Kształtowanie umiejętności menedżerskich

Właściwe kierowanie zespołem pracowniczym jest procesem, która wymaga od menedżera posiadania odpowiednich umiejętności. Jest to niezbędne do efektywnego funkcjonowania całej organizacji, która opiera się na osobach tam pracujących.

Kluczowym zadaniem w kierowaniu jest tworzenie przez menedżera warunków dla pobudzania jakościowo dobrej i efek­tywnej pracy oraz wykształcanie kreatywnego nastawienia pracowników, które odgrywa główną rolę w organizowaniu się ludzkiego zachowania, a które stanowi względnie stałą gotowość do realizacji zadań w określony sposób i według ustalonego kryterium selekcji środków zapewniających osiągnięcie przyjętego celu.

Powstaje więc problem, jakie musi posiadać umiejętności menedżer i jak ma postępować wobec współpracowników, aby zapewnić harmonijne stosunki między nimi i ich wysokie zaangażowanie w wykonywaną pracę, czyli dostatecz­nie silną motywację działania. Istniejąca wiedza oraz studia empi­ryczne z zakresu kierowania pozwolą na sformułowanie wielu zale­ceń, które takie praktyczne postępowanie znakomicie ułatwiają.

Umiejętność to aplikacja wiedzy w realnym zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa i samym sobą, której sprzyjają lub którą utrudniają określone predyspozycje i cechy osoby, jak również inteligencja i zdolności[1].

Uważa się, że podstawowymi umiejętnościami menedżerskimi powinny być[2]:

  • umiejętność zmiany umiejętności, czyli pozbywania się nawyków (także tych, które w innych okolicznościach nawet przynosiły powodzenie),
  • umiejętność przewidywania (wizjonerstwo)
  • umiejętność komunikowania się.

W literaturze poświęconej zarządzaniu eksponuje się cztery pod­stawowe rodzaje umiejętności menedżerskich. Są to:

  • umiejętności techniczne (technical skill) – umiejętności nie­zbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, stosowaniem właściwej dla niej techniki i te­chnologii;
  • umiejętności interpersonalne (human skill) – umiejętności na­wiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, spra­wiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.;
  • umiejętności koncepcyjne (conceptual skill) – zdolność abstrak­cyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji między jej elementami, umiejętność strategicznego myśle­nia i działania, holistycznego patrzenia na cele organizacji itp.;
  • umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skill) – umie­jętność analizowania i diagnozowania problemów w organizacji, badania ich systemów i opracowania racjonalnych rozwiązań; a więc zaprojektowania najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji[3].

Tabela 1. Kluczowe umiejętności kierownicze.

Umiejętności Czas Odwaga podej­mowania ryzyka Wiarygodność Zaufanie
Dobór i wspie­ranie pracowni­ków Bez inwestowa­nia czasu nie będzie dobrych rezultatów. Również przy starannej selek­cji istnieje ja­kieś ryzyko. Nie składajcie przy zatrudnia­niu żadnych obietnic, które nie mogą być spełnione. Obdarzajcie no­wego pracowni­ka zaufaniem; on postara się mu sprostać.
Uzgadnianie ce­lów i rozdział zadań Uzgadnianie ce­lów jest czaso­chłonne, ale czas zwraca się z nawiązką w fazie realizacji. Uzgadnianie ce­lów i omawianie zadań minimali­zuje ryzyko. Nigdy jedno­stronnie nie zmieniajcie uzgodnionych celów i przy­działów zadań. Bez wzajemne­go zaufania nie da się uzgodnić celów.
Otwarta komu­nikacja

 

 Otwarta komu­nikacja kosztuje więcej czasu niż komunikacja jednokierunko­wa. Otwartą komuni­kacja zwiększa ryzyko, ż- me­nedżer nie prze­forsuje swojego poglądu. Baczcie, by wa­sze działania odpowiadały waszym sło­wom. Bez zaufania nie ma otwartej komunikacji, która z kolei po­prawia zaufanie.
Sprzyjanie od­powiedzialności pracowników Przez to zysku­je się na czasie. Nie rób nigdy niczego, co mo­że zrobić także pracownik. Kto pozostawią pracowników z ich własną odpo­wiedzialnością również w trud­nych sytuacjach, ten podejmuje ryzyko. Jednak menedżer unika­jący wszelkiego ryzyka musi przegrać. Nie ograniczaj­cie się do sa­mego głoszenia odpowiedzial­ności indywidu­alnej, lecz rów­nież postępuj­cie odpowie­dnio. Jeśli obawiacie się działania pracowników na własną od­powiedzialność, to po co ich za­trudniliście?

Źródło: J.A. Egii: Kluczowe umiejętności w kierowaniu ludźmi, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 6, s. 31.

Każdy menedżer powinien posługiwać się pewnymi kluczowymi umiejętnościami w kierowaniu ludźmi, które ukazuje tabela 1. Jed­nakże powinien mieć pewne umiejętności przywódcze, tj. zdolność przekonywania i wywierania na pracowników wpływu bez sięgania po środki przymusu i bez angażowania autorytetu formalnego, który oznacza władzę zagwarantowaną hierarchią organizacyjną[4].

„Wzorcowemu” menedżerowi przypisuje się dzisiaj różne, bardzo korzystne cechy. Uważa się, że musi on mieć zarówno autorytet formalny jak i nie formalny zasadzający się na władzy, umiejętnościach fachowych (kompetencji) i racjonalności działania (kreatywności).

Menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierowni­cze, muszą mieć odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do praktycznego zastosowania profesjonalnej wiedzy, aby uzyskać pożądane rezultaty w danej sytuacji działania. Od współczesnych menedżerów wymaga się codziennego wykony­wania długotrwałej i często też wyczerpującej pracy i to wykonywania w sposób sprawny i skuteczny. Muszą oni podejmować decyzje, re­prezentować przedsiębiorstwo, umieć przygotować i przekazywać informacje i bronić ich zasadności, rozwijać inicjatywy pracownicze odkrywać zasoby, łagodzić konflikty itd. Muszą więc posiadać umie­jętności wielostronne, takie, które umożliwią efektywne funkcjonowa­nie przedsiębiorstwa i osiąganie jego celów wynikających z opraco­wanej wizji[5].

Na rysunku poniżej pokazano rozkład umiejętności menedżerskich. Umiejętności te rozkładają się różnie w zależności od poziomu zarządzania: na poziomie najwyższym dominują umiejętności koncepcyjne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę; na poziomie średnim obie te grupy umiejętności są mniej więcej jednakowo ważne, zaś na poziomie niższym dominują umiejętności techniczne, natomiast rola umiejętności koncepcyjnych i diagnostycznych jest znikoma. Na wszystkich poziomach umiejętności interpersonalne są jednakowo ważne.

Rysunek 1. Umiejętności menedżerskie a poziom zarządzania.

Źródło: Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, s. 195.

Umiejętności menedżerskie są cechami bardzo przydatnymi do kierowania zespołem. Na gruncie teorii organizacji i zarządzania przez kierowanie „rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje”[6]. Kierowanie zespołem pracowniczym jest procesem, w którym można wyróżnić następujące fazy:

  • wybór zadania,
  • przekazanie podwładnym ogólnie sformułowanego zadania do wykonania,
  • przekazanie podwładnym dodatkowych instrukcji w sprawie metod wykonywania zadania,
  • stworzenie sytuacji motywacyjnych dla podwładnych,
  • stworzenie podwładnym warunków właściwego wykonywania zadań,
  • nadzór i kontrola kierownicza nad wykonywaniem zadań[7].

Efektywność pracy menedżera zależy nie tylko od sprawnego wykonania funkcji kierowniczych, lecz także od autorytetu kierow­nika, opartego na cechach osobistych kierownika, jak np. wiedza fachowa i organizatorska, popularność, umiejętność współżycia w ze­spole, postawa społeczno-moralna itp. Taki autorytet rzeczywisty jest najważniejszym warunkiem efektywności menedżera i ogólnego powo­dzenia pracy zespołu pracowniczego.

W procesie kierowania zespołami pracowniczymi pojawia się przed każdym menedżerem podstawowy dylemat: czy koncentrować się przede wszystkim na realizacji zadań stojących przed zespołem, czy też na tworzeniu miłej atmosfery w zespole, czy brać za podstawę przy podejmowaniu decyzji formalne przepisy związane z funkcjonowaniem zakładu pracy, czy też sugerować się opiniami członków zespołu Jest przecież rzeczą oczywistą konieczność wzięcia pod uwagę tych dwóch skrajnych aspektów: zadań i atmosfery, sformalizowanych działań i nieformalnych opinii. Jednakże w trakcie realizacji funkcji kierowniczych może zachodzić i często zachodzi zwichnięcie proporcji na niekorzyść jednego z tych aspektów. W związku z tym na gruncie organizacji i zarządzania wyróżniamy trzy typy organizacji dotyczących kierowania zespołami pracowniczymi:

  • orientację zadaniową,
  • orientację socjoemocjonalną,
  • orientację sytuacyjną[8].

Orientacja zadaniowa zakłada konieczność priorytetu realizacji celów stojących przed zespołem pracowniczym i charakteryzuje znacznym podziałem pracy z punktu widzenia technicznego i organizacyjnego. Preferuje ona formalną strukturę organizacji i głosi zasadę jednoznacznego kierownictwa. W organizacji, która realizuje właśnie orientację istnieją jasno wytyczone drogi rozkazodawstwa i daleko idąca kontrola podwładnych, a wszystkie decyzje są z reguły podejmowane przez kierownika. W ramach tej orientacji pracownicy są ściśle podporządkowani woli kierownika. Wymaga ona też jasnych stosunków w zespole i uznawania indywidualnych osiągnięć uczestników. Orientacja zadaniowa opiera się na zasadzie, że kierownik planuje, organizuje i kontroluje pracę, jest stroną aktywną, natomiast pracownik przyjmuje bardziej bierną postawę wykonawcy zadań. Aby osiągnąć te cele i zadania stojące przed zespołem pracowniczym przestrzegane są ściśle dyrektywy w ramach nakazowego systemu przekazywania poleceń i obowiązuje rygorystyczna kontrola wykonywanych prac[9].

Podstawowe założenie orientacji zadaniowej sprowadzić można do stwierdzenia, że jednostką produkcyjną jest nie zespół, lecz pojedynczy pracownik, w związku z czym szczególnego znaczenia nabiera w tej sytuacji relacja; „przełożony-podwładny” i nie ma miejsca dla interak­cji zachodzących w zespole pomiędzy pracownikami szeregowymi, a pracownicy traktowani są przez przełożonych jako środki do realizacji cerów organizacji. W związku z tym linie łączności wewnątrz organizacji przebiegają równolegle i pionowo, aby nie następował przepływ infor­macji w układzie poziomym. Z góry w dół przepływają polecenia, a z dołu w górę informacje o stopniu wykonania poleceń. Oprócz tego z dołu napływają informacje, które mogą okazać się przydatne do podejmowania decyzji przez przełożonego.

Przełożony, kierujący „zadaniowo”, stwarza celowo atmosferę rywalizacji i konkurencji między pracownikami. Gdy powstanie konflikt między pracownikami lub między przełożonym a podwładnym, to w efekcie nie chodzi o to, aby zanalizować i zneutralizować sytuację konfliktową, lecz o to, by udowodnić, że przeciwnik nie ma racji. Taka atmosfera prowadzi zwykle do zniechęcenia i apatii w zespole.

W przeciwieństwie do orientacji zadaniowej, orientacja socjoemocjonalna podkreśla konieczność pielęgnowania dobrych, przyjaznych stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym. Orientacja socjoemocjonalna charakteryzuje się dążeniem do rozwijania i utrwalania harmonijnych stosunków międzyludzkich i uwzględniania interesu poszczególnych członków zespołu przy podziale pracy. Orientacja ta dostrzega i podkreśla konieczność dostosowania organizacji do społecz­nych potrzeb jej członków, dlatego orientację tę realizują demokratyczni menedżerowie, apelujący przede wszystkim do odpowiedzial­ności i samokontroli członków zespołu pracowniczego, a nie do ich uczucia strachu przed groźbą sankcji karnej.

Przełożeni oczekują od uczestników organizacji aktywności, świado­mej odpowiedzialności, integracji wokół celów organizacji. Stwarzają oni klimat sprzyjający dobrej pracy i zapewniający każdemu człon­kowi zespołu miejsce i warunki nieskrępowanego rozwoju społeczno-zawodowego, niezależnie od jego predyspozycji psychicznych i cech osobowych.

Kierowanie zespołem w ramach orientacji socjoemocjonalnej oparte jest na znacznej swobodzie podwładnych. Przełożony planuje pracę w sposób ramowy, pozostawiając podwładnym swobodę w wyznacza­niu celów szczegółowych. Wykonanie pracy polega na samodzielności działania, a główna zasada organizacji pracy sprowadza się do takiego rozdziału zadań, aby były one dostosowane do indywidualnych uzdol­nień i możliwości wykonawczych członków zespołu pracowniczego. Przełożony dąży do wy­tworzenia przyjacielskiej atmosfery w zespole i zrozumienia dla trudu podwładnych, woli przekonać pracownika do dobrej roboty i nagradzać za jej bezbłędne wykonanie, niż karać za braki i niską wydajność pracy. Menedżer wyznający orientację socjoemocjonalna traktuje swój zespół, jak dużą, szczęśliwą rodzinę, widząc w swych podwładnych cel swej pracy, a nie środek do osiągnięcia celów produkcyjnych. Stara się przy tym być miły dla pracowników i unika tych decyzji, które nie znajdują aprobaty zespołu pracowniczego[10].

W orientacji socjoemocjonalnej drogi łączności w zespole zwykle mają charakter nieformalny, a rola dróg formalnych zredukowana jest do koniecznego minimum. Uważa się też powszechnie, że orientacja socjoemocjonalna powoduje wzmocnienie więzi organizacyjnych i zna­czną identyfikację celów osobistych pracowników z celami organizacji. Negatywnymi konsekwencjami orientacji socjoemocjonalnej są nato­miast: zmniejszona dyscyplina pracy oraz obniżona zdolność organizacji do działania w sytuacjach awaryjnych i napiętych terminach realizacyjnych zadań produkcyjnych.

Orientacja sytuacyjna jest próbą połączenia postulatów orientacji zadaniowej i socjoemocjonalnej, zdążającą do zespolenia celów or­ganizacji z dobrą atmosferą w zespole pracowniczym. Próbuje ona z jednej strony połączyć strukturę formalną organizacji z nieformalną siecią powiązań socjoemocjonalnych w zespole i dokonać podziału pracy z uwzględnieniem społeczno-zawodowych potrzeb członków organizacji. Postuluje ona potrzebę delegowania decyzji i od­powiedzialności na członków zespołu, przy jednoczesnym zachowaniu jedności kierownictwa, zdąża ona również do równowagi i optymalnego stosunku między kontrolą sprawowaną przez kadrę kierowniczą a kont­rolą własną zespołów i poszczególnych pracowników. Jednocześnie jednak oczekuje od każdego członka organizacji indywidualnego wzrostu wydajności pracy i rozwoju zawodowego, a zarazem integracyjnego stanowiska członków zespołu pracowniczego[11].

Przełożony stosujący orientację sytuacyjną zmierza do zapewnienia jedności między wzajemnym zrozumieniem się ludzi oraz zgodnością środków i celów działania. Dobiera on ludzi do pracy pod kątem przydatności do wykonania zadań, poznaje ich sposób myślenia, uzdolnienia i chęć do pracy. Analizując pracę zespołu z udziałem wszystkich jego członków kierownik dąży do stworzenia takich warunków każdego pracownika, aby rozumiał on sens pracy zbiorowej i interes własny w osiągnięciu jak najlepszych wyników pracy. W ramach omawianej orientacji dokonuje się pełne zrozumienie interesów w relacji „przełożony-podwładny”.

Wielu autorów zajmujących się problematyką organizacji i zarządzania twierdzi, że zachodzi pozytywna korelacja między stopniem realizacji zadań i przyjazną atmosferą w zespole pracowniczym. Uważają oni, że im lepsza jest atmosfera w zespole, tym większa jest efektywność działania zespołu w realizacji zadań.

Kształtowanie umiejętności menedżerskich jest również przydatne do stworzenia pozytywnego wizerunku menedżera. Dla osiągnięcia sensownej skuteczności nie wystarcza być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy. To wynika z samej definicji menedżera jako osoby zatrudnionej na stanowisku kierowniczym, posiadającej wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepew­ności i stałej zmienności otoczenia, w którym te organizacje działają[12].

Trzeba jeszcze wyrobić w sobie pewne „nawyki umysłu”. Oto kilka przykładowych nawyków:

Skuteczni menedżerowie:

  • wiedzą na czym schodzi im czas,
  • pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą,
  • przejawiają gotowość do brania na siebie obowiązków, które mogą prowadzić do utraty popularności,
  • posiadają talent do załatwiania spraw za pośrednictwem innych ludzi,
  • skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji,
  • ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy,
  • budują na zaletach – na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych, czyli na tym, co kto potrafi zrobić;
  • nie budują na słabościach,
  • nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą,
  • koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty,
  • zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich strategicznych decyzji,
  • wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi a drugorzędnych nie robić wcale,
  • podejmują skuteczne decyzje,
  • wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie co do faktów,
  • przewodzą dzięki swoim zdolnościom, użytecznym we własnej pracy,
  • nadają oni produktywność temu, co potrafią zrobić,
  • potrafią znaleźć zadziwiająco wiele rzeczy, które da się zrobić,
  • potrafią tworzyć wizję i mają dar narzu­cania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy w celu urzeczywistnienia swej wizji,
  • mają zdol­ność mobilizowania innych ludzi, aby wnosili w rozwój organizacji większy wkład niż wnosić muszą,
  • odznaczają się zdecydowaniem w re­alizacji swojej wizji[13].

Skuteczność menedżera ma w każdej firmie wielką wartość i wnosi duży wkład w jej rozwój. Jest to jednak trudna sztuka, gdyż realia działania menedżerów są trudne, a sytuacje kierowania niekie­dy bardzo złożone.

Sukces menedżera zależy od tego, w jakim stopniu potrafi pogodzić wrodzone i wypracowane cechy osobowości z oczekiwaniami ze strony przełożonych i podwładnych, a także ze zmianami sytuacji kierowania wynikłymi z okoliczności zewnętrznych. Efektywni menedżerowie odznaczają się nie tyle niezmiennymi cechami, ile raczej umiejętnością przyjmowania różnych postaw, które – zależnie od okoliczności – potrafią skutecznie wykorzystać. Słusznie więc traktują oni proces zarządzania jako funkcję swej osobowości, dojrzałości zawodowej współpracowników i sytuacji kierowania rozumianej jako układ interakcji i transformacji między nimi a podwładnymi oraz otoczeniem przedsiębiorstwa[14].

Skuteczny menedżer, to taki menedżer, który wybiera właściwe rzeczy do zrobienia. Menedżer musi być przede wszystkim skuteczny, czyli umieć zrobić właściwe rzeczy. Musi on też być sprawny, tzn. musi opanować cały zakres umiejętności wchodzących w skład zarządzania i stosować każdą z tych umiejętności w odpowiednim momencie, czyli umieć robić rzeczy we właściwy sposób. Chociaż sprawność menedżera jest ważna – kluczem do powodzenia organizacji jest jednak jego skuteczność, gdyż ona decyduje o wykorzystaniu przez firmę nadarzających się okazji[15].

Współcześni menedżerowie muszą posiadać pewne cechy, aby z sukcesem pełnić rolę, jaką im powierzono. Niektórzy zakładają, że wystarczy odebrać dobre wykształcenie, ukończyć np. studia Master of Business Administration, by stać się osobą odpowiednią na kierownicze stanowisko. Oczywiście edukacja nie jest tu bez znaczenia, ale przecież nie wszyscy z wyższym wykształceniem, nawet po kierunkach związanych z organizacją i zarządzaniem, zajmują stanowiska kierownicze. Oznacza to, że rynek pracy poszukuje osobowości[16]. Współcześni młodzi menedżerowie to ludzie zdeterminowani. Ich przeszłość to rzadko kiedy doskonałe wyniki w nauce. Odnosili (i w dalszym ciągu odnoszą) sukcesy na innym polu, np. w sporcie. Sport ujawnia zdolności przywódcze. Silna wola zwycięstwa, oddech współzawodników na plecach oraz widok mety już na starcie sprawiają, że wyzwalana jest energia o której istnieniu niekiedy sami nie wiedzą. Dzięki temu zwyciężają. Lubią pracować w warunkach ciągłej rywalizacji. To warunek konieczny do tego, aby stale podnosić sobie poprzeczkę i przełamywać własne słabości. To pozwala patrzeć na różne sytuacje z perspektywy wyzwań, a nie problemów[17].

Doświadczenie to kolejny niezbędny element. Aby zarządzać całym przedsiębiorstwem, trzeba rozumieć mechanizmy jego funkcjonowania. Jednak, aby to osiągnąć potrzebne jest podejście systemowe – umiejętność wykorzystywania wiedzy z różnych dziedzin w procesie podejmowania decyzji. Nauczyć się tego można tylko w jeden sposób; zdobyć doświadczenie w różnych komórkach organizacji: sprzedaży, logistyce, finansach. Ci, którzy skupiają się tylko i wyłącznie na jednej dziedzinie, nie będą dobrymi menedżerami, nawet na II poziomie zarządzania. Jedną z najistotniejszych spraw jest umiejętność zarządzania ludźmi; bycia liderem. Oznacza to, że dobry menedżer musi być osobowością empatyczną. Musi umieć wczuwać się w położenie innych. Musi starać się zrozumieć ludzi i zawsze mieć dla nich czas; być sprawiedliwym (kiedy trzeba twardym, w innych zaś sytuacjach o przyjaznym usposobieniu), jeśli chce mieć autorytet. A ten stanowi przecież o tym, w jaki sposób funkcjonuje przedsiębiorstwo. Ludzie muszą mu ufać. Wtedy pójdą za nim i stworzą zespół[18].

Oczywiście to tylko niektóre z cech, jakimi charakteryzują się współcześni menedżerowie. W rzeczywistości problem jest o wiele bardziej skomplikowany. Powyższe sprawy zdają się jednak najbardziej wyraźne. I specyficzne dla menedżerów nowej generacji, którzy będą w stanie poradzić sobie ze złożonością współczesnej rzeczywistości, która z dnia na dzień staje się coraz bardziej złożona. Jej ogarnięcie wymaga niesamowitych pokładów energii.

Umiejętności menedżerskie są kształtowane także poprzez style kierowania, które wybierze sobie menedżer. Kierowanie jest skuteczne wówczas, gdy zapewnia osiągnięcie celu. Jeśli nie zostanie spełniony ten warunek, oznacza to, że ludzie i środki są użyte w sposób niewłaściwy. Menedżer może dokonać wyboru różnych stylów kierowania, aby osiągnąć te cele, które rzeczywi­ście mogą i powinny być realizowane. Ważne jest więc, aby te sty­le były dostosowane do sytuacji, ludzi, zadań i jego gotowości do określonego sposobu kierowania[19].

W teorii kierowania wyróżnia się wiele stylów kierowania i róż­ne też nadaje się im znaczenie. Mówi się o takich stylach, jak: au­tokratyczny, opiekuńczy, konsultacyjny, kolegialny, bierny, biurokra­tyczny, altruistyczny, promocyjny, autokratyczno – życzliwy, kompro­misowy i realizacyjny.

W literaturze poświęconej kierowaniu ludźmi wiele jest prób klasyfikacji stylów kierowania i oceny ich sprawności. Style te są bardzo zróżnicowane, gdyż styl to kategoria złożona, syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi ludźmi w procesie działania, a po tym każda organizacja, jej typ, zadania, zasoby, profesjonalizm kierownictwa i inne czynniki wymuszają określony sposób zachowań wobec podwładnych i tworzenia różnych jego wzorców.

J.A.C. Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i stosujących zasadę leissez-faire. Wskazuje przez to na trzy style kierowania: autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący.

Kierownik hołdujący stylowi autokratycznemu (autorytarnemu) lubi wydawać i wydaje podwładnym wyłącznie polecenia. Zadania poszczególnym pra­cownikom, jak i grupie, przydziela nie wnikając w ich możliwości, bez jakichkolwiek konsultacji. Rygorystycznie rozlicza pracowników z wykonanej pracy. Osobiście okreś­la przydatność zawodową poszczególnych podwładnych, wkład ich pracy w wytwór, wielkość gratyfikacji itp. Utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami, jest podejrzliwy co do intencji zatrudnionych. Pracownicy w organizacji kierowanej autokra­tycznie traktowani są przedmiotowo. Kierownicy autokraci dzielą się na: surowych, życzliwych i nieudolnych.

Kierownik demokrata jest przeciwieństwem kierownika autokraty. W pra­cy towarzyszy mu przekonanie, że podwładni są podmiotem organizacji. Zwolennicy tego stylu konsultują istotę realizowanych zdań z wykonawcami, dostosowują je do możliwości podwładnych. Stwarzają okazję podwładnym do wypowiedzi o warun­kach pracy, wyposażeniu stanowiska, procesie pracy, płacach itp. Najczęściej chcą wobec pracowników pełnić rolę: trenera, psychologa i duszpasterza.

Kierownik laissez-fairysta nie kieruje zespołem bezpośrednio, nie uczestniczy też w pracy zespołu. Chętnie natomiast reprezentuje zespół wobec wy­ższych przełożonych i innych środowisk władzy.

W zasadzie można wyróżnić dwa klasyczne, przeciwstawne so­bie style, a następnie tworzyć różne ich kombinacje. Są to style: au­tokratyczny i integratywny (częściej demokratyczny)[20]. Pierwszy określa kierowanie poprzez rozkazy, drugi – poprzez współpracę.

Pierwszy styl – autokratyczny – wypływa z niesłusznych teorii głoszących, że więk­szość pracowników ma niepewny stosunek do pracy, uchyla się od obowiązków i odpowiedzialności, dąży do minimalizacji swoich za­dań (wysiłku), jest niesamodzielna i mało twórcza. W związku z tym kontakty z nimi należy ograniczać do wydawania poleceń, zmuszać ich do wysiłku, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić karami.

Drugi styl – integratywny (demokratyczny) – oparty na współpracy – umożliwia pracownikom wpływanie na sprawy swojego zakładu i decydowanie o jakości swojego życia w pracy. W tym stylu zmienia się rola przełożone­go, staje się on nie egzekutorem zadań, lecz ich inicjatorem i opiekunem, strażnikiem właściwej ich realizacji, osobą wyzwala­jącą inicjatywy pracowników, stwarzającą im dobry klimat pracy i broniącą ich słusznych interesów. Nie ma więc tu kategoryczne­go podziału na tych, którzy rządzą i tych, którzy słuchają, choć istnieje formalny podział na role kierownicze i wykonawcze. Wszystkich łączy silna więź z grupą oraz stosunek wzajemnej za­leżności i partnerstwa.

Pracownicy nie są traktowani instrumentalnie, tj. wyłącznie ja­ko środki, poprzez które przedsiębiorstwo realizuje swoje cele, a więc jako wykonawcy zadań, ale są również twórcami w dziedzi­nie kierowania: mają większą samodzielność i szersze pole do przejawiania własnej inicjatywy, wysuwania i poszukiwania optymalnych rozwiązań i podejmowania decyzji określających cele i sposoby postępowania grupy. Sami też wykonują część tych funk­cji, które autorytarne kierownictwo rezerwuje dla siebie. Ten styl kierowania zasadza się na tzw. optymistycznej koncepcji człowie­ka, która głosi, że przeciętny człowiek potrafi sobą kierować i sam siebie kontrolować, chętnie poświęca swoje umiejętności i energię dla realizacji celów, które uzna za własne, a to, czy je uzna, zależy od tego, czy współuczestniczy w ich formułowaniu. W sprzyjających warunkach przeciętny czło­wiek chce ponosić odpowiedzialność i faktycznie odpowiadać za własne decyzje i zachowanie.

W praktyce występują różne połączenia tych stylów jako krań­cowo (biegunowo) różnych modeli (technik) kierowania. Amery­kańscy autorzy, Robert Blake i Jane Mounton, sporządzili tzw. siat­kę kierowniczą egzekwowania rezultatów, będą­cą zbiorem różnych stylów kierowania w zależności od stopnia koncentracji kierownika na zadaniach bądź na interesach pracow­ników, ujmując zadania i ludzi jako dwa przeciwstawne sobie ele­menty[21].

Przy 9-stopniowej skali obu zmiennych – ujętych w układzie współrzędnych – można (przez wykreślenie 9 linii pionowych i 9 li­nii poziomych) sporządzić siatkę kierowniczą złożoną z 81 pól (siatka o bokach 9 x 9), wyrażających różne teoretyczne style kie­rowania, czy też odmiany postaw wobec podwładnych. Spośród tych stylów w praktyce rozpatruje się w zasadzie tylko pięć, jako style najbardziej charakterystyczne, a mianowicie: 1.1; 5.5; 1.9; 9.1;9.9. Graficzną interpretację tej teorii przedstawia rysunek poniżej.

                              Rysunek 2. Siatka stylów kierowania.

1.9 9.9
5.5
1.1 9.1

W polu 1.1. gromadzą się kierownicy bardzo słabi („atrapy”), którzy wkładają znikomy wysiłek w realizację niezbędnych zadań, wystarczający im tylko do utrzymania stanowiska (kierowanie zubożone). Tak naprawdę nie interesują się swoimi podwładnymi, ani ich pracą. Głównym motywem ich działania jest tylko chęć pozostania jak najdłużej na swoim stanowisku.

W polu 1.9 skupiają się kierownicy (demokraci), którzy wiele uwagi poświę­cają dobrym stosunkom międzyludzkim, osiągają dobrą atmosferę pracy i wydajną pracę podwładnych, dzięki stwarzaniu „szczęśli­wych i harmonijnych zespołów ludzkich” (kierowanie klubowe).

W polu 5.5 skupiają się kierownicy (kompromisowi, balansujący biurokraci), którzy zachowują umiarkowane zainteresowanie ludź­mi i zadaniami, a swoje „sukcesy” zawdzięczają utrzymaniu równo­wagi pomiędzy koniecznym poziomem wydajności a stopniem zaan­gażowania się pracowników (kierowanie zrównoważone). Tacy kierownicy najlepiej funkcjonują w organizacjach biurokratycznych.

W polu 9.1. znajdują się kierownicy, którzy interesują się wyłącz­nie zadaniami; dobre wyniki pracy osiągają zaś dzięki stworzeniu warunków, których nie zakłócają złe stosunki międzyludzkie (kierowanie autorytarne). Sami wytyczają zadania i sposoby postępowania, określają, kto z kim ma pracować i nie dopuszczają członków grupy do udziału w podej­mowaniu decyzji. Skłonni są też uzurpować sobie większą władzę niż w rzeczywistości posiadają. Takich kierowników nazywa się po­tocznie „despotami” lub „dyktatorami”, nie troszczącymi się zupełnie o dobre stosunki między ludźmi, atmosferę w zespole i sukcesy współpracowników.

W polu 9.9 znajdują się kierownicy, umiejący inte­grować orientację na ludzi i orientację na zdania (kierowanie demokratyczne). Stąd też określa się ich mianem integratorów bądź „kierowników jutra”. Takich kie­rowników, którzy mają rzadką umiejętność łączenia zadań organi­zacyjnych z oczekiwaniami ludzi, jest jeszcze stosunkowo mało, większość bowiem z nich „balansuje” między wymaganiami organizacji a potrzebami ludzi. Zespoły kierowane przez takich kierow­ników są zainteresowane w osiąganiu wysokiej wydajności, pracu­ją nad wspólnymi zadaniami w interesie przedsiębiorstwa, a ich wzajemne stosunki cechuje zaufanie, respekt i szacunek.

Zdaniem twórców tej siatki działanie kierownika jest najkorzy­stniejsze wówczas, gdy troszczy się on zarówno o ludzi, jak i o produkcję, gdy ludzie mają poczucie przynależności do wspól­noty w przedsiębiorstwie, stanowiącej silnie zintegrowaną i zna­czącą grupę oraz świadomość, że sami bez swego przełożone­go niewiele znaczą i niewiele mogą zrobić dla organizacji. Twórcy ci zalecają następujący styl kierowania: skoncentrować się na problemie i porozumieć z pracownikami, w jaki sposób można dany problem skutecznie rozwiązać. Szansa uzyskania powodze­nia jest duża, jeśli przełożonemu uda się połączyć cele pracownicze z celami kierownictwa i wykazać odpowiednie ich kompe­tencje oraz przekonać, że powinni odpowiadać sami za sprawy, na które mają wpływ i których rozwiązanie leży w ich kompeten­cjach[22].

Amerykański teoretyk G. S. Sergie odnosi styl kierowania do oso­bowości kierownika i wyróżnia:

  • styl osobisty – cechuje określony egocentryzm kierownika, który autorytatywnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, zwiększa kon­trolę i spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach i emocjonalnie angażuje się w ocenę swoich pracow­ników. Przy tym wszystkim jest tytanem pracy, rozsadza go ener­gia i jest przedsiębiorczy;
  • styl impulsywny – jest pejoratywną odmianą stylu osobistego. Kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizo­wać swoich pomysłów. Zaniedbuje organizację podstawową, do­biera ludzi, kierując się entuzjazmem, przy wielu zaletach cha­rakterologicznych wprowadza chaos organizacyjny;
  • styl bezosobowy – cechuje się tym, że kierownik nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji jest ściśle określony, stopień decentralizacji jest wystarczający do odciąże­nia kierownika od decyzji operacyjnych, zaś proces podejmowa­nia decyzji jest ściśle uwarunkowany. Instytucję cechuje określo­ny stopień spoistości zapewniający sprawny obieg informacji.

Wybór sposobu kierowania zależy od osobowości i wiedzy kie­rownika, osobowości i kwalifikacji podwładnych oraz sytuacji, w ja­kiej znajduje się przełożony. Dlatego nie ma doskonałego stylu kie­rowania – przydatnego w każdych okolicznościach. Każdy ze zna­nych stylów może być bardziej lub mniej efektywny, zależnie od sy­tuacji, w której jest stosowany. Sytuacja bowiem często rozstrzyga o określonym zachowaniu się kierownika, a nawet je wymusza. Nie oznacza to oczywiście, że kierownik nie powinien mieć własnego stylu kierowania, „trzymać linię” i mieć ukształtowane poglądy oraz zasady i zgodnie z nimi postępować w codziennej pracy.

Kierowa­nie nastawione tylko na to, co przyniesie jutro, mogłoby spowodo­wać nadmierne uzależnienie się kierującego od sytuacji i doprowa­dzić do tego, że przestałoby ono w ogóle istnieć. Każde kierowa­nie powinno być kreatywne i polegać na obmyślaniu, w jaki sposób można lepiej służyć pracownikom w podnoszeniu ich skuteczno­ści. Nie można tylko czekać na to, co przyniesie sytuacja, ani gło­sić partnerskiego stylu kierowania, a jednocześnie demonstrować władzę formalną wynikającą z usytuowania w hierarchii. Doskona­ląc swój styl kierowania, trzeba poszerzać zakres swobody odpo­wiedzialnym pracownikom, przejawiającym inicjatywę, gdyż nie tylko menedżerowie, ale i ich podwładni potrafią działać kompe­tentnie i odpowiedzialnie. Toteż menedżerowie powinni odcho­dzić od tradycyjnego stylu kierowania zasadzającego się na 3K (ko­menderowanie, kontrolowanie, korygowanie) i zastępować go przez 3W (wspomaganie, wiązanie, wymaganie)[23].

Nowy styl zapewnia większą demokrację w kierowaniu, a ta, jak wiadomo, jest systemem, który może skutecznie zmagać się ze zmiennymi warunkami działania zarówno w gospodarce, jak i ad­ministracji.

Z przedstawionych klasyfikacji wynika, że każdy kierownik na swój sposób zachowuje się w sytuacji kiero­wania, preferuje odmienne formy tego zachowania w stosunku do swoich podwładnych. Ma on swój styl działania, styl pracy, a także styl kierowania. Ten styl kierowania charakteryzuje całokształt sposobów oddziaływania kierownika na podwładnych (będących w zależności służbowej) w celu wywołania u nich właściwego nastawienia do swoich zadań i skłonienia ich do możliwie najlepszego ich wykonania.

Podsumowując rozważania na temat umiejętności menedżerskich, należy stwierdzić, ze menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, muszą posiadać odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do zastosowania profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego rezultatu wdanej sytuacji działania.

Nie jest trudno uzyskiwać dobre rezultaty, gdy wszystko w organizacji dobrze funkcjonuje. Prawdziwy egzamin nadchodzi, gdy firma musi funkcjonować w sytuacji stagnacji, rosnących wymagań i niepewności. Niemal każda organizacja podkreśla wówczas znaczenie takich cech – często określanych mianem kompetencji – jak „efektywność”, „orientacja biznesowa” czy „nastawienie na działanie”. Problem polega jednak na tym, że łatwiej jest ogłosić potrzebę wykazywania się tymi kompetencjami niż je posiąść. Z drugiej strony istnieje też pułapka polegająca na wdrażaniu przeróżnych systemów mających na celu zmianę zachowań i postaw kadry menedżerskiej. Zapominamy, że zwykle większość zasobów niezbędnych do efektywnego funkcjonowania 0jako menedżer już mamy. Dlatego trzeba zadbać o odpowiedni rozwój kompetencji pozwalających na bycie efektywnym menedżerem – nawet w trudnych czasach[24].

Odpowiednie ukształtowanie umiejętności menedżerskich prowadzi do stworzenia menedżera, który posiada wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedzę psychologiczną i zdolności organizatorskie, umiejętności komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznania dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia. Posiada także poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, stwarza pozytywną motywację do pracy i dba o właściwą atmosferę pracy. Idealny menedżer to taki, który bezpośrednio, odważnie angażuje się w problemy, jest gotowy do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za podjęte decyzje, dba o wspólne interesy i uznanie wartości oraz ma poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów. Menedżer musi posiadać także umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje, musi również posiadać zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi.

Umiejętność prawidłowego zarządzania kadrami wymaga pewnej precyzji w podejmowanych działaniach, jak również zaangażowania w proces tworzenia wzajemnych stosunków, stąd też tak ważne jest, aby udawało się jednocześnie zachować powagę własnej osoby i zachętę do działania dla pracowników. Motywacyjny charakter zarządzania to także niezmiernie ważny element teorii zarządzania, tym bardziej, że wszelkie podejmowane działania, muszą charakteryzować się skutecznością we wpływie na osoby zatrudnione.

Konkludując należy przyznać, że wszelkie formy zarządzania, w wyniku których dochodzi do faktycznych kontaktów pomiędzy kierownikami, a pracownikami w ramach nie tylko wydawanych decyzji, powinny przebiegać w sposób szanujący zachowania obu grup i doceniający ich potrzeby. Dzięki temu możliwe jest prawidłowe funkcjonowanie w organizacji i skuteczne podejście do wykonywanych obowiązków.

W aspekcie globalnym zaś trzeba stwierdzić, że wiedza, kultura i wartości intelektualne są podstawą nowej światowej ekonomii w wielu aspektach. Za wszystkimi nowymi procesami biznesowymi, produktami oraz nowym podejściem do marketingu stoją zespoły menedżerskie realizujące te idee. Jednym z kluczowych elementów wpływających na sukcesy przedsiębiorstw są właśnie menedżerowie, to od nich zależy jakość produktów i usług. Kapitał intelektualny staje się główną przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw. Kapitał ten jest mobilny, wygrywa więc ta organizacja, która go potrafi docenić, ukierunkować i zatrzymać przy sobie. Inwestowanie w ludzi tworzy podstawy przedsiębiorstwa wykorzystującego doświadczenia i najlepszą praktykę całej organizacji do przyszłego jej rozwoju. Bez właściwego podejścia do problematyki rozwoju pracowników oraz tworzenia przyjaznego klimatu organizacyjnego, nie ma co marzyć o dalszym sukcesie firmy. Kapitał ludzki jest tu niezmiernie ważny, gdyż sukcesy w biznesie nie tworzą się same, a globalny rynek z pewnością okaże się surowym nauczycielem.

Bibliografia

  1. Bańka W., Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 1999.
  2. Brzeziński Z., Skazani na sukces, kadry.info.pl/artykul
  3. Giffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004.
  4. Holstein-Beck M., Być albo nie być menedżerem, INFOR, Warszawa 1997.
  5. Osmelak J., Kierowanie ludźmi w procesie pracy, TNOiK, Bydgoszcz 1999.
  6. Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków 1997.
  7. Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999.
  8. Penc J., Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997.
  9. Penc J., Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, INFOR, Warszawa 1998.
  10. Smoleński S., Menedżer przełomu wieków, TNOiK, Bydgoszcz 1999.
  11. Szaban J., Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych, WSPiZ, Warszawa 2000.
  12. Wajda A., Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 2003.

[1] S. Smoleński, Menedżer przełomu wieków, TNOiK, Bydgoszcz 1999, s. 162.

[2] Tamże, s. 163.

[3] J. Penc, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s. 194.

[4] J. Penc, Kreatywne kierowanie…, op. cit., s. 199.

[5] M. Holstein-Beck, Być albo nie być menedżerem, INFOR, Warszawa 1997, s. 70.

[6] J. Osmelak, Kierowanie ludźmi w procesie pracy, TNOiK, Bydgoszcz 1999, s. 72.

[7] A. Wajda, Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 2003, s. 128.

[8] J. Osmelak, Kierowanie…, op. cit., s. 73.

[9] Tamże, s. 74.

[10] J. Osmelak, Kierowanie…, op. cit., s. 77.

[11] Tamże, s. 79.

[12] W. Bańka, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 1999, s. 36.

[13] J. Penc, Kreatywne…, op. cit., s. 175.

[14] J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo PSB, Kraków 1997, s. 73.

[15] J. Penc, Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997, s. 386.

[16] Z. Brzeziński, Skazani na sukces, www.kadry.info.pl/artykul

[17] Tamże.

[18] R. Giffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 267.

[19] J. Penc, Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, INFOR, Warszawa 1998, s. 190.

[20] J. Penc, Kreatywne…, op. cit., s. 149.

[21] J. Penc, Kreatywne …, op. cit., s. 155.

[22] J. Penc, Kreatywne …, op. cit., s. 157.

[23] J. Penc, Kreatywne …, op. cit., s. 167.

[24] J. Szaban, Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych, WSPiZ, Warszawa 2000, s. 198.