Wstęp 3
Rozdział 1. System ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa 5
1.1. Cele i formy oceny pracowników 5
1.2. Wymagania stawiane systemom ocen 8
1.3. Oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych 9
1.4. Tworzenie systemu ocen 10
1.5. Relacja pomiędzy systemem ocen pracowników a pozostałymi aspektami polityki personalnej firmy 16
Rozdział 2. Metody oceny pracowników 23
2.1. Metody relatywne 23
2.1.1. Ranking 23
2.1.3. Metoda rozkładu normalnego 25
2.2. Metody absolutne 28
2.2.1. Punktowa skala ocen 28
2.2.2. Skale ważone 31
2.2.3. Ocena opisowa 31
2.2.4. Testowa metoda oceny 33
2.2.5. Metoda zdarzeń krytycznych 34
2.2.6. Skale behawioralne 36
2.2.7. Zarządzanie przez cele 38
2.2.8. Assessment Center 44
Rozdział 3. System ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie Orange Polska w świetle badań własnych 49
3.1. Metodologia badań własnych 49
3.1.1. Przedmiot i cel badań 49
3.1.2. Problemy i hipotezy badawcze 49
3.1.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze 50
3.1.4. Teren i organizacja badań 50
3.1.5. Charakterystyka badanej grupy 51
3.2. Analiza wyników badań własnych 54
3.3. Wnioski z przeprowadzonych badań 65
Zakończenie 69
Bibliografia 71
Spis tabel 73
Spis rysunków 74
Spis wykresów 75
ANEKS 76
Wstęp
Czy tworzenie systemów ocen pracowników przedsiębiorstwa można uznać za działanie racjonalne? Odpowiedź wcale nie jest jednoznaczna. Trudno znaleźć zagadnienie, które wywołuje tak silne emocje, skłaniając do wypowiadania najbardziej nawet skrajnych poglądów. Ich znanym wyrazicielem był W. Edwards Deming. Nazwał on system ocen okresowych jedną z „siedmiu śmiertelnych chorób zarządzania”, których zwalczaniu z zaangażowaniem się poświęcał. Ogromna większość nowoczesnych firm stosuje procedury oceniania pracowników. Przykładowo, Tom Dessler podaje wyniki badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych, z których dowiadujemy się, że system ocen okresowych funkcjonuje w 93% organizacji zatrudniających do 500 osób oraz w 97% przedsiębiorstw większych. Z tego jednak, iż coś jest stosowane, nie wynika, że jest słuszne; może więc kierownictwa większości firm są w błędzie, z którego należałoby się natychmiast wycofać?
Zanim sformułujemy takie zalecenie, uświadommy sobie, że ani W. E. Deming, ani inni teoretycy zarządzania nie podają żadnego konkretnego rozwiązania, którym można byłoby zastąpić system ocen okresowych. Możemy oczywiście zrezygnować z idei oceniania pracowników, natychmiast jednak pojawia się pytanie, na jakiej podstawie podejmować decyzje dotyczące kształtowania systemów wynagrodzeń, polityki szkoleniowej, tworzenia ścieżek kariery itp.? Czyżby oznaczało to, iż wszystkim pracownikom powinniśmy płacić tyle samo, wysyłać ich na identyczne szkolenia? Nie sądzę, aby pogląd taki znalazł szersze grono zwolenników.
Celem pracy jest zaprezentowanie systemu oceny pracowników w Orange Polska.
Praca składa się z trzech rozdziałów.
W pierwszym rozdziale opisany jest system ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa, a więc: cele i formy oceny pracowników, wymagania stawiane systemom ocen, oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych, tworzenie systemu ocen oraz relacja pomiędzy systemem ocen pracowników a pozostałymi aspektami polityki personalnej firmy.
W drugim rozdziale przedstawione są metody oceny pracowników, a więc: metody relatywne, ranking, system porównywania parami, metoda rozkładu normalnego, metody absolutne, punktowa skala ocen, skale ważone, ocena opisowa, testowa metoda oceny, metoda zdarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzanie przez cele oraz Assessment Center.
W trzecim rozdziale zaprezentowany jest system ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie Orange Polska w świetle badań własnych. Rozdział zawiera również metodologię badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, metody, techniki i narzędzia badawcze, teren i organizacja badań, charakterystyka badanej grupy.
Ponieważ nic nie wskazuje na to, aby w najbliższym czasie pojawiło się praktyczne rozwiązanie pozwalające zastąpić system ocen pracowników, wydaje się, że pytanie powinno brzmieć nie „czy oceniać?”, lecz „jak oceniać?”. Jak oceniać pracowników, aby całe przedsięwzięcie nie stało się źródłem konfliktów między przełożonymi a podwładnymi, przyczyną różnych irracjonalnych zachowań, powodem niszczenia „ducha” pracy zespołowej, zaniku motywacji u pracowników?
W dziedzinie polityki personalnej, jaka jest systemu ocen okresowych, bardziej niż w jakiejkolwiek innej, warunkiem sukcesu jest staranne przygotowanie rozwiązań w pełni uwzględniających specyfikę działania konkretnego przedsiębiorstwa. Nie oznacza to oczywiście, że nie warto korzystać z doświadczeń innych.
Niewiele jest poglądów groźniejszych i bardziej szkodliwych dla polityki personalnej przedsiębiorstwa niż przekonanie, że system ocen okresowych można wprowadzić łatwo i szybko. W istocie to długotrwały proces, którego właściwe przygotowanie i wdrożenie zajmuje co najmniej kilka miesięcy. Podkreślmy przy tym z całą stanowczością, iż system ocen okresowych warto wprowadzać dopiero wówczas, gdy osoby odpowiedzialne za politykę personalną przedsiębiorstwa będą przekonane, iż naprawdę istnieje taka potrzeba. W przeciwnym razie cała, przygotowana ogromnym nakładem czasu i wysiłku procedura okaże się tylko biurokratyczną mitręgą.