W literaturze przedmiotu oraz w działalności praktycznej spotykamy różne pojęcia dotyczące procesów. Na przykład procesy: sądowy, starzenia się, zużycia fizycznego, poznawczy, fizyczny, chorobowy, fizjologiczny, produkcyjny, gospodarczy, logistyczny i inne. Wszystkie wymienione procesy mają istotne znaczenie w życiu społecznym.

Pojęcie procesu w ujęciu encyklopedycznym, prezentowane są następująco:

• Proces – przebieg stadiów, każdy ciąg przemian doprowadzający do nowego stanu rzeczy, niezależnie od wartościowania. Proces doprowadzający do nowego stanu jakości, tj. jakości wyższych od poprzednich nazywa się rozwojem, a proces zapewniający rozwój, nad którym pracujemy metodycznie w zakresie ustalania i osiągania jego celów nazywa się postępem;[1]
• Proces oznacza wszelki ciąg czynności lub zdarzeń następujących kolejno, równocześnie czy w sposób nieuporządkowany i wzajemnie na siebie oddziaływających prowadzący w sposób zamierzony lub losowy do spowodowania określonego wyniku;[2]
• Proces to przebieg, szereg zmian kolejnych będących z sobą w przyczynowym związku, którym podlega dane ciało (proces geologiczny, fizyczny); sprawa toczona między dwiema stronami w sądzie, akcja sądowa (proces kamy, cywilny);[3]
• Proces – zmiany zachodzące w kolejnych stadiach rozwoju; chemiczny, biologiczny, zmiany powodujące przeobrażanie się materii (np. proces asymilacji, chemiczny, metaboliczny, syntezy); sprawa sądowa, działalność wymiaru sprawiedliwości;[4]
• Proces oznacza przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo zmian, stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś; przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie się czegoś.[5]

Identyfikacja i nazwanie procesów przebiegających w przedsiębiorstwie, to pierwszy krok do zaprojektowania organizacji procesowej i zarządzania nią. Istotą budowy organizacji procesowej jest więc wyodrębnienie ciągów czynności, które składają się na procesy przebiegające w przedsiębiorstwie. Metodyka postępowania w projektowaniu organizacji procesowej i zarządzania nią jest przedmiotem analizy niniejszego rozdziału. Podejście procesowe do zarządzania przedsiębiorstwem stanowi znaczący inhibitor rozwoju organizacyjnego oraz element stałego rozwoju pracowników. Nie jest to nowe ujęcie, które bada organizację w jej aspekcie dynamicznym.[6]

Podejście procesowe stosowano już w latach pięćdziesiątych do strukturalizacji i formalizacji zarządzania produkcją. Miało to jednak, w tamtych czasach, inny wymiar. Wskazywało na trendy związane z automatyzacją procesu produkcyjnego i jego usprawnianiem.

Nowy wiek przynosi wiele nowości. Jedną z nich jest era informacji i „technologizacji” zarządzania przedsiębiorstwem. Wracamy do podejścia procesowego, ale w innym wymiarze. Współcześnie rolą zarządzania procesami jest:[7]

• zwiększenie efektywności ludzkich działań przez strukturalizację czynności wg kryterium generowania wartości dodanej;
• strukturalizacja działań przez zdefiniowanie: czynności, decyzji, dokumentacji i ich przepływów;
• opis przebiegu procesu w przedsiębiorstwie w układzie dynamicznym, to jest takim, w który uwzględnia się czynnik czasu;
• opis przebiegu procesów w przedsiębiorstwie w układzie przestrzennym, to jest, przypisanie poszczególnym jednostkom organizacyjnym przedsiębiorstwa odpowiedzialności za każdy element procesu;
• wskazanie na dominująca rolę klienta.

Przedmiotem badań w zarządzaniu procesami i w budowie organizacji procesowej są więc procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i próba ich strukturalizacji a w szczególności; procesy biznesowe, jego elementy składowe oraz system zarządzania nimi jako zespół działań bazujący na:[8]

• Planowaniu – czyli na rozwoju wiedzy,
• Nawigowaniu – czyli na organizowaniu, koordynowaniu i harmonizowaniu przebiegu czynności w procesie w czasie i przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa.
• Sterowaniu – czyli na kontroli i stałym porównywaniu celu formułowanego na wejściu procesu z efektami osiąganymi na wyjściu.

Do celów zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie zaliczamy:[9]

• identyfikację procesów dotychczas przebiegających w przestrzeni przedsiębiorstwa;
• segregację procesów;
• weryfikację procesów według kryteriów: – redukcji czasu,
• ograniczenia ilości trajektorii po których przebiegają procesy decyzyjne i wykonawcze,
• redukcji kosztów,
• redukcji liczby aktorów organizacyjnych zaangażowanych w obsługę procesów,
• podwyższenia jakości procesów,
• redukcji zasobów rzeczowych i finansowych zaangażowanych w poszczególnych procesach;
• tworzenie map procesów;
• przeszkolenie aktorów organizacyjnych i wdrożenie procesów;
• monitorowanie procesów.

Zarządzanie procesami na poziomie operacyjnym umożliwia osiągnięcie następujących korzyści:

• bezpośrednie kanały komunikacyjne między współpracownikami,
• eliminowanie przepływu dokumentacji,
• stosowanie ustnych uzgodnień,
• nie dyskutowanie w nieskończoność nad podjętymi decyzjami,
• ogranicza się podejmowanie zbędnych decyzji,
• krótkie spotkania uzgodnieniowe,
• eliminowanie wielogodzinnych narad,
• atrakcyjność bycia współwłaścicielem i zarządcą procesu.
• Właściciele i zarządcy procesów są dodatkowo motywowani przez:
• wzmocnienie ważności pracy,
• urozmaicanie pracy dzięki możliwości odgrywania wielu ról organizacyjnych,
• równorzędność pełnionych ról organizacyjnych,
• podejmowanie decyzji w miejscu wykonywania pracy.

Bardzo istotną sprawą jest wychwytywanie luk w obsłudze procesów. Chodzi tutaj o zaprojektowanie procesów ciągłych umożliwiających zdefiniowanie ról organizacyjnych obsługujących poszczególne procesy. Role organizacyjne obsadzone są przez aktorów organizacyjnych posiadających dużą wyobraźnię, spolegliwych w działaniu, antycypujących zarówno korzystne, jak i niekorzystne sytuacje organizacyjne. Posiadają oni świadomość reperkusji przerwania procesu. Jednocześnie starają się ciągle je ulepszać. Istotną cechą osobową aktora organizacyjnego jest pełne zaufanie do współpracowników. Nikt nie może poczuć się tutaj zbędny, nawet w przypadku tymczasowego obsadzenia danej roli organizacyjnej. Zamienność ról ogranicza prawdopodobieństwo przerwania względnie wydłużenia czasu trwania procesu.

Ogniwami procesu są role organizacyjne obsadzone przez aktorów organizacyjnych. W łańcuchu procesowym aktorzy organizacyjni działają w czasie równoległym, minimalizując koszty oraz maksymalizując zysk i jakość.

Po wstępnym zaznajomieniu się z koncepcją zarządzania procesami, przejdziemy do szczegółowego opisu metodyki postępowania organizatorskiego dla zaprojektowania organizacji procesowej, czyli odpowiemy na pytanie: jak zidentyfikować, opisać i analizować procesy w przedsiębiorstwie?

Na procedurę wyodrębniającą procesy w przedsiębiorstwie składają się następujące kroki postępowania:[10]

• opracowanie map oddziaływań i relacji międzyobiektowych;
• nazwanie procesów;
• ocena procesów z uwagi na:
• generowanie wartości dodanej, z podziałem na typy działań wg M. Portera (podstawowe i wspierające),
• współprzyczynianie się do realizacji strategii przedsiębiorstwa, czyli tzw. procesy krytyczne wg;
• opis wybranych procesów metodą analizy dyrektywnej;
• zmapowanie procesów;
• analiza efektywności organizacyjnej procesów;
• ponowne zmapowanie procesów.

Przedsiębiorstwo jest całością złożoną z procesów mających na celu przede wszystkim tworzenie wartości dla klientów innych zainteresowanych stron.

Zgodnie z klasyczną koncepcją przedsiębiorstwo jest przedstawiane jako zbiór funkcji lub zawodowych specjalności, takich jak marketing, handel, prace badawczo-rozwojowe, technologia i produkcja, która z kolei dzieli się na węższe specjalności (magazynowanie, formowanie, montaż, malowanie itp.), oraz dystrybucja, usługi posprzedażne itp.

Problemy przekrojowe są rozwiązywane na spotkaniach koordynacyjnych oraz przez planowanie, projekty i pomysły strukturalne.

Poprzez procesy głos klientów wnika w głąb przedsiębiorstwa.

Każde przedsiębiorstwo powinno opracować przejrzystą mapę swoich procesów. Podstawowe dla przedsiębiorstwa są te procesy, które mają w danym momencie krytyczne znaczenie dla jego sukcesów.[11]

Realizacja poszczególnych procesów w przedsiębiorstwie wspomagana jest również poprzez współczesne koncepcje zarządzania. Do najczęściej wykorzystywanych należą:

• organizacja ucząca się,
• zarządzanie wiedzą,
• organizacja inteligentna,
• organizacja wirtualna,
• zarządzanie projektami,
• organizacja fraktalna,
• systemowa koncepcja organizacji i zarządzania itp.

Organizacja ucząca się to według wielu autorów obowiązujący kierunek w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyszłości. Wydaje się jednak, że sporo organizacji funkcjonujących w nie tak znowu odległej przeszłości miało już cechy organizacji uczącej się.

W literaturze można spotkać trzy odmienne poglądy na organizacje uczącą się. Według pierwszego organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie. Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odejściem pracowników organizacja traci nabytą wiedzę. Drugi z nich sugeruje, że organizacja jako zespół ludzi może się uczyć i utrwalać nabywaną wiedzę. Wiedza organizacji to coś więcej niż wiedza jej uczestników. Odejście pracowników zmniejsza tylko w stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadaną przez organizację wiedzę. I według zwolenników trzeciego poglądu – organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja.

Wśród autorów dopuszczających istnienie organizacji uczących się definicje jej istoty są rozmaite. Oto kilka z nich:[12]

• Uczenie się organizacji oznacza proces doskonalenia jej działań dzięki większej wiedzy pracowników i ich głębszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji.
• Organizacje są postrzegane jako uczące się, kiedy potrafią wpisać historyczne doświadczenia we wzorce, które nakreślają kierunki ich działania i rozwoju.
• Uczenie się organizacji to proces identyfikowania i eliminowania błędów.

Ucząca się organizacja to taka, która wspomaga uczenie się wszystkich jej członków (indywidualne, zespołowe, organizacyjne) i sama ciągle się przekształca koncentrując swoją uwagę w zarządzaniu procesowym przede wszystkim na:

• niematerialnych wartościach organizacji (tworzących kapitał intelektualny całej organizacji) jako dźwigni podnoszącej poziom konkurencyjności na rynku; wiedza jest zasadniczym czynnikiem wytwórczym, substytutem tradycyjnych źródeł wzrostu, inicjującym i wiodącym impulsem tworzenia wartości dodanej ukrytej w pozostałych zasobach niematerialnych i materialnych;
• zorientowaniu na twórcze, przeniknięte intelektualnymi impulsami łączenie okazji, szans i nadziei – jakie niesie z sobą trudna do ogarnięcia, w dużym stopniu niejasna, nieprzewidywalna przyszłość – z perfekcyjnymi kompetencjami pracowników i organizacji, pozwalającymi na opanowanie i ukierunkowanie narastającej złożoności;
• wewnętrznie spójne, granice między obszarami funkcjonalnymi są zacierane dzięki dodatnim sprzężeniom zwrotnym wynikającym z ciągłej wymiany informacji i budowaniu na jej podstawie wszechstronnej wiedzy o klientach, dostawcach, konkurentach, technologiach i produktach;
• oferowaniu usług i produktów wiedzochłonnych (nasyconych wiedzą w postaci technologii, techniki wspartej narzędziami informatyki, patentów, programów, metod i technik organizacyjno-zarządczych itd.);
• nastawieniu na tworzenie dogodnych warunków współpracy, wymiany poglądów, inicjowania i podtrzymywania kontaktów zawodowych i pozazawodowych, co w rezultacie ma prowadzić do powstania wielowymiarowego środowiska setek i tysięcy powiązań i połączeń, wzajemnie się krzyżujących i przenikających, gdzie na zasadzie synergicznego łączenia kompetencji i zasobów są generowane nowatorskie pomysły i rozwiązania.

Zarządzanie wiedzą to proces zmierzający do tworzenia wartości i uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej przez tworzenie, przekazywanie i wykorzystywanie wiedzy uzyskanej podczas interakcji z klientem w celu maksymalizacji wzrostu i wartości firmy. W kontekście CRM, zarządzanie wiedzą skupia się na tworzeniu i dostarczaniu innowacyjnych produktów i usług; zarządzaniu i umacnianiu relacji z obecnymi i nowymi klientami, partnerami i dostawcami oraz na ulepszaniu, związanych z klientem, praktyk i procesów.[13]

Przedsiębiorstwa usiłujące zyskać trwałą przewagę konkurencyjną stosując nową, innowacyjną technologię nie są jej w stanie utrzymać, ponieważ ich technologia jest kopiowana. Wiele firm deklaruje, że zna dobrze koncepcję zarządzania wiedzą szermując jednocześnie modnymi terminami jak: systemy eksperckie, podstawowe kompetencje, najlepsze praktyki, organizacje uczące się i pamięć organizacyjna, a w istocie nadal podstawą ich działania są kapitał pracy, zasoby naturalne i innowacje, które gdzie indziej zostały już zastąpione przez gromadzoną wiedzę. Na dynamicznych rynkach wirtualnych charakteryzujących się niepewnością, nowymi technologiami, rosnącą liczbą globalnych konkurentów i przyspieszonym tempem starzenia się produktów i usług, przewagę uzyskują firmy, które nieustannie tworząc nową wiedzę, szybko ją rozpowszechniają i wcielają w nowe produkty i usługi.

Coraz bardziej hegemoniczna pozycja klienta dodatkowo zwiększa znaczenie umiejętności zbierania wiedzy na jego temat w celu wypracowania stabilnych, długookresowych relacji z obecnymi klientami oraz znajomości ich potrzeb i konsekwentnego wykorzystywania nowej wiedzy o nim dla szybkiego i prawidłowego przekształcania własnej oferty rynkowej. Budowa zadowolenia klienta polega na zadawaniu sobie właściwych pytań i jednocześnie stałym kontrolowaniu kosztów i jakości. Firmy, które nie zastosują ukierunkowanego na klienta zarządzania wiedzą szybko zostaną w tyle i nie będą już w stanie odrobić tego dystansu.[14]

Uwzględnienie w procesach czynności związanych z zarządzaniem wiedzą jest konieczne nie tylko do ich usprawnienia, lecz także by mieć pewność, że będą one wykonywane przez pracowników. Często występujący syndrom w organizacjach to ,,brak czasu na zarządzanie wiedzą” i ,,posiadanie innych priorytetów”. W rzeczywistości dzieje się tak, gdyż korzyści z niektórych działań, takich jak np. spisywanie doświadczeń są odsunięte w czasie, a ponadto często nie dotyczą bezpośrednio osoby wykonującej daną czynność.
Zastanawiając się nad wyborem określonych procesów do usprawniania przy zastosowaniu konkretnych narzędzi zarządzania wiedzą można wyróżnić dwa główne kryteria, którymi warto się kierować. Są to korzyści i koszty usprawnienia.

Ponadto system zarządzania wiedzą w zarządzaniu procesowym tworzy spójną, zharmonizowaną całość z innymi kluczowymi elementami zarządzania: strategią, strukturą, procedurami i kulturą organizacyjną; wspieraniu zarządzania wiedzą służą przede wszystkim – na zasadzie sprzężenia zwrotnego – otwarte systemy komunikacyjne, zapewniające dostępność, wszechstronność i aktualność informacji dzięki wdrożeniu elektronicznych narzędzi informatycznych oraz zespołowe formy pracy i współpracy, łamiące tradycyjne zasady rozdziału tego co osobiste i służbowe, formalne i nieformalne, służące stopniowemu odchodzeniu od strukturyzacji funkcjonalnej i hierarchicznej na rzecz procesowych sposobów działania i osiągania efektów; łączne stosowanie, wzmacniających się wzajemnie: otwartej komunikacji i form zespołowych tworzy sprzyjające uwarunkowania procesów uczenia się i rozwoju pracowników, powiększających swój osobisty kapitał intelektualny.

Organizacja inteligentna. Przeświadczenie o następujących wokół nas głębokich przeobrażeniach to nie tylko „milenijna gorączka”, ale konsekwencja obserwacji rozwoju technologicznego i gospodarczego. Co prawda niemal każde pokolenie jest przekonane, że na jego oczach dokonują się zmiany rewolucyjne, to jednak wydaje się, iż obecne przemiany, przede wszystkim w dziedzinie przepływów informacji, pozwalają na sformułowanie takiej opinii. Usprawiedliwionym zaś następstwem są poglądy o oczywistości przeobrażeń w filozofii funkcjonowania przedsiębiorstw.

Zdecydowanie rośnie udział przedsiębiorstw (korporacji) branży medialnej oraz IT we wskaźnikach giełdowych i w rankingach gospodarczych. Można więc uznać, że na rynku trwa skuteczna ofensywa firm o przewadze zasobów niematerialnych. Właśnie ten potencjał oraz ludzie są najważniejszym kapitałem przedsiębiorstwa inteligentnego.

Człowiek oraz generowane przez niego dobra niematerialne (wizja, filozofia, misja, polityka, cele strategiczne, taktyczne i operacyjne, know-how, doświadczenie, goodwill) stanowią siłę i bazę działania firmy. A więc zasoby rzeczowe i finansowe mają znaczenie drugorzędne dla strategii i bieżącej pomyślności firmy, chociaż nie sposób twierdzić, że są one całkowicie zbędne. Niemniej jednak opisując przedsiębiorstwo inteligentne należy podkreślić, że przedsiębiorstwo samo w sobie jako organizacja nie może być inteligentne. Przedsiębiorstwo bez tworzących je ludzi nie pamięta, chociaż może przechowywać własną bazę danych, jak również nie rozumie, czyli nie przetwarza wiedzy, chociaż jego komputery mogą wykorzystywać oprogramowanie analizujące dane i wybierać optymalne – lecz według określonego algorytmu – decyzje, nie uczy się, chociażby jego sztuczna inteligencja potrafiła przeprogramowywać algorytmy

Jednakże przedsiębiorstwo może być inteligentne, jeśli przyjmie za podstawową strategię maksymalne wykorzystanie inteligencji swoich zasobów ludzkich (indywidualnych i zbiorowych). Niezbędnym narzędziem jest stworzenie racjonalnego systemu doboru pracowników.

1. Penc przedstawia inteligencję przedsiębiorstwa jako skumulowany efekt inteligencji funkcjonalnych takich jak:[15]

• inteligencja informacyjna,
• inteligencja technologiczna,
• inteligencja innowacyjna
• inteligencja finansowa,
• inteligencja marketingowa,
• inteligencja organizacyjna,
• inteligencja społeczna,
• inteligencja ekologiczna.

Wydaje się, że jednak najważniejszym elementem koncepcji proponowanej przez
J. Penca, jest podkreślenie roli wartości niematerialnych jako potencjału przedsiębiorstwa inteligentnego zgrupowanych w trzech warstwach:[16]

• przeszłość – historia, pamięć, reputacja;
• teraźniejszość – realia, prestiż, uznanie społeczne;
• przyszłość – cele, misja, wizja.

Należy jednak zdać sobie sprawę, iż rozważania nad problemami przedsiębiorstwa inteligentnego nie są „rozliczaniem się” z dotychczasowymi metodami zarządzania czy też strukturami organizacyjnymi. Jest to raczej odpowiedź na wyzwania stawiane znacznej części organizacji gospodarczych.

Przedsiębiorstwo inteligentne postrzegamy jako takie nie dzięki genialności rozwiązań strukturalnych, ale ze względu na umiejętność wykorzystania potencjału intelektualnego własnych pracowników oraz potencjału otoczenia. Co do możliwości twórczych wewnętrznych zasobów ludzkich, to można by stwierdzić idealistycznie, że najważniejsze są kompetencje organizacji w ich wykorzystaniu, gdyż każdy lub prawie każdy człowiek ma określone zdolności intelektualne. Jednakże realnie, dla sukcesu przedsiębiorstwa, niezbędna jest zdolność wyselekcjonowania jednostek obiektywnie twórczych, wszechstronnie i dogłębnie wykształconych, gdyż tylko taka kadra jest w stanie korzystać z potencjału otoczenia.

Tradycyjnie rozumiana organizacja inteligentna jest nadal organizacją funkcjonalną wykorzystującą metody sztucznej inteligencji do popraw jakości realizowanych funkcji w zarządzaniu. Obecnie coraz częściej patrzymy jednak na organizację przez pryzmat procesów w niej zachodzących. Ta zmiana optyki nie stoi w sprzeczności z rozumieniem organizacji inteligentnej jako organizacji opartej na wiedzy. Zarządzanie wiedzą również można określić mianem jednego z procesów realizowanych w organizacji. W konsekwencji metody sztucznej inteligencji zmieniają obszar swego zastosowania i dostosowywane są do współdziałania z technologiami wspomagającymi analizowanie i modelowanie procesów.

W celu zapewnienia ciągłości modelowaniu procesów biznesowych niezbędne jest dostarczenie kadrze zarządzającej narzędzia pozwalającego na nieprzerwane monitorowanie zachodzących w organizacji procesów a także na poddawanie procesów zakończonych analizie statystycznej oraz przy użyciu metod sztucznej inteligencji.

Organizacja wirtualna to nowoczesny model zarządzania wdrażany w przedsiębiorstwach szukających szans poprawy efektywności przez koncentrację na inwestycjach w zasoby niematerialne. Współczesne przedsiębiorstwa skazane są na działanie w sieci rozmaitych powiązań, które coraz trudniej jest zidentyfikować i określić siłę ich oddziaływania na efektywność gospodarowania organizacji. Zacierają się granice między przedsiębiorstwem a otoczeniem – dochodzi do swoistej interferencji segmentów otoczenia oraz odpowiadających im modułów przedsiębiorstwa między innymi przez wzajemne udziały kapitałowe i związki mniej lub bardziej formalne.

Organizacje wirtualne pojmowane są rozmaicie. Współczesna literatura przedstawia je jako nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych.[17]

Idea wirtualizacji wyraża się w postaci wielopłaszczyznowych i wieloczynnikowych transformacji systemowych, dokonujących się w rozmaitych podmiotach gospodarczych. Transformacje te mają na celu eliminowanie niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczanie wydłużonych tras przepływu strumieni informacyjnych oraz przekształcanie ociężałych hierarchii w elastyczne jednostki organizacyjne o dużej autonomii i wysokim standardzie działań w zakresie operatywnego zarządzania szeroko rozumianą „produkcją i pracą”.[18]

Koncepcja firmy wirtualnej opiera się na założeniu, że wytwarzanie nowej wartości – towaru czy usługi nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze będą bowiem coraz częściej zbiorem różnych mniejszych firm wzajemnie się uzupełniających i w rezultacie tworzących nową jakość organizacji pracy.[19]

Jest to dynamiczna sieć uczestników działających w skali globalnej, którzy poprzez współdzielenie kluczowych zdolności i zasobów dążą do realizacji wspólnych celów.[20] Organizacja jest legalną fikcją czyli architekturą umownych stosunków synergicznie mobilizującą intelektualne i materiaino-energetyczne możliwości menedżerów katalizujących współpracę i właścicieli potencjałów działania na rzecz najtańszego urzeczywistnienia wartości zapotrzebowanych przez rynek.[21]

Wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji.[22] Jest to odpowiednia ilość niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych i zintegrowanych elektroniczną siecią komputerową, charakteryzująca się dostępnością dla klientów zewnętrznych poprzez możliwości zakupów elektronicznych, których struktura wewnętrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsięwzięcia.[23]

Projekty i środki zarządzania nimi istnieją od dawna, czego świadectwem są cuda starożytnego świata. Jednakże w ostatnich latach zarządzanie projektami zostało uznane za odrębną gałąź zarządzania, mającą własne prawa, własne stowarzyszenia zawodowe oraz obszerny i wciąż rozrastający się zbiór procedur i technik.

Przedsięwzięcia realizowane w zarządzaniu procesami w ramach tzw. organizacji wirtualnej są bez wątpienia nowoczesną i efektywną formą przedsiębiorczości, gdyż podstawą ich tworzenia jest spełnienie warunku ekonomiczności i korzystanie z najnowszych technologii teleinformatycznych.

Celem zarządzania projektami jest planowanie, organizowanie i kontrolowanie wszystkich działań tak, aby projekt został z powodzeniem zrealizowany mimo pojawiających się trudności i ryzyka. Proces ten zaczyna się, zanim jeszcze zostaną zaangażowane jakiekolwiek zasoby, i jest kontynuowany dopóty, dopóki wszystkie prace nie zostaną wykonane. Celem jest to, aby ostateczny wynik usatysfakcjonował zarówno wykonawcę projektu, jak i klienta.

Większość ludzi myśli o kliencie w kategoriach indywidualnej osoby bądź zewnętrznej organizacji, która podpisuje kontrakt (umowę kupna-sprzedaży) z wykonawcą projektu. Jednakże wiele projektów jest prowadzonych wewnątrz organizacji w celu osiągania jej własnych celów. W skrajnym przypadku jednostka sama i dla siebie może wykonać projekt. Teoretycznie zawsze jednak występuje klient projektu i jeśli ma on być usatysfakcjonowany, muszą zostać wykorzystane właściwe metody zarządzania projektami.

Dzisiaj menedżer projektu ma łatwy dostęp do szerszego niż kiedykolwiek zbioru skutecznych narzędzi planowania i kontrolowania. Najlepsi menedżerowie potrafią wybrać i zastosować te techniki, które są najwłaściwsze dla danego projektu. Zarządzanie projektem jest jednak czymś znacznie bardziej złożonym niż tylko aplikacją wyszukanych technik i procedur. Wymaga zaangażowania: całej struktury logicznego, progresywnego planowania i podejmowania decyzji; umiejętności dobrego postrzegania; zdrowego rozsądku; właściwej organizacji; efektywnego zarządzania pod względem handlowym i finansowym; starannie prowadzonej dokumentacji; dobrej orientacji w wypróbowanych i powszechnie znanych zasadach zarządzania.

Podstawową cechą charakterystyczną każdego projektu jest wnoszona przez niego nowość. Jest to krok w nieznane, obfitujący w ryzyko i niepewność. Nie ma dwóch jednakowych projektów — zawsze będą się różnić jednym lub kilkoma aspektami: handlowymi, administracyjnymi czy też materiałowymi.

Proces zarządzania projektem składa się z następujących etapów:[24]

• Cele projektu,
• Definiowanie projektu,
• Organizacja projektu,
• Podział pracy,
• Kodowanie,
• Szacowanie kosztów,
• Planowanie przy wykorzystaniu histogramów,
• Planowanie przy wykorzystaniu analizy sieciowej,
• Planowanie zasobów,
• Przykładowe wykorzystanie programów komputerowych,
• Autoryzacja projektu,
• Wdrażanie prac projektowych,
• Zaopatrzenie,
• Formalności przewozowe i celne,
• Zmiany,
• Zarządzanie postępem prac,
• Zamknięcie projektu.

Zarządzanie projektami zajmuje się zarządzaniem złożonymi przedsięwzięciami określanymi mianem projektów. Wywodzi się przede wszystkim z procesowego, dynamicznego podejścia do problemów zarządzania.

Znaczenie zarządzania projektami rośnie w związku z postępującą komplikacją procesów otoczenia i funkcjonowania instytucji i wynikającą z tego koniecznością rozwiązywania tych problemów przy pomocy projektów różnego rodzaju. Powoduje to potrzebę rozwoju naukowych podstaw, opracowywania nowoczesnych instrumentów zarządzania, szkolenia wysokokwalifikowanych specjalistów, propagowania nowoczesnej wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

Metodyka projektowa jest próbą przełożenia przedsięwzięć i czynności mających w dużym stopniu charakter wyjątkowy, niepowtarzalny, czyli po prostu przełożenia projektu na procesy (czynności powtarzalne), które należy uruchomić i wykonać, aby zrealizować projekt. Zarządzanie projektem składa się z szeregu procesów zmierzających do realizacji projektu.

Organizacja fraktalna. Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i wydajność mogą być jednoznacznie opisane.[25] Fraktalem może być zarówno przedsiębiorstwo (makrofraktal), jak i jego jednostki organizacyjne (mikrofraktale).

Makrofraktal (przedsiębiorstwo) oraz mikrofraktale (jednostki organizacyjne) charakteryzują się następującymi cechami:[26]

• strukturalne podobieństwo,
• duża swoboda decyzyjna,
• w długim okresie mogą funkcjonować względnie niezależnie,
• samonawigowanie zorientowane na kreowanie wartości dodanej dla klienta,
• wartość dodana generowana przez przedsiębiorstwo nie jest prostą sumą wartości dodanych wytworzonych przez jednostki organizacyjne.

Mikrofraktale oraz makrofraktale są determinowane przez usytuowanie w konfiguracji łańcucha wartości przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo stanowi rynek wewnętrzny, natomiast jego oto­zenie jest rynkiem zewnętrznym. Mikrofraktale (stanowiska organizacyjne, działy, wydziały, sekcje, departamenty itp.) są wewnętrznymi jednostkami usługowymi funkcjonującymi na rynku wewnętrznym oraz zewnętrznym. Cele przedsiębiorstwa i jego wewnętrznych frak-tali stanowią potencjalny tunel wartości dodanych zarówno dla nich samych jak i dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Fraktal jest jednocześnie oferentem (sprzedawcą) oraz nabywcą (klientem) określonych wartości i informacji.

Na poziomie strategicznym fraktale projektują, dokonują wyboru oraz wdrażają określone procedury przetwarzania wartości i informacji.

Na poziomie operatywnym formułowane są zadania oraz relacje współpracy międzyfraktalnej.

Na efektywność funkcjonowania fraktali w zarządzaniu procesowym mają wpływ:[27]

• prawidłowe zaprojektowanie sieci procesów w przedsiębiorstwie,
• szerzenie świadomości kreowania wartości dodanej,
• eliminowanie procesów (zachowań, działań, procedur, decyzji) nie kreujących wartości dodanej,
• sprawny system przetwarzania i transferu wartości i informacji,
• stosowanie strategii „skoków jakościowych” umożliwiającej dramatyczną akcelerację rozwoju organizacji gospodarczej,
• zachowania i działania aktorów organizacyjnych mają charakter autonomiczny,
• wysoki poziom kultury organizacyjnej,
• wykształcenie mechanizmów blokujących możliwość stosowania przez firmy konkurencyjne strategii imitacji,
• synchronizacja i równoległość procesów.

Organizacja fraktalna nie jest całkowicie nowym bytem w organizacji i zarządzania. Organizacja fraktalna to idea spajająca kilka już istotnych koncepcji w obszarze zarządzania procesami. W zakresie stanowienia celów organizacja fraktalna wykorzystuje dorobek techniki zarządzania przez cele, w zakresie struktury fizycznej – zarządzania procesami, w zakresie struktury społecznej – koncepcji pracy opartej na autonomicznych zespołach, w zakresie technologii – zarządzanie wiedzą. Wszystkie wyżej wymienione części składowe organizacji zorientowane są obecnie na człowieka, jako czynnik przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Człowiek jest kluczowym zasobem organizacji, ponieważ to jego wiedza, dążenia i możliwości determinują dziś powodzenie bądź klęskę organizacji. Ludzie jednak nie funkcjonują w pojedynkę. Proces uelastyczniania struktur organizacyjnych, odchodzenie od wysokiej specjalizacji każdego pracownika, któremu jasno zdefiniowano zadania i sposoby ich realizacji, jest procesem trwającym od kilkudziesięciu lat. Wymaga tego burzliwe otoczenie organizacji. Obecnie przedsiębiorstwa dążą do decentralizacji swoich struktur, budowy ich w oparciu o zespoły posiadające autonomie i prawo do stanowienia o sobie (organizowania się).

Podstawą ujęcia systemowego jest oczywiście sam system, definiowany jako zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym określono relacje o pewnych właściwościach, lub jako zbiór elementów (rzeczywistych, pojęciowych) w interakcji.

Organizacja, jako podstawowy przedmiot badań nauk o organizacji i zarządzaniu, jest szczególnym rodzajem systemu. Według R. L. Ackoffa organizacja jest to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające wspólne zamierzenie, ze względu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; jego funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję kontrolno-kierowniczą. Systemy zachowujące się rozmyślnie to takie, które nie tylko dobierają środki i metody potrzebne do osiągnięcia celów, ale także są w stanie samodzielnie wyznaczać sobie cele, które realizują.[28]

Główny rozwój ujęcia systemowego w naukach organizacji i zarządzania nastąpił w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Według A. K. Koźmińskiego można było wyróżnić pięć podstawowych jego nurtów:[29]

• systemową teorię organizacji,
• badania operacyjne,
• analizę systemową,
• modele dynamiki przemysłowej,
• cybernetykę ekonomiczną.

Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z takich elementów jak: role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, a także techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego systemu modelu organizacji, np. zarządzanie przez cele, metody optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji działań.

Sprawne sterowanie złożonymi procesami zarządzania i wytwarzania, niezbędne do realizacji podstawowych zadań i celów obiektu gospodarczego, wymaga dopływu i przepływu przez obiekt zestawu informacji określających jego stan początkowy, stan bieżący i ewentualnie stan perspektywiczny (oczekiwany). W przepływach informacyjnych biorą udział elementy należące do otoczenia obiektu gospodarczego oraz elementy jego integralnych podsystemów: zarządzania i wytwarzania.

Wyróżniony i uporządkowany układ tych elementów, których przedmiotem wejścia, podstawowych procesów i wyjścia są informacje, nazywamy podsystemem informacyjnym obiektu gospodarczego.

Do podstawowych funkcji systemu informacyjnego w zarządzaniu procesowym należy zbieranie, gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przekazywanie decydentom informacji służących podejmowaniu przez nich racjonalnych decyzji i sprawnemu zarządzaniu obiektem gospodarczym.

Jak istotną i skuteczną koncepcją jest zarządzanie procesowe, świadczy fakt, iż wiele nowoczesnych koncepcji wykorzystuje, jeżeli nie w całości, to przynajmniej we fragmentach, założenia podejścia procesowego. Można zidentyfikować również elementy, które są wspólne dla zarządzania procesowego i trzech popularnych koncepcji.

Reenginering, jest jakby specjalnie stworzona dla organizowania, usprawniania organizacji. Przedmiotem reengineeringu jest zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne w celu efektywnej realizacji istniejącej czy też wdrażanej strategii przedsiębiorstwa. Reengineering to przemyślenie od nowa i radykalna zmiana procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników.[30]

Dotychczasowe wdrożenia reengineeringu do zarządzania procesowego pozwala na określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące, np. takie jak: znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji, dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy, krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom, udoskonalenie obsługi klientów, eliminację niepotrzebnych czynności i redukcję opóźnień, jak również zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Uważa się jednak, że jego największa zaletą jest dostarczenie narzędzi, które umożliwi zmianę procesów zarządzania. W rezultacie pozwala to na lepsze skupienie się nad problemami, związanymi z istnienie konkurencji na rynku, a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji.

Lean Management jest ogólną ideą podejścia do restrukturyzacji działalności podmiotów gospodarczych. Tą koncepcją jest lean management, a jej celem – dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania.

Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest powolnym i ciągłym (nie kończącym się) procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean daje się zinterpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie czy odchudzanie przedsiębiorstwa. Oznacza zatem wprowadzanie znacznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach organizacji i zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników. Punktem wyjścia do tych zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji biznesu, tj. konfiguracji rynkowo-produktowo-technologicznej i organizacyjnej zapewniającej funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa.

Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean, obok zdejmowania nadmiernego balastu, jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa.[31]

Koncepcja Lean odnosząc się do zarządzania procesami, w największym skrócie służy do eliminacji wszystkiego co zbędne podczas realizacji procesu, przy jednoczesnym zwiększeniu zaangażowania zasobów pracy.

Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością – podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Rdzeniem ich założeń jest skupienie uwagi na usatysfakcjonowaniu klienta. Natomiast jako drogę do osiągnięcia tego celu nadrzędnego przyjmują: analizowanie, udoskonalanie i stały monitoring procesów realizowanych przez organizację.[32]

TQM, strategia, w której cała firma koncentruje się na ciągłych ulepszeniach. Celem jest poprawienie jakości firmy, tak aby ograniczyć liczbę defektów, poprzez systematyczne zmiany w procesach i staranne statystyczne pomiary wyników. TQM kładzie większy nacisk na zaangażowanie pracowników w całą organizację.

Program promujący ISO 9000 rozpoczął się w 1987 roku, dzięki Międzynarodowej Organizacji dla Standaryzacji. Celem było zapewnienie jednakowych standardów procesów w firmach. ISO 9000 angażuje trzecią stronę, która przyznaje certyfikat.

Poza tymi trzema programami istnieje wiele innych, które wpisują się w zarządzanie procesami. Sposób ich użycia stale zmienia się. Tak, jak podejście firm do tych technik. Zdobycie przewagi konkurencyjnej dzięki wydajności kosztowej ma swoje granice. A gdy konkurenci firmy zaczną stosować podobne praktyki, trudno jest utrzymać przewagę. Poza tym firmy coraz częściej opierają swoją konkurencyjność na innowacyjności.

Wahanie się między entuzjazmem dla zarządzania procesami a wprowadzaniem innowacji, nie przynosi tej równowagi. Zbyt wiele zarządzania procesami na wszystkich poziomach organizacji czyni innowacje łatwiejszymi do implementacji, ale może zdusić odważne, przełomowe innowacje. Z drugiej strony trudno jest koncentrować się na systematycznym, ciągłym polepszaniu jakości i redukowaniu kosztów w całej organizacji, jeśli jest ona całkowicie nastawiona na przyszłe innowacje. Dla menedżerów ważne jest, aby uświadamiali sobie istnienie takiego dylematu. Firmy powinny starać się jednocześnie zarządzać procesami i wprowadzać innowacje.

Podsumowując warto zauważyć, iż zarządzanie procesami polega na dokonywaniu systematycznej oceny ich efektów, podtrzymywaniu ich funkcjonowania i wprowadzaniu korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od norm. Następną sprawą jest ciągłe doskonalenie procesów i przeformułowywanie ich koncepcji. Wszystko to ma na celu stworzenie organizacji opartej na procesach i rzeczywiście przesiąkniętej kulturą procesów.

Zarządzanie procesami jest skoncentrowane na realnych priorytetach gospodarczych, z których najważniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów i innych zainteresowanych stron. Można to osiągnąć, nieustannie analizując procesy i poprawiając oraz nakładając na ludzi odpowiedzialność za zarządzanie nimi, ich doskonalenie oraz wymyślanie nowych koncepcji.

Rolą menedżera danego procesu jest uczynić go przejrzystym (do czego służy sporządzanie mapy procesów), uczestniczyć w określaniu celów i poziomu osiągnięć procesu (oprócz rozstrzygnięć politycznych), dokonywać pomiaru osiągnięć, podejmować działania naprawcze.

Analiza procesów, wychodząca od uwzględnienia oczekiwań klientów finalnych, często prowadzi do zmian ról, zadań i ich przemieszczenia pomiędzy komórkami funkcjonalnymi. Poprzez sporządzenie mapy procesów, często można wychwycić zadania, które są dublowane w wielu działach, co ogranicza efektywność działania firmy, a także zwiększa koszty jej funkcjonowania. Istotnym elementem w podejściu procesowym do zarządzania przedsiębiorstwem jest zmiana struktury organizacyjnej, która uwzględnia potrzebę większej mobilności pracowników, oraz ich wiedzy, doświadczenia, a także informacji.[33]

Bibliografia

1. Ackoff R. L., O system pojęć systemowych, ,,Prakseologia”, 1973, Nr 2.
2. Banaszyk P., Kozakiewicz K., Stańda A., Możliwości i warunki wdrażania wirtualnych struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie, [w:] Skalik J.,
   Zmiana warunkiem sukcesu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998.
3. Barl E., Zamiast pracowników – podmioty gospodarcze, ,,Rzeczpospolita”
   z dnia 13.12.1995.
4. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
5. Buła P., Fudaliński J., Przedsiębiorstwo i organizacja wirtualna jako przyszłościowy model działalności, [w:] teoria i praktyka zarządzania strategicznego. Organizacja wirtualna, Materiały SGH, Zarządzanie w gospodarce, Warszawa 1999.
6. Cyfert S., Wirtualna organizacja przedsiębiorstwa, [w:] J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998.
7. Duchniewicz S. (red.), Dźwignia Archimedesa czyli Metody i Techniki Zarządzania, Wydawnictwo menedżerskie PTM, Warszawa 2004.
8. Glówczyk J., Uniwersalny słownik ekonomiczny, Fundacja Innowacja,
   Wyższa Szkoła
   Społeczno-Ekonomiczna, Warszawa 2000.
9. http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_przez_jako%C5%9B%C4%87, 10.03.2010.
10. Kobielus J. G., Strategia. Obsługa procesów pracy, IDG, Warszawa 1998.
11. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych,
    Wiedza Powszechna. Warszawa 1970.
12. Koźmiński A. K., Ujecie systemowe, [w:] Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa 1983.
13. Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Wrocław2001.
14. Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2003.
15. Martyniak Z., Inwentyka zarządzania, Kraków 2007.
16. Merła H., Metody badania pracy, PWE, Warszawa 1978.
17. Niedzielska E., Wirtualne organizacje gospodarcze, [w:] M. Przybyła,
    Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1997.
18. Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.
19. Penc J., Strategie zarządzania. Część II, Placet, Warszawa 1995.
20. Perechuda K., Cieśliński W., Metodologia mapowania procesów,
    Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000.
21. Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997.
22. Podręczny słownik języka polskiego,Wiedza Powszechna, Warszawa 1957.
23. Słownik języka polskiego,Tom 2, PWN, Warszawa 1984.
24. Tapscott D., Gospodarka cyfrowa, Business press, Warszawa 1998.
25. Tiwan A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Placet, Warszawa 2003.
26. Warnecke H. J., Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalna, PWN, Warszawa 1999.
27. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999.

—

[1] J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 339.

[2] J. Glówczyk, Uniwersalny słownik ekonomiczny, Fundacja Innowacja, Wyższa Szkoła
Społeczno-Ekonomiczna, Warszawa 2000, s. 279.

[3] Podręczny słownik języka polskiego, Wiedza Powszechna, Warszawa 1957, s. 250.

[4] W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna. Warszawa 1970,
s. 611.

[5] Słownik języka polskiego, Tom 2, PWN, Warszawa 1984, s. 926.

[6] Por. H. Merła, Metody badania pracy, PWE, Warszawa 1978.

[7] Ibidem.

[8] Ibidem.

[9] Por. K. Perechuda, W. Cieśliński, Metodologia mapowania procesów, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2000.

[10] Por. J. G. Kobielus, Strategia. Obsługa procesów pracy, IDG, Warszawa 1998; Z. Martyniak, Inwentyka zarządzania, Kraków 2007.

[11] J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 286-287.

[12] D. Tapscott, Gospodarka cyfrowa, Business press, Warszawa 1998, s. 251.

[13] A. Tiwan, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Placet, Warszawa 2003, s. 59-60.

[14] Ibidem, s. 60.

[15] J. Penc, Strategie zarządzania. Część II, Placet, Warszawa 1995, s. 213-217.

[16] Ibidem, s. 213-217.

[17] K. Perechuda, Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, s. 7.

[18] E. Niedzielska, Wirtualne organizacje gospodarcze, [w:] M. Przybyła, Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1997, s.11.

[19] E. Barl, Zamiast pracowników – podmioty gospodarcze, ,,Rzeczpospolita” z dnia 13.12.1995.

[20] S. Cyfert, Wirtualna organizacja przedsiębiorstwa, [w:] J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu,
Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998, s. 193.

[21] P. Banaszyk, K. Kozakiewicz, A. Stańda, Możliwości i warunki wdrażania wirtualnych struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie, [w:] J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998, s. 202.

[22] K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.100.

[23] P. Buła, J. Fudaliński, Przedsiębiorstwo i organizacja wirtualna jako przyszłościowy model działalności,
[w:] teoria i praktyka zarządzania strategicznego. Organizacja wirtualna, Materiały SGH, Zarządzanie w gospodarce, Warszawa 1999, s. 16.

[24] D. Lock, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 15-18.

[25] H. J. Warnecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalna, PWN, Warszawa 1999,
s. 109.

[26] Ibidem, s. 109.

[27] Ibidem, s. 109-120.

[28] Por. R. L. Ackoff, O system pojęć systemowych, ,,Prakseologia”, 1973, Nr 2.

[29] A. K. Koźmiński, Ujecie systemowe, [w:] Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa 1983, s. 73-74.

[30] S. Duchniewicz (red.), Dźwignia Archimedesa czyli Metody i Techniki Zarządzania, Wydawnictwo menedżerskie PTM, Warszawa 2004, s. 301.

[31] J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna Wrocław2001, s. 261.

[32] http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_przez_jako%C5%9B%C4%87, 10.03.2010.

[33] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania…, op. cit., s. 293-295.