W rozdziale drugim omówiono także uwarunkowania systemu wynagradzania oraz strategiczne pojmowanie motywacji płacowej.

W rozdziale trzecim przeprowadzono badania własne na temat motywowania w zakładzie budżetowym. Analizie poddano Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie. Rozważania rozpoczęto od ogólnej charakterystyki badanego zakładu budżetowego. Następnie dokonano charakterystyki systemu wynagrodzeń, z uwzględnieniem składników płac, struktury rocznego planu finansowego, struktury zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, oraz realizacji innych funkcji personalnych. Po dokonaniu wstępnej charakterystyki zakładu budżetowego, przystąpiono do przeprowadzenia badań własnych systemu motywacji płacowej badanej jednostki. W tym celu opracowano i przedstawiono metodykę badań, narzędzia oraz zaprezentowano tezę. Następnie – na podstawie opracowanego kwestionariusza ankiety – przeprowadzono badanie ankietowe wśród pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Warszawie. Wyniki badań pozwoliły na wysnucie odpowiednich wniosków na temat motywacji w zakładzie budżetowym.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w internecie oraz w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Warszawie.

Menagerowie wobec potrzeb kreowania pozytywnego wizerunku organizacji np. X Sp. z o.o.

Wstęp 3

Rozdział I. Kształtowanie wizerunku organizacji 7
1.1. Istota i pojęcie wizerunku organizacji 7
1.2. Formy kształtowania wizerunku organizacji 10
1.3. Wizerunek organizacji a misja organizacji 17
1.4. Znaczenie i rola pozytywnego wizerunku w zarządzaniu organizacją 21
1.5. Wizerunek organizacji a troska o utrzymanie klientów 29

Rozdział II. Menedżer – pojęcie, rodzaje, funkcje 33
2.1. Zróżnicowanie według szczebla zarządzania 33
2.2. Podział według obszarów zarządzania 38
2.3. Cechy dobrego menedżera 41
2.4. Umiejętności menedżera globalnego 48

Rozdział III. Umiejętności i role menedżerskie 54
3.1. Główne role i umiejętności 54
3.2. Role menedżerskie 59
3.3. Umiejętności menedżerskie 66
3.4. Istota pracy kierowniczej 69

Rozdział IV. Wizerunek organizacji jako wyzwanie w pracy menadżera 75
4.1. Kreowanie wizerunku organizacji jako zadanie menedżera 75
4.2. Uniwersalne spojrzenie na wizerunek organizacji 82
4.3. Wpływ sytuacji na wizerunek organizacji 86
4.4. Problemy pojawiające się podczas projektowania wizerunku organizacji 90

Rozdział V. Praktyki kreowania wizerunku organizacji w świetle analizy empirycznej X Sp. z o.o. 96
5.1. Ogólna charakterystyka X Sp. z o.o. 96
5.2. Polityka personalna X Sp. z o.o. 99
5.3. Promowanie idei społecznej odpowiedzialności biznesu 103
5.4. Wizerunek X Sp. z o.o. – ocena i podsumowanie 113

Zakończenie 117
Spis tabel 121
Spis rysunków 122
Bibliografia 123
Aneks nr 1 129
Aneks nr 2 134
Aneks nr 3 135

Wstęp

Menedżerowie stają dzisiaj wobec nowych zadań, które narzucają im tzw. burzliwe czasy. W czasach burzliwych trzeba tak zarządzać przedsiębiorstwem, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nagłe, nieoczekiwane szanse. Co oznacza, że w czasach burz­liwych trzeba radzić sobie z kreowaniem pozytywnego wizerunku organizacji, i to ra­dzić sobie dobrze. Kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji musi się zaczynać od dyskusji nad nowymi, odmiennymi wymaganiami w sferze podstawo­wych problemów przetrwania i sukcesu w istniejącym biznesie. Menedżerowie nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą o zmianach; o zmianach jako szansie i jako zagrożeniu.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia menagerów wobec potrzeb kreowania pozytywnego wizerunku organizacji na przykładzie X Sp. z o.o. Warto również zauważyć, że kształtowanie pozytywnego obrazu własnej firmy we współczesnym zarządzaniu wiąże się z dużymi nakładami finansowymi i różnorodnymi działania­mi, które wiążą się z takimi ważnymi zagadnieniami psychologicznymi jak: tworzenie stereotypów, efekt aureoli, percepcja społeczna, facylitacja społecz­na, spostrzeganie korzyści i strat pracowniczych.

Problemy badawcze niniejszej pracy brzmią:

  1. Co stanowi istotny punkt rozwoju firmy?
  2. Co wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa?

Hipotezy badawcze niniejszej pracy brzmią:

  1. Wizerunek przedsiębiorstwa stanowi istotny punkt rozwoju firmy.
  2. Na wizerunek przedsiębiorstwa ma wpływy w znacznej mierze sposób działania menedżera.

Metodą badawczą zastosowaną w niniejszej pracy jest analiza informacji i dokumentów opisywanego przedsiębiorstwa, jak również danych uzyskanych w Internecie.

Praca składa się ze wstępu, pięciu rozdziałów oraz zakończenia.

W pierwszym rozdziale przedstawione jest kształtowanie wizerunku organizacji. W tymże rozdziale zawarte są informacje takie jak istota i pojęcie wizerunku organizacji, formy kształtowania wizerunku organizacji, wizerunek organizacji a misja organizacji, znaczenie i rola pozytywnego wizerunku w zarządzaniu organizacją oraz wizerunek organizacji a troska o utrzymanie klientów. Znaczenie wizerunku organizacji czasem jest niedoceniane, lecz nie można zapomnieć jakże jest on ważny, gdyż przyczynia się do poprawy całego funkcjonowania firmy. Oczywiście wizerunek może być kształtowany na różne sposoby i za pomocą różnych metod. Każda osoba zarządzająca firmą powinna docenić znaczenie posiadanego pozytywnego wizerunku firmy.

Drugi rozdział dotyczy osoby menedżera. Opisane są w nim zagadnienia takie jak pojęcie, rodzaje, funkcje menedżera, zróżnicowanie według szczebla zarządzania, podział według obszarów zarządzania, cechy dobrego menedżera oraz umiejętności menedżera globalnego. W każdym przedsiębiorstwie powinien być skuteczny menedżer, który pracuje na sukces firmy i przyczynia się do jej rozwoju. To właśnie kształtowanie wizerunku organizacji jest jednym z zadań managerów, gdyż są oni na stanowiskach kierowniczych i mają większe pole do działania. Z całą pewnością takim ludziom należy życzyć sukcesów w pracy.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest zagadnienie dotyczące umiejętności i ról menedżerskich. Rozdział dotyczy (jak już zostało wspomniane) głównych ról i umiejętności, ról menedżerskich, umiejętności menedżerskich oraz istoty pracy kierowniczej. Jest to niezwykle ważne zagadnienie, gdyż posiadane umiejętności człowieka wpływają na jego funkcjonowanie zarówno  w życiu prywatnym, jak i zawodowym. I to dlatego właśnie, z powagi i istotności tegoż zagadnienia poruszone zostało ono w tymże rozdziale. Każdy człowiek posiada jakieś umiejętności, odgrywa pewne role w życiu, ale nie każdy człowiek nadaje się na menadżera w przedsiębiorstwie, gdyż ten musi charakteryzować się określonymi właściwościami przyczyniającymi się do kształtowania pozytywnego wizerunku firmy.

Czwarty rozdział poświęcony jest wizerunkowi organizacji, co stanowi nie lada  wyzwanie w pracy menadżera. Na tenże rozdział składają się zagadnienia takie jak  kreowanie wizerunku organizacji jako zadanie menedżera, uniwersalne spojrzenie na wizerunek organizacji, wpływ sytuacji na wizerunek organizacji oraz problemy pojawiające się podczas projektowania wizerunku organizacji. Jednym z głównych celów public relations jest stworzenie pozytywnego wizerunku organizacji. Jego osiągnięcie powoduje, że przy podobnej ofercie produktowej bądź usługowej niektóre firmy oceniane są znacznie lepiej i tym samym korzystnie wyróżniają się na tle konkurencji, podczas gdy inne pozostają niezauważone. Właściwy wizerunek korzystnie wpły­wa na jakość relacji z otoczeniem (zarówno tym bliższym, jak i dalszym), przyczyniając się tym samym do ogólnego wzrostu zaufania do przedsię­biorstwa. Z marketingowego punktu widzenia daje on możliwość pozy­cjonowania produktów, pozwala je różnicować oraz sprzyja ich indywidualizacji.

Piąty rozdział dotyczy praktyki kreowania wizerunku organizacji w świetle analizy empirycznej X Sp. z o.o., a więc: ogólna charakterystyka X Sp. z o.o., polityka personalna X Sp. z o.o., promowanie idei społecznej odpowiedzialności biznesu oraz ocena i podsumowanie wizerunku X Sp. z o.o. Wizerunek stanowi wartość dość abstrakcyjną. Posiadanie pozytywne­go wizerunku niesie ze sobą szereg wymiernych korzyści. Firma może po­zwolić sobie na odważną politykę cenową, w mniejszym stopniu odczu­wa także wahania popytu, gdyż ich klienci są bardziej lojalni. Pozytyw­ny wizerunek zapewnia przedsiębiorstwu większą stabilność działania oraz zmniejsza ryzyko, jak i ewentualnie koszty pojawiających się kryzy­sów. Jakość wizerunku przedsiębiorstwa ma także ogromne znaczenie dla polityki personalnej. Renoma firmy przyciąga najbardziej wartościowych kandydatów do pracy, a osobom już zatrudnionym daje motywację do podnoszenia kwalifikacji, nie wspominając już o zapewnianiu poczucia satysfakcji. O wizerunku można zatem powiedzieć, że ma on dla przedsię­biorstwa znaczenie strategiczne. Istnieje tutaj swego rodzaju sprzężenie zwrotne. Gdy wizerunek jest pozytywny, działanie na rynku staje się znacznie łatwiejsze i odwrotnie, gdy firma odnotowuje dobre wyniki fi­nansowe, łatwiej jest jej zyskać uznanie w otoczeniu.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły prasowe, informacje internetowe oraz dane i materiały przedsiębiorstwa X Sp. z o.o.

Warto również zauważyć, że wizerunek jest to obraz odbierany przez opinię publiczną, stworzony w określonym celu. Ma on wywołać w odbiorcy określone skojarzenia – zazwyczaj emocjonalne – które są przypisane podmiotowi ima-ge’u. Kształtowanie wizerunku jest ogółem działań, jakie czyni podmiot w celu jego wypromowania i utrzyma­nia się na rynku.

Z uwagi na to, iż świat się zmienia, zarządzający powinni się przystosowywać do tych zmian i dbać również o wizerunek organizacji. Identyfikowanie głównych trendów w celu dostosowywania się do nich, a zwłaszcza przewidywanie zmian koniecznych do wprowadzenia w przedsię­biorstwie w zakresie wizerunku, staje się częścią zawodu menedżera. Większość z tych trendów jest już znana i komentowana na co dzień. Zajmiemy się niektórymi z nich.

Wśród zadań menagera zasadnicze znaczenie dla kreowania powodzenia or­ganizacji ma z pewnością umiejętność zarządzania wizerunkiem, który staje się dzisiaj jedynym stałym elementem sztuki prowadzenia biznesu. Aby organi­zacja mogła odnosić sukcesy musi stawać się organizacją inteligentną, uczą­cą się i rozwijającą poprzez samodoskonalenie, a jej menedżerowie muszą wiedzieć jak efektywnie kierować wizerunkiem i w sposób kompleksowy oraz kompetentny przekształcać swoje przedsiębiorstwo pod kątem wzmacniania konkurencyjności. Musi ona nauczyć się, w jaki sposób stale odnawiać swoje zasoby i kreować oraz wprowadzać różne innowacje, aby zwiększać swoją elastyczność w dostosowaniu się do stale rozwijającego się rynku i zdolność do zachowania swojej wyróżniającej kompetencji. Musi zatem opanować sztukę wprowadzania zmian wizerunkowych, nastawionych na zaspokajanie potrzeb swoich klientów przewagą wartości i zmieniające się zapotrzebowanie rynku, aby zachować własną sprawność, pozycję konkurencyjną i udział w rynku, a także zapewnić sobie ciągłość istnienia. To zaś wymaga stałej obserwacji otoczenia (monitorowa­nia otoczenia) i naturalnie siebie, aby uwolnić się od zaskoczenia strategicz­nego i nieuchronnego kryzysu, a także w porę podjąć działania rewitalizacyjne, przywracające jej uprzednią sprawność, bądź zapewniające wyższy jej poziom.

Kulturotwórcza funkcja menadżera w organizacji gospodarczej Orange Polska S.A.

Wstęp 2

Rozdział I. Kultura organizacji 4
1.1. Pojęcie i istota kultury a kultura w organizacji 4
1.2. Poziomy kultury organizacyjnej 13
1.3. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej 16
1.4. Profile kultury organizacyjnej 19
1.5. Kultura organizacyjna a style kierowania 23

Rozdział II. Człowiek w procesie zarządzania 28
2.1. Istota natury ludzkiej w organizacji 28
2.2. Człowiek w koncepcji behawiorystycznej 31
2.3. Członek organizacji w ujęciu psychodynamicznym 34
2.4. Idealizacja człowieka w psychologii humanistycznej 36
2.5. Model człowieka w koncepcji poznawczej 42

Rozdział III. Potencjał kierowniczy w organizacji 46
3.1. Przywództwo jako próba ukierunkowanego oddziaływania społecznego 46
3.2. Proces oddziaływania i warunki jego pomyślności 51
3.3. Potencjały oddziaływania (społeczne postawy władzy) 52
3.4. Aspekty socjologiczne zasad zarządzania 54
3.5. Metody zarządzania skierowane na poprawę stosunków międzyludzkich 57

Rozdział IV. Kierowanie zespołem 68
4.1. Założenia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 68
4.2. Kierowanie zespołem 72
4.3. Role i zadania kierownika 74
4.4. Typy kierowników 77
4.5. Rodzaje aktywności kierowniczej 80
4.6. Koszty partycypacji 82
4.7. Style kierowania 85

Rozdział V. Kulturotwórcza funkcja menadżera w przedsiębiorstwie Orange Polska S.A. 89
5.1. Ogólna charakterystyka Firmy 89
5.2. Filozofia zarządzania przyjęta w Firmie 94
5.3. Koncepcja przywództwa w Firmie 97
5.4. Podsumowanie i wnioski 99

Zakończenie 101
Bibliografia 103
Spis rysunków 106

Wstęp

Obserwowane w ostatnich latach zainteresowanie problematyką zarządzania ludźmi w organizacji powoduje, iż rośnie zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę w tej dziedzinie zarządzania. Coraz więcej osób odpowiedzialnych za zarządzanie różnymi instytucjami uświadamia sobie fakt, iż ludzie w nich zatrudnieni tworzą zasób wiedzy, umiejętności i zdolności, którego jakość i wykorzystanie są ważnym czynnikiem przetrwania i rozwoju firmy w otoczeniu rynkowym. Zasoby ludzkie organizacji mogą być oczywiście zarówno barierą jak i źródłem jej sukcesu. Nie zmienia to jednak faktu, iż tradycyjne podejście do zarządzania ludźmi w organizacji, które w uproszczeniu można określić jako administrowanie dokumentacją personalną stało się przeżytkiem i zastępowane jest podejściem, w którym funkcja personalna traktowana jest jako pełnowartościowa dziedzina zarządzania, praktykowana nie tylko na poziomie operacyjnym ale również w wymiarze strategicznym. Tak rozumiane zarządzanie ludźmi w organizacji wymaga m.in. profesjonalizacji działań ze strony wszystkich aktorów uczestniczących w tym procesie, do których zaliczyć należy kierownictwo firmy, specjalistów do spraw personalnych, menedżerów liniowych i samych pracowników. Warunkiem profesjonalizacji jest posiadanie odpowiedniej wiedzy fachowej, którą można uzyskać poprzez studia literatury przedmiotu oraz rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty kulturotwórczej funkcji menadżera w organizacji gospodarczej. Celem zasadniczym pracy było ukazanie etapów kształtowania partnerstwa w organizacji na przykładzie Orange Polska S.A.

Praca składa się z pięciu rozdziałów:

Rozdział pierwszy to kultura organizacji: pojęcie i istota kultury a kultura w organizacji, poziomy kultury organizacyjnej, funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej, profile kultury organizacyjnej oraz kultura organizacyjna a style kierowania.

Rozdział drugi to: człowiek w procesie zarządzania, istota natury ludzkiej w organizacji, człowiek w koncepcji behawiorystycznej, członek organizacji w ujęciu psychodynamicznym, idealizacja człowieka w psychologii humanistycznej oraz model człowieka w koncepcji poznawczej.

Rozdział trzeci to potencjał kierowniczy w organizacji: przywództwo jako próba ukierunkowanego oddziaływania społecznego, proces oddziaływania i warunki jego pomyślności, potencjały oddziaływania (społeczne postawy władzy), aspekty socjologiczne zasad zarządzania oraz metody zarządzania skierowane na poprawę stosunków międzyludzkich.

Rozdział czwarty to kierowanie zespołem: założenia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, kierowanie zespołem, role i zadania kierownika, typy kierowników, rodzaje aktywności kierowniczej, koszty partycypacji, style kierowania.

Rozdział piaty to kulturotwórcza funkcja menadżera w Orange Polska S.A.: ogólna charakterystyka Firmy, filozofia zarządzania przyjęta w Firmie, koncepcja przywództwa w Firmie, podsumowanie i wnioski.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachowa, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne Orange Polska S.A.

Kształtowanie kadry menadżerskiej w korporacji międzynarodowej

Wstęp 2

Rozdział 1. Klasyczne i współczesne koncepcje organizacji 4
1.1. Koncepcje organizacji (definicje, metafory) 4
1.2. Zmiany w definiowaniu otoczenia organizacji 11
1.3. Klasyczne parametry diagnozowania organizacji 16
1.3.1. Centralizacja 16
1.3.2. Hierarchizacja 16
1.3.3. Formalizacja 18
1.3.4. Specjalizacja 20
1.4. Współczesne koncepcje organizacji 21
1.4.1. Organizacje uczące się 21
1.4.2. Organizacje sieciowe 22
1.4.3. Organizacje wirtualne 22
1.4.4. Organizacje fraktalne 23
1.4.5. Organizacje hipertekstowe 24
1.5. Znaczenie technologii informatycznej w organizacji 24

Rozdział 2. Rola menedżera we współczesnej organizacji 27
2.1. Funkcje pracy menedżera 27
2.2. Kompetencje menedżera 30
2.3. Zarządzanie i przywództwo 37
2.4. Pozyskiwanie i rozwijanie kadry menedżerskiej w firmie 40
2.5. Rozwijanie i motywowanie menedżerów 44

Rozdział 3. Metodologiczne aspekty badań własnych 49
3.1. Cel oraz przedmiotowy i podmiotowy zakres badań 49
3.2. Metody prowadzenia badań 52
3.3. Zakres działalności oraz strategia działania badanej korporacji 53
3.4. Poziom i struktura zatrudniania 59

Rozdział 4. Analiza ról kierowniczych w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris SA w perspektywie strategicznych celów organizacji 67
4.1. Identyfikacja struktury organizacyjnej i organizacji pracy 67
4.2. Charakterystyka ról kierowniczych w badanej organizacji 72
4.3. Rozwijanie kompetencji organizacyjnych 74
4.4. Cele, środki oraz efekty motywowania menedżerów 77
4.5. Proponowane kierunki zmian w zakresie kształtowania kadry menedżerskiej 81

Zakończenie 84
Bibliografia 86
Spis wykresów 89
Spis tabel 90
Spis rysunków 91
ANEKS 92

Wstęp

Większość polskich szkoleń koncentruje się głównie na doskonaleniu zawodowym, a jeśli organizuje się szkolenia ogól¬ne, to dotyczą one takich zagadnień jak komunikacja, rozwiązywanie problemów, sposób autoprezentacji, zarządzanie czasem czy umiejętność negocjacji. Kryje się za tym domniemanie, że sukces przedsiębiorstwa gwarantują kompetencje zawodowe oraz umiejętności i techniki zachowania pracowników zajmujących kluczowe stanowiska. Jedna osoba może nauczyć drugą kierowania, że jest to tylko kwestia czasu. Doprowadza to niektórych do przekonania, że ukończenie szkoły biznesu czy udział w seminarium zapewni umiejętność skutecznego prowadzenia innych do sukcesu.

Warto w tym miejscu podkreślić znaczenie kształtowania kadry menedżerskiej w korporacji międzynarodowej, gdyż stanowią oni mechanizm napędowy funkcjonowania firmy.
Kierowanie jest sztuką, która rozwija się i wznosi na coraz wyższe poziomy mistrzostwa. Jest bardziej funkcją charakteru niż umiejętnością, choć oba te czynniki są istotne. Sztuka ta podlega wpływom z zewnątrz, dostosowuje się do realiów, ale przede wszystkim zależy od tego, co znajduje się we wnętrzu osoby, która ją uprawia – jest ekspresją jej charakteru. Stąd sztuki kierowania nie można się nauczyć na seminarium. Liderem nie można stać się też w ciągu jednej nocy po nominacji na kierownicze stanowisko. Są liderzy posiadający cechy charakteru wystarczające, by pociągnąć za sobą innych, ich umiejętności jednak stale się rozwijają podczas ciągłego podejmowania decyzji, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Tym, o co trzeba zadbać w procesie kształtowania liderów, jest zatem przede wszystkim charakter, a potem – rzeczywiście – pewne konkretne umiejętności. Widać tu od razu braki w szkoleniach kadry kierowniczej, które opierają się na doskonaleniu osobowości, czyli manifestowanego, zmiennego zachowania, objawianego często na użytek innych. Charakter, w przeciwieństwie do osobowości, jest zespołem zachowań i odczuć trwalszych, takich, które ujawniają się także wtedy, gdy nikt nas nie widzi i nigdy się nie dowie o naszym zachowaniu. Osobowość, charakter i umiejętności tworzą się na gruncie świadomości. To ona jest podstawą, na której wyrastają dwa ramiona trójkąta będącego nie tylko zawodową ekspresją danego człowieka; decyduje ona także o naszej zdolności kierowania. Świadomość jest umysłową reprezentacją istniejącej rzeczywistości, zbiorem wyobrażeń i przekonań o wszystkim, co w niej zachodzi, sposobem pojmowania człowieka i jego roli we wszechświecie. Wyrastają z niej nasze przekonania, postawy i pragnienia. Jest źródłem naszej autentycznej wiedzy o świecie, ostateczną przyczyną postaw i działania.

Można zdobyć pewne umiejętności bez dotykania świadomości, ale nabywanie nowych cech charakteru bez jej zmiany jest potężnym wyzwaniem. Nawet jeśli zakończy się sukcesem, pochłonie znacznie więcej wysiłku i będzie mniej trwałe niż zmiana charakteru i opanowanie umiejętności, będące wynikiem nowych danych wprowadzonych do świadomości. To zatem, co potrzebne jest liderowi, to właściwa świadomość siebie i świata. Dlatego głównie o tym traktuje ta praca. Podaje także kilka technik i sposobów działania, ale przede wszystkim tworzy nową świadomość, która stanie się podstawą do kształtowania siebie i innych.

Celem pracy jest zaprezentowanie zagadnienia jakim jest kształtowanie kadry menadżerskiej w korporacji międzynarodowej.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane są klasyczne i współczesne koncepcje organizacji, a więc: koncepcje organizacji (definicje, metafory), zmiany w definiowaniu otoczenia organizacji, klasyczne parametry diagnozowania organizacji, centralizacja, hierarchizacja, formalizacja, specjalizacja, współczesne koncepcje organizacji, organizacje uczące się, organizacje sieciowe, organizacje wirtualne, organizacje fraktalne, organizacje hipertekstowe oraz znaczenie technologii informatycznej w organizacji.

W drugim rozdziale przedstawiona jest rola menedżera we współczesnej organizacji, a więc: funkcje pracy menedżera, kompetencje menedżera, zarządzanie i przywództwo, pozyskiwanie i rozwijanie kadry menedżerskiej w firmie oraz rozwijanie i motywowanie menedżerów.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są metodologiczne aspekty badań własnych, a więc: cel oraz przedmiotowy i podmiotowy zakres badań, metody prowadzenia badań, zakres działalności oraz strategia działania badanej korporacji oraz poziom i struktura zatrudniania.

W czwartym rozdziale dokonana jest analiza ról kierowniczych w badanej firmie w perspektywie strategicznych celów organizacji, a więc: identyfikacja struktury organizacyjnej i organizacji pracy, charakterystyka ról kierowniczych w badanej organizacji, rozwijanie kompetencji organizacyjnych, cele, środki oraz efekty motywowania menedżerów oraz proponowane kierunki zmian w zakresie kształtowania kadry menedżerskiej.

Szkolenia i oceny pracownicze. Doświadczenia Firmy X

Wstęp 2

Rozdział I. Człowiek i jego rozwój w strukturze organizacji 4
1.1. Istota organizacji, przedsiębiorstwa 4
1.2. Miejsce i rola zasobów ludzkich w strukturze organizacji 11
1.3. Szkolenia i ich znaczenie w rozwoju zasobów ludzkich w organizacji 14
1.3.1. Pojęcie szkoleń 14
1.3.2. Rodzaje szkoleń 16
1.3.3. Funkcje szkoleń 18
1.3.4. Znaczenie szkoleń w rozwoju zasobów ludzkich 20

Rozdział II. Metodologia badań własnych 23
2.1. Przedmiot i cel badań 23
2.2. Problemy badawcze i hipotezy 26
2.3. Metody, techniki, narzędzia badawcze 29
2.4. Organizacja i przebieg badań 33

Rozdział III. Szkolenia i oceny pracownicze. Doświadczenia Firmy X 35
3.1. Charakterystyka Firmy X 35
3.1.1. Historia 35
3.1.2. Struktura organizacyjna 36
3.1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi 38
3.2. Wyniki badań własnych 40
3.3. Podsumowanie i wnioski 55

Zakończenie 59
Bibliografia 61
Spis tabel 64
Spis rysunków 65
Spis wykresów 66

ANEKS 1 67
ANEKS 2 71

Wstęp

Współcześnie coraz więcej funkcjonujących na rynku firm coraz wyraźniej zaczęło dostrzegać potrzebę i znaczenie szkoleń. Trend ten nadszedł wraz z nadejściem zmian gospodarczych po roku 1989, kiedy to firmy polskie uczyły się funkcjonowania w nowych warunkach ekonomicznych. Wprawdzie rynek szkoleń rozwijał się już wcześniej, jednak nowa sytuacja polityczna i gospodarcza zwłaszcza rozwój firm prywatnych i przekształcenia własnościowe przyczyniła się do dynamicznego wzrostu zapotrzebowania na szkolenia. Dzisiaj to duży i ciągle rozwijający się obszar działania firm, instytucji prowadzących szkolenia i samych trenerów.

Nieustanne zmiany wymagań wobec pracowników przemysłu i handlu znajdują swe naturalne odzwierciedlenie w pracy działów szkoleń oraz w programach szkoleniowych i rozwojowych. Ludzie, którzy planują, projektują, nadzorują programy, są ich autorami lub zajmują się szkoleniem, zdają sobie oczywiście sprawę, że nowe umiejętności, sposoby działania i procedury wymagają zupełnie nowych programów lub zmiany już istniejących. Jednakże bardzo często zdarza się, że szkolenie jest opracowywane zbyt pospiesznie lub w nieodpowiedni sposób i nie przynosi zamierzonych rezultatów.

Praca składa się z trzech rozdziałów. Rozdział pierwszy stanowi wstęp do dalszych rozważań – jest to teoretyczna część niniejszej pracy. Z kolei dwa kolejne rozdziały to empiryczna część niniejszej pracy.

W rozdziale pierwszym przedstawiono charakterystykę człowieka i jego rozwój w strukturze organizacji. Rozważania rozpoczęto od przybliżenia istoty organizacji, przedsiębiorstwa oraz miejsca i roli zasobów ludzkich w strukturze organizacji. Następnie omówiono szkolenia i ich znaczenie w rozwoju zasobów ludzkich w organizacji, wyszczególniając przy tym pojęcie, rodzaje oraz funkcje szkoleń. Kończąc rozdział ukazano znaczenie szkoleń w rozwoju zasobów ludzkich.

W rozdziale drugim zaprezentowano metodologię badań własnych. Omówiono kolejno przedmiot i cel badań, problemy badawcze oraz przedstawiono hipotezy. Następnie dokonano ogólnej charakterystyki metod, technik i narzędzi badawczych. Pod koniec rozdziału przedstawiono organizację i przebieg badań.

W rozdziale trzecim dokonano analizy szkolenia i ocen pracowniczych na przykładzie doświadczeń firmy X. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia charakterystyki firmy X przybliżając jej historię, strukturę organizacyjną oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. W końcowej części rozdziału trzeciego ukazano wyniki badań własnych oraz podsumowania i wnioski z przeprowadzonej analizy.

Praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę fachową. Ponadto w pracy wykorzystano materiały wewnętrzne badanej firmy X oraz informacje uzyskane na podstawie badania ankietowego.