Archiwum kierunku Zarządzanie

prace dyplomowe z zarządzania – prace magisterskie i prace licencjackie z zakresu zarządzania

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie X Sp. z o.o.

Wstęp 3

Rozdział I. Charakterystyka strategii zarządzania przedsiębiorstwem 5
1.1. Istota strategii i jej elementy 5
1.2. Prezentacja strategii w obszarach ogólnych działalności przedsiębiorstwa 10
1.3. Podział strategii zarządzania 14
1.3.1. Strategie podstawowe 16
1.3.2. Strategie dziedzin gospodarowania 18
1.3.3. Strategie konkurencji a strategie marketingowe 20
1.3.4. Strategie funkcjonalne 21
1.4. Szczególna rola strategii marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem 25
1.5. Etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii 27

Rozdział II. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie 35
2.1. Pojęcie i geneza zarządzania strategicznego 35
2.2. Etapy zarządzania strategicznego 46
2.2.1. Ogólne ujęcie etapów zarządzania strategicznego 46
2.2.2. Praktyczne aspekty zarządzania strategicznego 49
2.3. Analiza strategiczna 50
2.4. Obszary analizy strategicznej 61

Rozdział III. Analiza realizowanej strategii firmy „X” Sp. z o.o. 66
3.1. Charakterystyka firmy „X” 66
3.2. Analiza rozwoju przedsiębiorstwa w latach ubiegłych 67
3.3. Analiza SWOT 71
3.4. Misja i wizja rozwoju 78
3.5. Cele i strategia rozwoju przedsiębiorstwa 80
3.6. Rozwój, a wzrost wartości przedsiębiorstwa 81

Zakończenie 84
Bibliografia 85
Spis tabel 87
Spis wykresów 88
Spis rysunków 89

Wstęp

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Cechą szczególną zarządzania strategicznego jest nie tyle długi horyzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, na stałym badaniu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i dostawców.

Menedżer myślący strategicznie jest otwarty na informacje z otoczenia i bez uprzedzeń podchodzi do nowych zjawisk i sytuacji. Wie, że wszystko może się zdarzyć i do każdej sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwo musi się dostosować, jeśli nie może jej zmienić. Menedżer strategiczny akceptuje fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. W sytuacji, w jakiej funkcjonują współcześnie przedsiębiorstwa, gdzie z dnia na dzień zmienia się sytuacja polityczna, pojawiają się nowe technologie, a mody nie trwają nawet sezonu, układanie jednego planu strategicznego opartego na jednej wizji przyszłości byłoby logicznym błędem. Planowanie strategiczne zakłada budowanie wielu wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy przyszłości.

Strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strategicznie, to człowiek koncentrujący się na zasadach działania, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy. Dopracowanie szczegółów tych planów pozostawia komórkom sztabowym, nie dążąc do ich uszczegółowiania i formalizacji. Im bardziej ogólny jest plan strategiczny, tym łatwiej będzie go zmienić w miarę zmian otoczenia. Szczegółowe plany strategiczne powinno układać się w miarę skracania horyzontu planowania, kiedy maleje niepewność, a zwiększa się ilość szczegółowych informacji Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania. Strategię można też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.

Etap pierwszy to analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Etap drugi to planowanie strategiczne czyli rozważanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien zakończyć się opracowaniem kilku wersji planu strategicznego opartych na scenariuszach przyszłości o różnym stopniu optymizmu.

Etap trzeci to realizacja strategii, czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty strategii rozwoju przedsiębiorstwa na przykładzie „X” Sp. z o.o.. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to charakterystyka strategii zarządzania przedsiębiorstwem: istota strategii i jej elementy, prezentacja strategii w obszarach ogólnych działalności przedsiębiorstwa, podział strategii zarządzania, szczególna rola strategii marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, etapy procesu tworzenia i wdrażania strategii.

Rozdział drugi to zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie: pojęcie i geneza zarządzania strategicznego, etapy zarządzania strategicznego, analiza strategiczna, obszary analizy strategicznej.

Rozdział trzeci to analiza realizowanej strategii firmy „X” Sp. z o.o.: charakterystyka firmy „X”, analiza rozwoju przedsiębiorstwa, analiza SWOT, misja i wizja rozwoju, cele i strategia rozwoju przedsiębiorstwa, rozwój, a wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Społeczna rola biznesu agroturystycznego w mieście Zagórz

Wstęp 2

Rozdział I Pojęcie agroturystyki i jej znaczenie dla obszarów wiejskich (Agroturystyka jako działalność biznesowa) 5
1.Biznes i jego rola społeczna 5
1.1. Ekonomiczny wymiar biznesu 5
1.2. Promocja aktywności społecznej – Społeczny wymiar biznesu 10
2. Agroturystyka jako czynnik lokalnego rozwoju gospodarczego 17
2.1. Kultura lokalna, styl życia 17
2.2. Pojęcie agroturystyki i ruchu agroturystycznego 18
2.3. Miejsce agroturystyki w polskiej gospodarce 20
2.4. Rozwój agroturystyki a świadomość ekologiczna społeczności lokalnej 22
2.5. Uwarunkowania prowadzenia usług agroturystycznych w gminie Zagórz 25
2.6. Zmiany na polskim rynku turystycznym po wejściu do UE, świadczenie usług agroturystycznych w świetle przepisów prawnych Polski i UE 34

Rozdział II Metodologia badań własnych 36
2.1. Przedmiot i cel badań 36
2.2. Problemy i hipotezy badawcze 39
2.3. Zmienne i ich wskaźniki 45
2.4. Metoda, technika i narzędzia badawcze 47
2.5. Dobór próby 52

Rozdział III Wyniki badań własnych 54
3.1. Prezentacja i analiza wyników badań 54
3.2. Weryfikacja hipotez badawczych 64

Zakończenie 68
Bibliografia 70
Spis tabel 74
Spis rysunków 75
Spis zdjęć 76
Aneks 1 77
Aneks 2 83

Wstęp

Biznes agroturystyczny jest nie tylko jedną z form aktywności ludzkiej, lecz także ważnym zjawiskiem społeczno-gospodarczym współczesnego świata. Jako zjawisko dyna­miczne
i wielowymiarowe, znajdujące odzwierciedlenie w różnych obszarach: społecznym, kulturowym, psychologicznym, przestrzennym i ekonomicznym, spełnia określone funkcje, interpretowane jako skutki jej rozwoju dla wielu sfer współczesnego życia. Te ostatnie mogą być pozytywne i negatywne.

Przyjmując, że walory turystyczne miejscowości w zasadniczy sposób kształtują potencjalne możliwości lokalnego biznesu agroturystycznego, aby mogły w nich działać podmioty ją reprezentujące, trzeba tworzyć w tych miejscowościach, gminach, regionach różne elementy szeroko rozumianej infrastruktury, czyli trzeba aktywizować rozwój lokalnego rolnictwa i przemysłu rolno-spożywczego jako źródła produktów żywnościowych, handlu detalicznego, a także podmiotów zajmujących się produkcją materiałów budowlanych i budownictwem, rozwijać sfery ściśle powiązane z turystyką, np. transport publiczny, telekomu­nikację, usługi komunalne, produkcję i sprzedaż pamiątek nawiązujących do tradycji i specyfiki miejscowości/regionu, usługi sektora bankowego, usługi gwarantujące porządek publiczny i bezpieczeństwo itp., rozwijać infrastrukturę techniczną gwarantującą zaopatrzenie miejscowości (gmin) w wodę, gaz i energię elektryczną oraz sprzyjającą ochronie walorów naturalnych środowiska (rozwój sieci kanalizacyjnej i lokalnych oczyszczalni ścieków), oraz stymulować rozwój infrastruktury socjalnej (np. obiektów służby zdrowia, urządzeń kulturalno-oświatowych oraz sportowo-rekreacyjnych). Dopiero po spełnieniu tych warunków można oczekiwać istotniejszego wpływu turystyki na gospodarczy i społeczny rozwój miejscowości, gminy czy regionu, a tym samym spodziewać się korzyści ekonomicznych z jej rozwoju. Aby rezultaty tego pozytywnego oddziaływania turystyki na ekonomikę regionu mogły się pojawić, rozwój wymienionych elementów infrastruktury oraz samej turystyki musi być koordynowany.

Celem pracy jest zaprezentowanie społecznej roli biznesu agroturystycznego w mieście Zagórz w opinii mieszkańców.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale opisane jest pojęcie agroturystyki i jej znaczenie dla obszarów wiejskich – agroturystyka jako działalność biznesowa, a więc: biznes i jego rola społeczna, ekonomiczny wymiar biznesu, promocja aktywności społecznej czyli społeczny wymiar biznesu, agroturystyka jako czynnik lokalnego rozwoju gospodarczego, kultura lokalna, styl życia, pojęcie agroturystyki i ruchu agroturystycznego, miejsce agroturystyki w polskiej gospodarce, rozwój agroturystyki a świadomość ekologiczna społeczności lokalnej, uwarunkowania prowadzenia usług agroturystycznych w gminie Zagórz, zmiany na polskim rynku turystycznym po wejściu do UE, świadczenie usług agroturystycznych w świetle przepisów prawnych Polski i UE .

W drugim rozdziale przedstawiona jest metodologia badań własnych, a więc: przedmiot i cel badań, problemy i hipotezy badawcze, zmienne i ich wskaźniki, metoda, technika i narzędzia badawcze oraz dobór próby.

W trzecim rozdziale zaprezentowane są wyniki badań własnych wraz z weryfikacją hipotez badawczych.

Praca napisana została w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, artykuły z czasopism, źródła internetowe oraz badania własne.

Biznes agroturystyczny rozumiany jako czynnik (dziedzina aktywności) polaryzujący rozwój społeczno-gospodarczy regionu/miejscowości ma duży i bezpośredni wpływ na ten proces. Dzieje się tak w tych obszarach (miejscowościach), w których o rozwoju agroturystyki i lokalnej gospodarki agroturystycznej decydują nie tylko atrakcyjne walory agroturystyczne (podaż podstawowych dóbr agroturystycznych), lecz także warunki ekonomiczne pozwalające na osiągnięcie dodatkowych w po­równaniu z innymi lokalizacjami (obszarami) korzyści. Dzięki których odbiorcami są mieszkańcy nie tylko danego regionu, lecz także kraju, a nawet innych państw. W ten sposób agroturystyka i rozwijająca się gospodarka agroturystyczna wpływają na kierunki rozwoju innych dziedzin gospodarki w regionie (gminie, miejscowości) i stają się czynnikiem wyznaczającym aktywność gospodar­czą, katalizatorem rozwoju gospodarczego i społecznego.

Rozwój biznesu agroturystycznego i gos­podarki agroturystycznej w takim regionie tworzy warunki do kompleksowej spec­jalizacji, co oznacza, że rozwój innych dziedzin aktywności gospodarczej mniej lub bardziej powiązanych z agroturystyką jest wyznaczony przez potrzeby i popyt agroturystów. Odbywa się to w warunkach współpracy w ramach gminy, regionu, a także pomiędzy poszczególnymi jednostkami administracyjnymi. Rozmiary tej kooperacji miejscowości, gmin lub regionów zależą oczywiście od ich specjalizacji ekonomicz­nej.

Biznes agroturystyczny występuje jako czynnik stymulujący rozwój społeczno-gospodarczy regionu, miejscowości lub gminy, a nie jako czynnik polaryzujący, wówczas, gdy ma tylko pośredni wpływ na ten rozwój. Wtedy to rolę dziedziny dynamizującej ich rozwój społeczny i gospodarczy odgrywają inne gałęzie gospodarki (obszary aktywności gospodarczej). Agroturystyka pełni funkcję dodatkowego czynnika pobu­dzającego rozwój regionalnej lub lokalnej gospodarki.

Jako czynnik naturalny agroturystyka występuje wówczas, gdy wprawdzie nie ma istotniejszego wpływu na rozwój gospodarczy i społeczny, ale w miejscowości, gminie lub regionie stanowi element uzupełniający ten rozwój. W tym kontekście należy zwrócić uwagę na znaczenie lokalnej polityki gospodarczej, w tym polityki biznesu agroturystycznego, mogącego aktywnie wspierać oraz kształtować rozwój agroturystyki i gospodarki agroturystycznej w miejscowości, gminie, powiecie lub regionie, a także ich otoczenia, co może i powinno potęgować korzyści z tego rozwoju dla lokalnej gospodarki i społeczności. Podmiotami lokalnej polityki gospodarczej, w tym agroturystycznej, powinny być przede wszyst­kim ogniwa samorządu terytorialnego, a także samorządu gospodarczego w agroturystyce.

Praktycznymi celami takiej polityki, zapewniającymi korzyści z rozwoju agroturystyki, powinny być m.in. systematyczna obserwacja społeczno-ekonomicznych skutków rozwoju turys­tyki i branży turystycznej, dywersyfikacja lokalnej gospodarki,  systematyczne badanie regionalnego/lokalnego rynku turystycznego, określenie docelowej pojemności miejscowości turystycznej, zachęcanie usługodawców do kooperacji na rzecz rozszerzania lokalnej oferty usługowej, inspirowanie proturystycznych rozwiązań prawnych, podatkowych i finansowych, wspieranie selektywnego rozwoju infrastruktury turystycznej,  prowadzenie wspólnego marketingu, a szczególnie promocji miejscowości, gminy turystycznej, wspieranie inicjatyw lokalnej społeczności pragnącej aktywnie uczestniczyć w rozwoju branży turystycznej, działanie na rzecz ochrony praw konsumenta (turysty), podnoszenie świadomości turystycznej wśród lokalnej społeczności, przejawia­jącej się m.in. w gościnności, życzliwości, otwartości na potrzeby i oczekiwania turystów, oraz preferowanie rozwoju turystyki i gospodarki turystycznej nie tylko jako źródła dochodów lokalnego budżetu, lecz także jako pracodawcy tworzącego nowe miejsca pracy.

Chociaż nie jest to pełna lista celów lokalnej polityki agroturystycznej, wskazuje ona na szeroki krąg zagadnień, które powinny być przedmiotem zainteresowania władz samorządowych. Identyfikacja tych problemów w konkretnych warunkach (jeśli chodzi o czas i miejsce) może
i powinna sprzyjać rozwojowi sektora agroturystycznego i osiąganiu widocznych korzyści gospodarczych i społecznych z tego rozwoju w miejscowościach, gminach i regionach agroturystycznych.

Rozwój technologii telefonii mobilnej i strategie rynkowe operatorów

Wstęp 2

Rozdział I. Technologie dostępu do informacji 4
1.1. Rozwój technologii 4
1.2. Technologie dostępu do informacji 6
1.3. Komunikacja mobilna 18
1.4. Zastosowania nowych technologii 19

Rozdział II. Telefonia mobilna 30
2.1. Rozwój telefonii mobilnej jako czynnik wspierający upowszechnianie się technologii informacyjnych w Polsce 30
2.2. Aspekty prawne i regulacyjne 31
2.3. Struktura i dynamika rynku 37
2.4. Ceny usług 41
2.5. Dostępność usług 42

Rozdział III. Telefonia mobilna a strategie rynkowe operatorów. Doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. 45
3.1. Ogólna charakterystyka operatora 45
3.2. Struktura organizacyjna operatora 46
3.3. Oferta operatora 48
3.4. System zarządzania w strukturach operatora 49
3.5. Strategia rynkowa i konkurencyjna 52

Podsumowanie 60
Bibliografia 61
Spis tabel 63
Spis wykresów 64
Spis rysunków 65
Załącznik 66

Wstęp

Po kolejnych etapach rozwoju społeczeństw – przedprzemysłowym i przemysłowym – nastaje okres społeczeństwa informacyjnego. Według przewidywań ma on trwać następne sto lat. Kategoria społeczeństwa informacyjnego pojawiła się w związku z postępem technicznym, powstawaniem i zastosowaniem technik telematycznych, demonopolizacją i komercjonalizacją mediów. Wysoka dynamika rozwoju sieci komunikacji społecznej jest najważniejszą przyczyną kształtowania się społeczeństwa informacyjnego. Zmiany w systemach informacyjnych powodują zmiany w społecznej sieci telekomunikacyjnej oraz w systemie społecznym i są z nimi ściśle powiązane.

Do wysokiej dynamiki rozwoju komunikacji przyczyniła się przede wszystkim liberalizacja rynku telekomunikacyjnego. Pozwoliła ona stworzyć konkurencję między operatorami, poprzez wejście na rynek nowych firm, co pociąga za sobą wzrost jakości usług i spadek ich ceny oraz efektywniejsze zaspokajanie potrzeb użytkowników. Dzięki temu wzrosła dostępność dla obywateli wciąż zwiększającej się ilości informacji.

Jednocześnie wzrastała liczba sprzętu komputerowego, a co za tym idzie powszechne stało się zastosowanie komputerów i ich wykorzystanie w wielu różnych dziedzinach życia.

Połączenie telefonu i komputera we wczesnych latach 80. oraz propozycje protokołów sieci komputerowych i teleinformatycznych uważa się za początek społeczeństwa informacyjnego.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty rozwoju technologii telefonii mobilnej i strategie rynkowe operatorów w oparciu o doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to technologie dostępu do informacji: rozwój technologii, technologie dostępu do informacji, komunikacja mobilna oraz zastosowania nowych technologii.

Rozdział drugi to telefonia mobilna: rozwój telefonii mobilnej jako czynnik wspierający upowszechnianie się technologii informacyjnych w Polsce, aspekty prawne i regulacyjne, struktura i dynamika rynku, ceny usług oraz dostępność usług.

Rozdział trzeci to telefonia mobilna a strategie rynkowe operatorów. Doświadczenia Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.: ogólna charakterystyka operatora, struktura organizacyjna operatora, oferta operatora, system zarządzania w strukturach operatora oraz strategia rynkowa i konkurencyjna.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW i materiały wewnętrzne Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Projekt systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X

WSTĘP 2

ROZDZIAŁ I. POJĘCIE I ISTOTA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ 4
1.1. Definicja jakości 4
1.2. Rys historyczny idei jakości 6
1.3. Istota zarządzania jakością 12
1.4. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM 15
1.5. Przeszkody w realizacji zasad TQM 17

ROZDZIAŁ II. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE 28
2.1. Wybrane określenia systemu 28
2.2. Geneza i rozwój systemów zarządzania jakością 29
2.3. Tradycyjne systemy zarządzania jakością 43
2.4. Systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000 46
2.5. Systemy ISO 9000, a system TQM 50

ROZDZIAŁ III. ANALIZA RYNKU DRZEWNEGO W POLSCE 56
3.1. Tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny 56
3.2. Instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych 72
3.3. Stymulatory rynku drzewnego w Polsce 75
3.4. Rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce 77

ROZDZIAŁ IV. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE X 81
4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X 81
4.2. Profil działalności przedsiębiorstwa X 81
4.3. Polityka jakości w przedsiębiorstwie X 81
4.4. Planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X 81

ZAKOŃCZENIE 82
BIBLIOGRAFIA 86
SPIS TABEL 90
SPIS RYSUNKÓW 91
SPIS WYKRESÓW 92

WSTĘP

W sytuacji działania na wolnym rynku wielu przedsiębiorców zastanawia się nad możliwościami i sposobami poprawy efektywności swojego działania oraz zwiększenia konkurencyjności oferowanych produktów. Podstawą bytu każdego przedsiębiorcy jest zadowolony klient. Warunkiem uzyskania zadowolenia klienta jest spełnienie jego wymagań i oczekiwań.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na normach serii ISO 9000:2000 zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo, że nasze działania będą coraz bardziej skuteczne i efektywne oraz będą służyć pozyskiwaniu klientów.

I temu właśnie systemowi, jego opracowaniu, wdrożeniu i doskonaleniu jest poświęcona niniejsza praca.

W dzisiejszych czasach, zajmując się produkcją i zaspokajaniem potrzeb klientów, nic można uciec od polityki i globalnej gospodarki. Bardzo miłe i pociągające hasło z Wesela Stanisława Wyspiańskiego: Niech na całym świecie wojna, byle polska wieś zaciszna, byle polska wieś spokojna stało się anachronizmem.

W dobie komputerów, Internetu i handlu międzynarodowego świat stał się globalną wioską. W takich warunkach, zgodnie ze znanym hasłem informatyków kanadyjskich Trzeba myśleć globalnie, a działać lokalnie.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania projektu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to pojęcie i istota zarządzania przez jakość: definicja jakości, rys historyczny idei jakości, istota zarządzania jakością, filozofia kompleksowego zarządzania jakością TQM, przeszkody w realizacji zasad TQM.

Rozdział drugi to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie: wybrane określenia systemu, geneza i rozwój systemów zarządzania jakością, tradycyjne systemy zarządzania jakością, systemy zarządzania jakością według norm ISO 9000, systemy ISO 9000, a system TQM.

Rozdział trzeci to analiza rynku drzewnego w Polsce: tendencje wpływające na polski sektor leśno-drzewny, instrumenty polityki państwa wpływające na rynek produktów drzewnych, stymulatory rynku drzewnego w Polsce, rozwój rynku drewna i produktów drzewnych w Polsce.

Rozdział czwarty to system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie X: ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa X, profil działalności przedsiębiorstwa X, polityka jakości w przedsiębiorstwie X, planowanie i realizacja systemu zarządzania jakością w firmie X.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Outsourcing formą zmian w przedsiębiorstwie Ambra

Wstęp 2

Rozdział I. Istota zarządzania 3
1.1. Organizacja jako system 3
1.2. Funkcje zarządzania 4
1.3. Otoczenie organizacji 8
1.4. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji 11
1.5. Przekształcanie organizacji 18
1.6. Obszary zmian w organizacji 20
1.7. Przyczyny zmian 22
1.8. Rodzaje zmian 23
1.9. Realizacja zmian – metody i techniki 25

Rozdział II. Outsourcing 31
2.1. Podłoże wprowadzania outsourcingu 32
2.2. Rodzaje outsourcingu 34
2.3. Zalety i wady outsourcingu 42
2.4. Etapy wprowadzania outsourcingu 46
2.5. Outsourcing w Polsce 51

Rozdział III. Działalność outsourcingowa w firmie Ambra 56
3.1. Charakterystyka firmy 56
3.2. Przekształcanie firmy – obszary zmian 63
3.3. Analiza i sposoby wprowadzania zmian 66
3.4. Uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu 68
3.5. Rezultaty zmian 69

Zakończenie 74
Bibliografia 76
Spis tabel 78
Spis rysunków 79

Wstęp

Outsourcing, rozważany z perspektywy strategicznej, jest dziś jedną z najważniejszych i dających największe korzyści metodologii biznesowych, umożliwia bowiem organizacjom wszelkiego typu pełne wykorzystanie swoich możliwości i osiągnięcie optymalnej efektywności oraz elastyczności reagowania na potrzeby klientów. Znaczenie strategicznego podejścia do problemu poszukiwania najlepszych źródeł zaopatrzenia w usługi jest coraz bardziej doceniane w sektorze prywatnym i publicznym w krajach wysoko rozwiniętych, a także coraz częściej w krajach rozwijających się.

Samo zastosowanie outsourcingu jednak nie oznacza jeszcze sukcesu. Niestety, są dowody na to, że wiele organizacji próbujących w ten sposób rozwiązać swoje problemy z zaopatrzeniem w usługi nie osiąga spodziewanych wyników, a bywa i tak, że wyniki w najmniejszym nawet stopniu nie przypominają tego, czego oczekiwano.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty outscorcingu jako formy zmian w przedsiębiorstwie. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania: organizacja jako system, funkcje zarządzania, otoczenie organizacji, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, przekształcanie organizacji, obszary zmian w organizacji, przyczyny zmian, rodzaje zmian i realizacja zmian – metody i techniki.

Rozdział drugi to outscorcing: podłoże wprowadzania outsourcingu, rodzaje outsourcingu, zalety i wady outsourcingu, etapy wprowadzania outsourcingu, outsourcing w Polsce.

Rozdział trzeci to działalność outsourcingowa w firmie Ambra: charakterystyka firmy, przekształcanie firmy – obszary zmian, analiza i sposoby wprowadzania zmian, uwarunkowania rynkowe wprowadzania outsourcingu, rezultaty zmian.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Organizacja sprzedaży na przykładzie firmy z branży technika biurowa

Wstęp 3

Rozdział I. Teorie handlu a założenia marketingu 9
1.1. Organizacja działalności marketingowej a handel pozasklepowy i sektor B2B 9
1.1.1. Marketing w handlu pozasklepowym 12
1.1.2. Marketing w sektorze B2B 14
1.2. Istota handlu hurtowego 16
1.3. Istota handlu detalicznego 21

Rozdział II. Charakterystyka Przedsiębiorstwa XYZ 31
1.1. Działalność Firmy XYZ 31
1.2. Struktura zatrudnienia w Firmie XYZ 38
1.3. Struktura organizacyjna w Firmie XYZ 47

Rozdział III. Organizacja sprzedaży w Firmie XYZ 55
1.1. Organizacja sprzedaży i jej wpływ na efektywność w Firmie XYZ 55
1.2. Organizacja promocji sprzedaży 56
1.3. Umiejętności handlowe sprzedawców 70

Zakończenie 77
Bibliografia 82
Spis tabel i wykresów 84

Wstęp

Powodem wyboru tematu pracy odnośnie organizacji sprzedaży jest fakt, iż zagadnienie to jest niezwykle ważne, wiąże się z życiem gospodarczym i warto pogłębić ten aspekt, ponieważ handel stanowi główne ogniwo łączące produkcję z konsumpcją, a sprzedaż jest potwierdzeniem akceptowania przez finalnych nabywców zarówno wartości i satysfakcji dostarczanych przez produkty, jak i marketingowych kompetencji działania na rynku przez przedsiębiorstwa producentów, hurtowników i detalistów.

Zarządzanie sprzedażą jest szczególnie trudne – trudne z tego względu, że należy do nielicznych zadań menedżerskich, przy realizacji których menedżer rzadko widzi swoich pracowników. Jest to na ogół zarządzanie na dystans. Sytuacja ta znacznie utrudnia motywowanie i utrzymywanie odpowiedniego morale zespołu sprzedaży.

Organizacja sprzedaży, jako integralna część zarządzania marketingiem, jest wiedzą i praktyką działania na rynku. Dotyczy to m.in. zdolności pozyskiwania nabywców, dzięki produkcji zaspokajającej ich potrzeby, tworzeniu i organizowaniu handlu dla oferowania produktów we właściwym czasie i miejscach, motywowaniu pracowników oraz doskonaleniu ich umiejętności obsługiwania klientów i odnoszeniu sukcesów ze sprzedaży produktów i usług na krajowych i zagranicznych docelowych rynkach przedsiębiorstw.

Szczególnym sektorem jest sektor B2B. Sektor B2B Business-to-Business jest dziedziną, która ma jeszcze przed sobą niewątpliwie fazę dynamicznego wzrostu i nie ma żadnych wskaźników, które mogłyby sugerować, że będzie inaczej. Należy jednakowoż pamiętać, że istnieją czynniki, które w znaczny sposób mogą spowolnić bądź wręcz zahamować ten wzrost.

Należy do nich sceptyczne podejście do zwrotu z inwestycji w rynki B2B. Stopa zwrotu z inwestycji (Return On Investment – ROI) jest podstawowym wskaźnikiem sukcesu z punktu widzenia czysto ekonomicznego. To ona decyduje, które z nowych informatycznych technologii zostaną przyjęte pozytywnie w świecie biznesu. Efekty ankiety firmy Goldman Sachs, przeprowadzonej pośród personelu najwyższego szczebla zarządzającego w dużych, międzynarodowych korporacjach, sugerują, iż korporacje nie osiągnęły jeszcze pełni zaufania do inwestycji w sektor B2B. Ankietowani wskazywali niepewną stopę zwrotu jako podstawowy powód, dla którego nie są jeszcze zdecydowani na rozpoczęcie agresywnego inwestowania w tego typu rozwiązania. Należy zauważyć przy tym, że obawy te dotyczą opłacalności prowadzenia rynku B2B z punktu widzenia jego operatora, a nie samego uczestnictwa w rynkach w roli klienta.

Celem pracy jest próba odpowiedzi na pytanie, jak organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność. Zakres czasowy pracy obejmuje horyzont od 1997 roku do 2008 roku, gdyż analizowana firma powstała w 1997 roku i działa aż do dzisiejszego dnia. Natomiast zakres przestrzenny oddziaływania firmy to okrąg około 100 km od Poznania choć zdarzają się i klienci z miejscowości oddalonych znacznie dalej. Z kolei, zakres przedmiotowy to ceny, działania promocyjne (umiejętności handlowe sprzedawców) oraz dystrybucja. A zakres podmiotowy to firma XYZ.

Źródłami, które posłużyły do napisania pracy są źródła empiryczne oraz literatura polska i zagraniczna.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale omówione są zagadnienia związane z teorią sprzedaży, a więc: organizowanie działalności marketingowej, handel hurtowy oraz handel detaliczny. Handel we wszelkich formach jego występowania jest narzędziem wymiany towarowej. Handel bowiem to zawodowe pośrednictwo w wymianie. Jednakie, aby to pośrednictwo mogło zaistnieć i upowszechnić się, wymiana towarowa musiała osiągnąć pewien etap rozwoju. Należałoby więc uzupełnić dotychczasową konstatację i dodać, że handel jest narzędziem wymiany towarowo-pieniężnej, czyli w pełni rozwiniętej formy wymiany.
W drugim rozdziale omówiony jest podmiot pracy – jest to firma XYZ. Odpowiedzią na ciągle rosnące potrzeby rynku związane z drukowaniem, kopiowaniem, skanowaniem i archiwizacją dokumentów jest działająca od 1997 roku firma XYZ, wyspecjalizowana w zakresie handlu i usług serwisowych urządzeń techniki biurowej tj. kopiarki, drukarki, faksy oraz materiały eksploatacyjne. Jako Autoryzowany Partner Konica Minolta oraz Riso zaopatruje klientów w kompleksowe, innowacyjne i niezawodne rozwiązania świadcząc najwyższą jakość usług. Zatrudnienie w Firmie XYZ jest na poziomie firm mikro. Zarząd (właściciele) w liczbie dwóch osób oraz 3 osób – dział handlowy, 3 osób – serwis, 1 osoba – administracja/zarząd jest również serwisem ( wchodzi w skład serwisu ).

W trzecim rozdziale poruszony jest problem badawczy pracy czyli jak organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność. Efektywność to korzyść maksymalizacji produkcji i sprzedaży wynikająca z właściwej alokacji zasobów pracy, środków produkcji, kapitału i dóbr rynkowych, przy istniejących ograniczeniach podaży przez koszty produkcji i sprzedaży oraz ograniczeniach popytu na skutek wielkości siły nabywczej i preferencji nabywców. Istotne jest również to, że organizacja sprzedaży wpływa na jej efektywność.

Warto również zaznaczyć, iż mówi się niekiedy, że sprzedaż jest oknem wystawowym krajowej gospodarki. Być może jest to przesadą, ale rzeczywiście wygląd sklepowych witryn i codzienne zakupy, od targowiska począwszy, a na hipermarkecie skończywszy, wiele mówią o zamożności społeczeństwa, jego materialnej kulturze, obyczajach i sposobie spędzania wolnego czasu. Jednakże autopsja nie wystarczy, by poznać systemy i mechanizmy, które wyznaczają rytm codziennego funkcjonowania wielkiej liczby obiektów handlowych i tysięcy zatrudnionych w nich ludzi; nie pozwoli poznać kierunku, w jakim toczy się proces rozwojowy w dziedzinie gospodarowania, której instytucje, jak nigdy dotąd, absorbują uwagę konsumentów ofertą mającą zaspokoić nie tylko codzienne potrzeby, ale i pragnienia (a te, jak wiadomo, są nieograniczone).

W bardzo wczesnych fazach procesu społecznego gospodarowania, kiedy krąg wymieniających był ograniczony, a przedmioty podlegające wymianie nieliczne, występowała naturalna, prosta forma wymiany: towar za towar. Okazję do takiej wymiany stanowiły powstające w procesie wytwarzania nadwyżki dóbr ponad własne potrzeby. Były one wymieniane na inne dobra nadwyżkowe bezpośrednio, między ich wytwórcami. Dobra nadwyżkowe, z początku powstające przypadkowo, w miarę doskonalenia procesu produkcji nabrały szczególnej właściwości. Stały się towarem, czyli dobrem wytwarzanym w celu wymiany na inne dobra. Świadomość tego nowego celu wytwarzania wpłynęła, ogólnie rzecz biorąc, na wzrost produktywności i wielkość skali produkcji. Jednakże dla zdynamizowania procesów wymiany konieczne było przyspieszenie cyrkulacji powstających nadwyżek. Tu zaś główną rolę odegrał pieniądz, czyli powszechnie akceptowany towar, za pomocą którego można dokonać płatności za pożądane dobra.

Dla wymiany za sprawą pieniądza uległ podzieleniu na dwa akty: sprzedaż i kupno. Doszło tym samym do rozwinięcia formuły wymiany ze względu na możliwość niezależnej realizacji aktów sprzedaży, czyli zamiany towarów na pieniądz, aby z kolei, w stosownym miejscu i czasie, zamienić tenże pieniądz na pożądany towar, a więc dokonać kupna towarów. Utrwalaniu się tego nowego stanu rzeczy sprzyjało uczestnictwo pośredników w wymianie, wyręczających producentów w poszukiwaniu okazji do sprzedaży produkowanych towarów, a konsumentów, użytkowników określonych dóbr, w poszukiwaniu okazji do ich kupna. Istotą pośrednictwa handlowego jest bowiem kupno towarów w celu ich odsprzedaży.

Handel zatem jako nowa profesja przyczyniał się do doskonalenia procesu wymiany. Mowa tu o profesji, ponieważ kupcy, jako pośrednicy w wymianie, wykonywali swe usługi zawodowo, a motywem tego działania było, poza skalkulowanym wynagrodzeniem, poszukiwanie okazji do realizacji zysku ekonomicznego (zysku nadzwyczajnego).

Przeobrażenie formy wymiany z prostej w złożoną wpłynęło przede wszystkim na szybkość cyrkulacji dóbr, ale z czasem stało się podstawowym czynnikiem rozwoju procesu gospodarowania. Handel sprzyjał podziałowi pracy działający w dowolnej skali, chętnie są angażowani do tej czynności, jeśli potrafią wykazać się wiedzą o warunkach panujących na danym rynku oraz aktywnością w zdobywaniu niezbędnych do tego informacji. Jednakże czynności analizy rynku są coraz częściej powierzane wyspecjalizowanym instytucjom badawczym lub są wykonywane bezpośrednio przez głównych kontrahentów wymiany. Wiele zależy tu od marketingowego profilu organizacji uczestniczących w danym rynku. Mogą one bowiem profil ten kształtować przy założeniu zachowania kompetencji w zakresie analizy rynku lub przeciwnie – przekazania ich, a nawet oddania pośrednikom (np. w wyniku przegranej rywalizacji).

Istotne jest także to, że fizyczna dystrybucja towarów obejmuje wiele szczegółowych czynności związanych z przepływem towarów od ich producentów do finalnych nabywców, które są realizowane zgodnie ze zgłoszoną albo zwyczajowo określoną wielkością zapotrzebowania. Produkcja każdego dobra jest obwarowana wieloma warunkami koniecznymi (technologia, techniki, skala produkcji), które czynią ją możliwą i ekonomicznie efektywną. Z drugiej strony użyteczność (postrzegana wartość) dóbr dla konsumentów lub podmiotów gospodarczych wykorzystujących je jako nakład w procesie produkcji oceniana jest według ich cech, właściwości i własności oraz warunków świadczenia. Ten stan rzeczy powoduje, że pomiędzy strumieniem produkcji dóbr określonego rodzaju a strumieniem zapotrzebowania na te dobra występują rozbieżności. Powstają one zwykle ze względu na: odległość miejsc produkcji dóbr od miejsc ich konsumpcyjnego lub produkcyjnego wykorzystania, różnice w czasie produkcji i konsumowania (zużywania) danego dobra, odmienność struktury asortymentowej wytwarzanego dobra (lub dóbr) od struktury asortymentowej spożycia lub zużycia, determinowanej związkami komplementarności lub substytucji dóbr. Pokonywanie wymienionych rozbieżności wymaga od uczestników procesu wymiany podjęcia działań związanych z: ruchem towarów (czynności transportowe i koordynacja dostaw pomiędzy uczestnikami wymiany), tworzeniem i regulacją wielkości zapasów towarowych (czynności magazynowania, przechowywania i formowania dostaw towarów), przekształcaniem asortymentu produkcyjnego w handlowy (czynności przerobu handlowego).

Wymienione czynności są podzielone zwyczajowo lub doraźnie pomiędzy ogniwa tworzące łańcuchy dostaw towarów od producentów do finalnych użytkowników. Niemałą rolę w podziale tych czynności odgrywa postęp technologiczny i techniczny w sferze produkcji oraz rozwój systemów transportowych i centrów logistycznych służących kompleksowemu przygotowywaniu i dostarczaniu partii towarów do ich ostatecznych odbiorców, względnie końcowych ogniw pośrednictwa. Uczestnictwo handlu w fizycznej dystrybucji towarów jest w związku z tym zróżnicowane i zależy w pierwszym rzędzie od rodzaju towarów i ich przeznaczenia. Dystrybucja większości towarów konsumpcyjnych odbywa się nadal przy znacznym udziale handlu, który, jak dotąd, w sposób najbardziej skuteczny i efektywny potrafi dostarczyć je indywidualnym nabywcom. Jednakże i w takim wypadku łańcuch pośrednictwa jest wydatnie skracany. Wielu uczestniczących w nim pośredników handlowych, niekiedy ściśle wyspecjalizowanych w przygotowywaniu towarów do sprzedaży finalnym nabywcom (przetwarzanie, kompletowanie, pakowanie itd.), zostało wyeliminowanych wskutek przejęcia tych czynności przez samych producentów lub wielkich dostawców. Wiele z dotychczas wykonywanych przez pośredników czynności (m.in. kształtowanie partii dostaw, dokonywanie wyboru tras przewozu towarów) przejęły z kolei instytucje zarządzające systemami kompleksowej obsługi nabywców w zakresie fizycznej dystrybucji towarów. Również udział handlu w dystrybucji dóbr inwestycyjnych i dóbr pośrednich ulega zmianie. Należy zwłaszcza podkreślić jego rosnące znaczenie w organizacji i realizacji dostaw towarów dla szybko rozwijającej się sfery usług, a jednocześnie kurczący się udział w obsłudze produkcji przemysłowej.

Organizacja i zarządzanie sprzedażą na przykładzie przedsiębiorstwa

WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ISTOTA ZARZĄDZANIA SPRZEDAŻĄ 5
1.1. Metody dynamicznej sprzedaży 5
1.2. Cechy i umiejętności profesjonalnego sprzedawcy 10
1.3. Proces i funkcje zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie 17
1.4. Planowanie sprzedaży i planowanie marketingowe 24

ROZDZIAŁ II. TECHNIKI SPRZEDAŻY JAKO NARZĘDZIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE HANDLOWYM 31
2.1. Logistyka w handlu 31
2.1.1. Kanały dystrybucji 31
2.1.2. Środki łączności 35
2.2. Techniki sprzedaży i obsługi klienta przez telefon 37
2.3. Rola personelu w realizacji celów marketingowych 41
2.3.1. Sposoby motywacji 41
2.3.2. Udział w konferencjach i szkoleniach 43
2.4. Zasady obsługi klienta w firmie 46
2.5. Proces budowy lojalności klientów 49
2.5.1. Klienci detaliczni 49
2.5.2. Klienci hurtowi 53

ROZDZIAŁ III. CHARAKTERYSTYKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA – STRUKTURA ASORTYMENTOWA SPRZEDAŻY I PROCEDURY USTALANIA CEN W FIRMIE „HURTO – DETAL” 56
3.1. Misja firmy 56
3.2. Cele strategiczne i styl zarządzania 57
3.3. Struktura firmy 61
3.4. Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa 61
3.5. Analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa 62

ROZDZIAŁ IV. ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE 63
4.1. Kształtowanie cen 63
4.2. Marketing w przedsiębiorstwie 65
4.3. Promocja usług 68
4.4. Sprzedaż usług 70

ZAKOŃCZENIE 74
BIBLIOGRAFIA 76
SPIS TABEL 79
SPIS RYSUNKÓW 80
ZAŁĄCZNIKI 81

WSTĘP

Podstawą sukcesu każdej firmy jest zarówno zrozumienie potrzeb klienta, jak i umiejętność ich przewidywania oraz zaspokajania. Przez wiele lat ludzie rozumieli je podświadomie — na długo przed powstaniem marketingu jego funkcje pełnił talent każdego dobrego przedsiębiorcy.
Kiedy rynek produktów substytucyjnych był ograniczony, klienci kupowali to, co im oferowano. Ale te czasy, dobre dla sprzedawców, minęły bezpowrotnie. W okresie przejściowym głównym zadaniem marketingu było uświadomienie klientowi zalet danego produktu, a później nakłonienie go do kupna. Obecnie wybór produktów jest ogromny, klienci zasadniczo sami podejmują decyzje o ich zakupie, a zadaniem marketingu i, po części sprzedawcy, jest przekonanie ich, że chcą stale kupować właśnie od Ciebie. Kiedyś do klienta należało zainicjowanie dialogu, jeśli miał jakąś potrzebę albo problem. Obecnie potrzeby klienta są nie tylko w kręgu zainteresowań działu marketingu, ale całej organizacji i wszystkich pracowników w niej zaangażowanych.

Coraz częściej się zdarza, że potrzeby klienta mają na uwadze dyrektorzy odpowiedzialni za różne obszary funkcjonowania firmy. Nie z tego powodu, że marketing już wyszedł z mody, ale dlatego, że wszelkie działania przedsiębiorstwa są podporządkowane klientowi; marketing po prostu przeniknął do wszystkich jednostek organizacyjnych firmy.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty organizacji i zarządzania sprzedażą na przykładzie przedsiębiorstwa Firmy „Hurto – detal”. Taki też był zasadniczy cel opracowania.
Opracowanie składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to istota zarządzania sprzedażą: metody dynamicznej sprzedaży, cechy i umiejętności profesjonalnego sprzedawcy, proces i funkcje zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie, planowanie sprzedaży i planowanie marketingowe.

Rozdział drugi to techniki sprzedaży jako narzędzie w przedsiębiorstwie handlowym: logistyka w handlu, techniki sprzedaży i obsługi klienta przez telefon, rola personelu w realizacji celów marketingowych, zasady obsługi klienta w firmie, proces budowy lojalności klientów.

Rozdział trzeci to charakterystyka i organizacja Przedsiębiorstwa „Hurto – detal”: misja firmy, cele strategiczne i styl zarządzania, struktura firmy, analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa, analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa.

Rozdział czwarty to zarządzanie sprzedażą w Przedsiębiorstwie „Hurto – detal”: kształtowanie cen, marketing w przedsiębiorstwie, promocja usług oraz sprzedaż usług.

Praca powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne i rozporządzenia oraz źródła ze stron WWW i badania własne.

Możliwości wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwach

Wstęp 2

Rozdział 1. Miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem 4
1.1. Istota i zakres controllingu 4
1.2. Przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie 8
1.3. Klasyfikacja controllingu 11
1.4. Controlling w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa 15

Rozdział 2. Relacje między rachunkowością a controllingiem 22
2.1. Źródła powstania i rodowód controllingu 22
2.2. Systemowe ujęcie rachunkowości 24
2.3. Rachunkowość finansowa, rachunkowość zarządcza i controlling 28
2.4. Sprawozdanie finansowe jako baza informacyjna controllingu 31

Rozdział 3. Wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania w przedsiębiorstwie 34
3.1. Instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego 34
3.2. Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności jako podstawa controllingu
w przedsiębiorstwie 37
3.3. Budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego 42
3.4. Systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie 46

Rozdział 4. Potrzeba i możliwości organizacyjne wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. 49
4.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 49
4.2. Możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu w badanym podmiocie 52
4.3. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie 53
4.4. Budżetowanie i analiza odchyleń 56

Zakończenie 67
Bibliografia 69
Spis rysunków 72
Spis tabel 73

Wstęp

Procesy globalizacji w ostatnich latach bardzo szybko następują w gospodarce.
W efekcie tego podmioty gospodarcze działają w coraz trudniejszych warunkach zewnętrznych. Największe znaczenie dla poprawy efektywności przedsiębiorstw ma dzisiaj nie tylko dostęp do kapitału, ale przede wszystkim jakość zarządzania. Przy ciągłej zmianie warunków otoczenia kontrola jakości podejmowanych decyzji powinna być prowadzona na bieżąco. Narzędziem pozwalającym na jej prowadzenie jest controlling. Ułatwia on racjonalny układ kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania oraz powiązanie osiągniętych wyników z systemem motywacyjnym. Umożliwia ponadto sprawdzenie prawidłowości procesów gospodarczych i dostarcza różnym szczeblom wieloprzekrojowych informacji niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem z nastawieniem na przyszłość.

Kadra kierownicza wyższego szczebla musi dzisiaj mocniej angażować się w formułowanie strategii i osiąganie sukcesów w przyszłości poprzez wczesne rozpoznanie szans i zagrożeń niż w operacyjne zarządzanie wewnętrznym potencjałem przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstw opiera się bowiem przede wszystkim na decyzjach strategicznych, na przewidywaniu i nakierowywaniu działalności na długofalowe cele przedsiębiorstw, a nie na decyzjach operacyjnych odnoszących się do sterowania procesami wewnętrznymi. Stąd decyzje operacyjne muszą być przeniesione na niższe szczeble zarządzania. Wiąże się to z decentralizacją i pociąga za sobą konieczność wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności za wyniki bądź za wybrane elementy obliczeniowe tych wyników, takie jak przychody, koszty, wydatki. Stosownie do zakresu odpowiedzialności ośrodki te zwane są centrami kosztów, przychodów, wyników czy centrami inwestycji. Wszystkie te centra posiadają samodzielność podejmowania decyzji w obszarze, który został im przydzielony, oraz ułatwiają wprowadzanie reguł rynkowych wewnątrz organizacji. Jasny układ kompetencji i odpowiedzialności ułatwia ponadto ocenę skuteczności i efektywności funkcjonowania centrów odpowiedzialności oraz kierujących nimi menedżerów. Zapewnia się dzięki temu prawidłowe motywowanie, oparte na rzeczywiście osiągniętych rezultatach, a nie na zasadzie uznaniowości.

W związku z powyższym, budując system controllingu trzeba dokładnie zaprojektować struktury i określić tryb funkcjonowania, który umożliwia efektywne planowanie, organizowanie oraz kontrolę w jednostce gospodarczej. Celem niniejszej pracy było zaprezentowanie możliwości wykorzystania controllingu w przedsiębiorstwie. W tym celu zostały przedstawione teoretyczne oraz praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu.

Praca składa się z czterech rozdziałów. Trzy pierwsze rozdziały stanowią rozważania teoretyczne, natomiast w rozdziale czwartym zaprezentowano praktyczne aspekty funkcjonowania controllingu na przykładzie przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o.

W rozdziale pierwszym wskazano miejsce controllingu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważania rozpoczęto od przedstawienia istoty i zakresu controllingu. Następnie omówiono przesłanki wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie oraz dokonano klasyfikacji controllingu. Pod koniec rozdziału pierwszego przedstawiono controlling w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W rozdziale drugim skupiono uwagę na ukazaniu relacji między rachunkowością a controllingiem. Na wstępie wskazano źródła powstania, rodowód controllingu oraz systemowe ujęcie rachunkowości. Następnie omówiono powiązania rachunkowości finansowej i zarządczej z controllingiem. Pod koniec rozdziału omówiono sprawozdania finansowe jako bazę informacyjną controllingu.

W rozdziale trzecim wskazano wybrane narzędzia controllingu do wykorzystania w przedsiębiorstwie. Na wstępie rozdziału przedstawiono instrumentarium controllingu strategicznego i operacyjnego. W dalszej części omówiono potrzebę wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności jako podstawy controllingu w przedsiębiorstwie, budżetowanie jako instrument controllingu operacyjnego oraz systemy wskaźników finansowych i ich wykorzystanie.

W rozdziale czwartym przeanalizowano potrzebę i możliwości organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie PNiG Kraków Sp. z o.o. Rozważania rozpoczęto od ogólnego scharakteryzowania badanego przedsiębiorstwa oraz ukazania możliwości organizacyjnego wdrożenia controllingu. Następnie przeanalizowano wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności i ich monitorowanie. Zbadano także proces budżetowania oraz analizy odchyleń. W końcowej części rozdziału wyciągnięto wnioski z przeprowadzonej analizy.

Niniejsza praca została napisana w oparciu o dostępną literaturę przedmiotu, raporty i artykuły zamieszczone w prasie i w Internecie, a także w oparciu o aktualne akty normatywne i prawne. Ponadto w części praktycznej wykorzystano materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa PNiG Kraków Sp. z o.o. pochodzące głównie z Działu Controllingu.

Internet jako nowe medium komunikowania społecznego

Wstęp 2

ROZDZIAŁ I. KOMUNIKACJA SPOŁECZNA 4
1.1. Definicja i funkcje komunikowania 4
1.2. Formy komunikowania 9
1.3. Komunikowanie masowe 16
1.4. Bariery w komunikowaniu się 23

ROZDZIAŁ II. WYKORZYSTANIE INTERNETU W KOMUNIKOWANIU MASOWYM 26
2.1. Nowe technologie w komunikacji społecznej 26
2.2. Internet jako platforma prowadzenia biznesu elektronicznego 34
2.3. Modele komunikacji w wirtualnej przestrzeni rynkowej 45

ROZDZIAŁ III. WYKORZYSTANIE INTERNETU W KOMUNIKACJI DUŻEGO PRZEDSIĘBIORSTWA TRADYCYJNEGO 50
3.1. Systemy zintegrowane klasy MRPII/ERP a Internet 50
3.2. Koncepcja systemu łańcucha dostaw (SCM) i jej realizacja 53
3.3. Koncepcja systemów CRM a Internet 54
3.4. Sposoby wejścia przedsiębiorstw w wirtualną przestrzeń rynkową 61

ROZDZIAŁ IV. WYKORZYSTANIE INTERNETU JAKO ŚRODKA KOMUNIKACJI W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH WIRTUALNYCH 75
4.1. Media a komunikacja z przedsiębiorstwami wirtualnymi 75
4.2. Witryny internetowe i pasaże internetowe 80
4.3. Koncepcja portali i serwisów internetowych 84
4.4. Komunikacja marketingowa w Internecie 88

Zakończenie 93
Bibliografia 95
Spis tabel 100
Spis rysunków 101

Wstęp

Rozwój technologii teleinformatycznych zaowocował powstaniem Internetu, który jest globalną siecią komputerową połączoną w całość za pomocą międzynarodowych łączy telekomunikacyjnych. Obecnie skutki powstania Internetu są zauważalne we wszystkich sferach działalności człowieka. Internet stał się symbolem nowej gospodarki, gospodarki opartej na wiedzy i stanowi podstawę tworzenia współczesnej przestrzeni informacyjnej.

Wynalezienie World Wide Web (WWW) zapoczątkowało komercyjne wykorzystanie nieograniczonych możliwości globalnej sieci informacyjnej. Ze swej istoty Internet łączy możliwości globalnego komunikowania się przekraczającego ograniczenia czasu i przestrzeni oraz możliwości indywidualizowania przekazu kierowanego do indywidualnego odbiorcy. Rozwój Internetu oraz możliwości tworzone przez tę nowoczesną formę aktywności stawiają przed podmiotami rynkowymi nowe wyzwania i szanse, które mogą być wykorzystane w tworzeniu przewagi konkurencyjnej.

Jednym z ważnych obszarów wykorzystania Internetu jest marketing. Istota marketingu w przedsiębiorstwach oraz samorządach lokalnych wykorzystujących w swojej działalności Internet nie zmienia jego tradycyjnego znaczenia. Nabywca mający określone potrzeby i preferencje stanowi niezmiennie punkt wyjścia wszelkich decyzji i działań podmiotów rynkowych.

Za sprawą Internetu podmioty rynkowe otrzymują do ręki nowe narzędzia marketingowego oddziaływania na nabywców. Pojawiają się więc zupełnie nowe możliwości prowadzenia działań marketingowych. Internet może być wykorzystywany jako instrument strategii promocji, produktu, ceny i dystrybucji, a ponadto być wyjątkowo przydatny w badaniach marketingowych.

Stwarzając przedsiębiorstwom i innym uczestnikom rynku zupełnie nowe warunki funkcjonowania, Internet zmusza do redefiniowania podstawowych paradygmatów marketingu. Możliwości tworzone przez Internet można wykorzystać najpełniej, gdy przedsiębiorstwo lub instytucja działa zgodnie z koncepcją marketingu relacji, którego celem jest tworzenie i utrzymywanie stałych związków z klientem. Relacje te można odnieść do układu B2B (Business-to-Business), B2C (Business-to-Consumer), B2G (Business-to-Goverment) oraz G2C (Goverment-to-Consumer). Wykorzystanie Internetu do kształtowania wszystkich tych relacji jest w warunkach, jakie cechują nową gospodarkę, nic tylko szansą na rozwój lub trwanie, lecz także na przetrwanie dla wszystkich bez wyjątku podmiotów rynkowych.
W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty Internetu jako nowego medium komunikowania społecznego. Taki też był cel zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy charakteryzuje komunikację społeczną, drugi – wykorzystanie Internetu w komunikowaniu masowym, trzeci – wykorzystanie Internetu w komunikacji dużego przedsiębiorstwa tradycyjnego, czwarty – to wykorzystanie Internetu jako środka komunikacji w małych i średnich przedsiębiorstwach wirtualnych.

Opracowanie powstało w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz źródła ze stron WWW.

Identyfikacja strategi rozwoju na przykładzie firmy X

Wstęp 2

Rozdział I. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem 4
1.1. Istota zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa 4
1.2. Zakres analizy strategicznej oraz jej cele 9
1.3. Pojęcie strategii i jej podstawowe rodzaje 14
1.4. Wybrane metody zarządzania przedsiębiorstwem 25

Rozdział II. Metody analizy strategicznej i ich zastosowanie 33
2.1. Model pięciu sił Portera 33
2.2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora 37
2.3. Macierz BCG 43

Rozdział III. Prezentacja Firmy X 53
3.1. Historia firmy 53
3.2. Przedmiot działalności 55
3.3. Misja wizja i cele strategiczne 57
3.4. Struktura organizacyjna 58
3.5. Stan i struktura zatrudnienia 59
3.6. Charakterystyka sprzedaży 62
3.7. Analiza ekonomiczno – finansowa 63
3.8. Analiza konkurencyjności – pozycja firmy na rynku a sytuacja finansowa 73

Rozdział IV. Ocena pozycji strategicznej Firmy X 76
4.1. Analiza SWOT 76
4.2. Analiza scenariuszowa 79
4.2. Identyfikacja strategii rozwoju za pomocą metody SPACE 87

Zakończenie 89
Bibliografia 91
Spis tabel 94
Spis rysunków 95

Wstęp

Innowacyjne modele działania, kluczowe kompetencje, organizacja wirtualna, alianse strategiczne, dekonstrukcja przedsiębiorstwa, strategia globalna, organizacja ucząca się, teoria chaosu, wartość dla akcjonariusza — fala za falą przez świat biznesu przetaczają się wciąż nowe koncepcje zarządzania, wprawiając w oszołomienie wielu menedżerów. Niektórzy usiłują dzielnie dotrzymywać kroku najnowszym trendom, żywiąc nadzieję, że wraz z kolejną falą wysforują się ze swoją firmą przed konkurentów. Inni czują się, jakby mieli zaraz utonąć pochłonięci przez rwący potok nowych, wspaniałych recept na rynkowy sukces. Wszystkich zaś gnębi ta sama myśl: że nasza wiedza z zakresu strategii i zarządzania jest fragmentaryczna, nieuporządkowana, niespójna, a nawet wewnętrznie sprzeczna.

W dziedzinie strategii roi się od rozmaitych teorii, podejść i filozofii przedstawianych każdorazowo jako klucz do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Przypomina to wielkie targowisko, na którym liczni sprzedawcy zachwalają klientom swoje pomysły. Podaż koncepcji dotyczących strategii z każdym rokiem gwałtownie wzrasta, czyniąc coraz trudniejszym uzyskanie pełnego oglądu sytuacji. Poza tym proponowane teorie niejednokrotnie się ze sobą rozmijają — bywa, że zalecają zupełnie przeciwstawne podejście do tego samego zagadnienia. Wygląda na to, że tylko nieliczne zasady odnoszące się do strategii cieszą się powszechną akceptacją, a badacze, jak dotąd, nie zdołali ustalić, które teorie są najbliższe prawdy. Nic więc dziwnego, że wielu menedżerów chętnie słucha rozmaitych guru oferujących jasne i proste przepisy na sukces. Inni natomiast przestają wierzyć w użyteczność jakichkolwiek teorii i skłaniają się ku „zdroworozsądkowemu” podejściu do kierowania przedsiębiorstwem.

W niniejszej pracy podjęto próbę ukazania istoty identyfikacji strategii rozwoju na przykładzie firmy X. Taki też był zasadniczy cel opracowania.

Praca składa się z czterech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem: istota zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, zakres analizy strategicznej oraz jej cele, pojęcie strategii i jej podstawowe rodzaje, wybrane metody zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozdział drugi to metody analizy strategicznej i ich zastosowanie: model pięciu sił Portera, punktowa ocena atrakcyjności sektora oraz macierz BCG.

Rozdział trzeci to prezentacja firmy X: historia firmy, przedmiot działalności, misja wizja i cele strategiczne, struktura organizacyjna, stan i struktura zatrudnienia, charakterystyka sprzedaży, analiza ekonomiczno finansowa, analiza konkurencyjności, pozycja firmy na rynku.

Rozdział czwarty to ocena pozycji strategicznej: analiza SWOT, analiza scenariuszowa oraz identyfikacja strategii rozwoju za pomocą metody SPACE.

Całość opracowania powstała w oparciu o literaturę fachową, artykuły prasowe, akty prawne oraz żródła ze stron WWW.