Wstęp 2

Rozdział I. Elementy podstaw z zakresu szkolenia 4
1.1. Definicje szkoleń 4
1.2. Rodzaje i formy szkoleń 6
1.3. Rola i kompetencje specjalisty ds. szkoleń 9

Rozdział II. Zarządzanie szkoleniami 15
2.1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych 15
2.2. Budowanie planu szkoleń 18
2.3. Wybór dostawcy usług szkoleniowych 18
2.4. Realizacja planu szkoleń 20
2.5. Monitorowanie realizacji planu szkoleń 20

Rozdział III. Sprawdzenie wiedzy zdobytej w wyniku szkoleń 25
3.1. Metody badania efektywności szkoleń 25
3.1.1. Ocena skuteczności szkolenia przeprowadzona przez przełożonego pracownika 25
3.1.2. Ocena szkolenia przez jego uczestnika na formularzach 29
3.2. Wykorzystanie wyników oceny efektywności szkoleń 31

Podsumowanie 38
Bibliografia 40
Spis rysunków 43

Wstęp

Wraz ze zmianami gospodarczymi polskie uczące się funkcjonowania w nowych warunkach ekonomicz­nych coraz wyraźniej zaczęły dostrzegać potrzebę i znaczenie szkoleń. Choć rynek szkoleń rozwijał się już wcześniej, to nowa sytuacja poli­tyczna i gospodarcza – zwłaszcza rozwój firm prywatnych i przekształ­cenia własnościowe – przyczyniła się do dynamicznego wzrostu zapo­trzebowania na szkolenia. Dzisiaj to duży i ciągle rozwijający się obszar działania firm, instytucji prowadzących szkolenia i samych trenerów.

Jednocześnie problematyka szkoleń, zarówno z punktu widzenia ujęć teoretycznych, jak i działalności praktycznej, jest ze swej natu­ry interdyscyplinarna. Można ją umieścić na styku co najmniej trzech dziedzin: zarządzania, psychologii i pedagogiki. Z jednej bowiem stro­ny obejmuje zagadnienia dotyczące nauczania osób dorosłych, a sze­rzej dydaktyki i metodyki. Trzeba by również uwzględnić prawidło­wości rozwoju osób dorosłych, psychologii uczenia się, psychologii funkcjonowania grupy. Z drugiej strony, z punktu widzenia instytu­cji zatrudniającej konkretnych pracowników, szkolenie jest jednym z elementów zarządzania zasobami ludzkimi, należy więc do obszaru zarządzania organizacją.

Również praktyczna działalność trenerów to raczej rodzaj specja­lizacji w wielu dziedzinach niż zawód. Wymaga bowiem nie tylko umiejętności prowadzenia szkolenia, ale i wiedzy merytorycznej do­tyczącej zagadnień, które są jego przedmiotem. Dlatego prowadzący szkolenia to osoby o różnym wykształceniu – są wśród nich m.in. ekonomiści, prawnicy, pedagodzy, psychologowie, specjaliści od zarządzania. Zwykle studia i doświadczenie zawodowe dają im wiedzę w zakresie własnej specjalności, ale nie zapewniają przygotowania do praktycznego prowadzenia szkoleń, do pracy z grupą.

Celem pracy jest przedstawienia zagadnienia szkolenia jako czynnika utrzymania i podnoszenia jakości.

Zakres pracy obejmuje tematykę szkoleń. Szkolenie jest bardzo złożonym procesem i rozpoczyna się w mo­mencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Może ona zapaść na spotkaniu kierownictwa firmy, na którym uzgadnia się wprowadzanie nowych sposobów działania czy procedur. Na konieczność przeprowa­dzenia szkolenia mogą również wskazywać doniesienia o wydajności pracy lub raporty menedżera liniowego, który zauważył zmniejszoną efektywność swojej pracy lub pracy swego zespołu. Decyzję mogą też podjąć sami pracownicy, którzy uważają, że potrzebne są im pewne wska­zówki i że wymagają przeszkolenia, aby właściwie wypełniać swoje obo­wiązki lub aby rozwijać się zawodowo. Bez względu na przyczynę, wa­runkiem osiągnięcia zamierzonych rezultatów jest zawsze odpowiednie planowanie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale zawarte są elementy podstaw z zakresu szkolenia, a więc: definicje szkoleń, rodzaje i formy szkoleń oraz rola i kompetencje specjalisty ds. szkoleń.

W drugim rozdziale opisane jest zarządzanie szkoleniami, a więc: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, budowanie planu szkoleń, wybór dostawcy usług szkoleniowych, realizacja planu szkoleń oraz monitorowanie realizacji planu szkoleń.

W trzecim rozdziale zaprezentowane jest sprawdzenie wiedzy zdobytej w wyniku szkoleń, a więc: metody badania efektywności szkoleń, ocena skuteczności szkolenia przeprowadzona przez przełożonego pracownika, ocena szkolenia przez jego uczestnika na formularzach oraz wykorzystanie wyników oceny efektywności szkoleń.

Nieustanne zmiany wymagań wobec pracowników przemysłu i handlu znajdują swe naturalne odzwierciedlenie w pracy działów szkoleń oraz w programach szkoleniowych i rozwojowych. Ludzie, którzy planują, pro­jektują, nadzorują programy, są ich autorami lub zajmują się szkoleniem, zdają sobie oczywiście sprawę, że nowe umiejętności, sposoby działania i procedury wymagają zupełnie nowych programów lub zmiany już ist­niejących. Jednakże bardzo często zdarza się, że szkolenie jest opracowy­wane zbyt pospiesznie lub w nieodpowiedni sposób i nie przynosi zamie­rzonych rezultatów.

Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wie­dzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwen­cje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decy­zji.

Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkolenio­we nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.