Efektywność budżetowania odgórnego i oddolnego

Praca zaliczeniowa

NA PODSTAWIE WŁASNEGO DOŚWIADCZENIA PORÓWNAJ EFEKTYWNOŚĆ BUDŻETOWANIA ODGÓRNEGO I ODDOLNEGO

W literaturze przedmiotu istnieje wiele definicji budżetu o zróżnicowanym znaczeniu. W ogólnym znaczeniu budżet jest to „zestawienie, plan dochodów i wydatków przewidzianych na przyszły okres (miesiąc, kwartał, rok)”[1]. Pojęcie budżet wywodzi się z sektora publicznego[2]. W odniesieniu do instytucji państwa mówi się o budżecie państwowym. K. Czubakowska wyjaśnia, że budżet państwowy to podstawowy plan finansowy państwa, uchwalony w formie ustawy na okres roku[3]. W odniesieniu do państwa i gminy budżetem nazywany jest plan finansowy związku publicznoprawnego (państwa, gminy), ujmujący jego dochody i wydatki w pewnym odcinku czasowym[4].

W nawiązaniu do normatywnej treści pojęcia budżetu J. Komorowski podaje definicję budżetu jako sposób rozdysponowania planowanych dochodów państwa (gminy) na zasadzie bezzwrotnej[5]. Budżet państwa jest odrębnym pojęciem od budżetów innych podmiotów na przykład przedsiębiorstw czy banków.

W ujęciu mikroekonomicznym pojęcie budżet oznacza „plan jednostki gospodarczej, wyrażony w kategoriach ilościowych i wartościowych, sporządzony na przyszłe okresy”[6]. Budżety są opracowywane dla całego przedsiębiorstwa i jego podmiotów wewnętrznych (ośrodków odpowiedzialności).

M. Sierpińska i B. Niedbała podają, że „budżet stanowi plan działania wraz z zapewnieniem odpowiedniej wysokości środków na jego realizację, przydzielony danej jednostce decyzyjnej w okresie obrachunkowym”[7]. W literaturze akcentowane są ilościowe i wartościowe aspekty budżetu. Budżety dla wszystkich poziomów i jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa są skutecznym środkiem powodowania zachowania prowadzącego do zamierzonego celu. Wobec tego „budżet można określić jako formalnie spisaną deklarację planów zarządu na przyszłość, wyrażoną w wielkościach finansowych”[8]. Przy czym, najpierw określa się działania, a następnie wyraża się je w liczbach. Budżet wyrażony ilościowo, to zamierzona ilość pewnych czynności służących do osiągnięcia skwantyfikowanego, mierzalnego efektu.

W gospodarce przedsiębiorstw budżet oznacza plan działania wyrażony w formie ilościowej (jednostki naturalne) lub wartościowej (jednostki pieniężne) lub kwantytatywne wyrażenie planu działania mające na celu zastosowanie i koordynację założeń planistycznych[9]. Budżet ma spełniać w przedsiębiorstwie określone funkcje i jako jedno z narzędzi wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem ma doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów w określonym czasie.

Budżet jest rezultatem budżetowania. Budżetowanie jest metodą wewnętrznego, oddolnego planowania w przedsiębiorstwie, podporządkowanego realizacji strategicznych celów i efektywnemu wykorzystaniu zasobów[10]. Jest więc procesem przygotowania i opracowania serii spójnych budżetów i połączenia ich w jeden budżet główny przedsiębiorstwa[11].

Budżetowanie jako proces działania należy ujmować w aspekcie czynnościowi, który obejmuje stosowanie różnych metod związanych z ustaleniem, realizacją kontrolą wykonania budżetu. Powinno ono przyczynić się do poprawy efektywności przedsiębiorstwa, dlatego uważane jest za narzędzie w procesie zarządzania[12].

Budżetowanie jest metodą zarządzania ukierunkowaną na poprawę efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. W trakcie budżetowania określa się zasady planowania działalności przedsiębiorstwa oraz wykorzystania środków, jakie dane przedsiębiorstwo ma na realizację wyznaczonych zadań. Zatem w budżetowaniu należy dokonać zbilansowania celów działalności przedsiębiorstwa z możliwościami ich osiągnięcia wynikającymi z posiadanych zasobów[13].

Budżetowanie rozwija się w przedsiębiorstwach pod wpływem różnych czynników, do których można zaliczyć dwie główne grupy[14]:

  • dążenie do poprawy ekonomicznych efektów procesu produkcji, w tym do wzro­stu efektywności kapitału, oszczędności i produktywności oraz uzyskania ekono­micznych efektów o węższym zakresie, jak oszczędność pracochłonności, mate­riałów, skrócenie czasu pracy, utrzymanie terminów itp.,
  • pojawianie się zakłóceń organizacyjnych, będących barierą rozwoju firmy; przejawiają się one brakiem powiązania etapów procesu produkcji, marnotrawstwo i ubytki materiałów, nierównomierna rotacja, nadmierny poziom zapasów, wysokie koszty nadgodzin, brak koordynacji dostaw itp.

Budżetowanie jest metodą zarządzania przedsiębiorstwem, a ogólnym jego celem jest wspomaganie procesu zarządzania. Budżetowanie powinno przyczyniać się do skuteczności osiągania celów działania przedsiębiorstwa oraz do efektywnego wykorzystania jego zasobów, dlatego budżetowanie powinno sprzyjać osiąganiu jak najlepszych wyników działalności w danych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych[15].

Celem budżetowania firmy X jest zapewnienie efektywnego zagospodarowania ograniczonych zasobów, jakimi dysponuje firma, przez ukierunkowanie decydentów na ustalone cele i zobowiązanie ich do odpowiedzialności za uzyskane wyniki. Przez to budżet stanowi istotne narzędzie pobudzania działania zorientowanego na określone cele i koordynację realizacji bieżących decyzji operatywnych. Najwyższe kierownictwo za pośrednictwem budżetów przekazuje swoje zamierzenia szczeblom podległym.

Cele, które firma X osiąga dzięki budżetowaniu to przede wszystkim:

  • mobilizacja do okresowego planowania,
  • umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania,
  • ułatwianie obliczania opisowych zamierzeń i celów,
  • dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań,
  • dostarczanie danych do opracowania systemów motywacyjnych w firmie,
  • kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności.

Budżety w firmie X służą menedżerom do koordynowania i kontroli różnych działań w przyszłości, aby osiągnąć założone cele działalności firmy. Szczególnie przydatne są one w planowaniu przyszłych procesów, zadań i środków niezbędnych do ich wykonania. Z budżetów korzysta się także do kontroli przyjętych w planie założeń. Na podstawie obliczonych odchyleń menedżerowie mogą wprowadzić działania korygujące. Cel działania firmy X określony jest w planach długookresowych, a rozwinięcie tego planu następuje w procesie budżetowania rocznego. Dzięki budżetom działania różnych ośrodków odpowiedzialności (podmiotów wewnętrznych) mogą być zespolone i skoordynowane w jednym wspólnym planie. Budżet jest skutecznym instrumentem sterowania zachowaniami osób poszczególnych ośrodków, a także motywuje do działania z przyjętym kierunkiem. Wspomaga także kierowników jednostki w zarządzaniu i kontrolowaniu działalności, za którą są odpowiedzialni.

Celem budżetowania firmy X jest określenie zamierzeń zawartych w planach długookresowych przy jednoczesnym uwzględnieniu obecnych warunków i możliwości personalnych i finansowych.

Budżetowanie w firmie X obejmuje następujące działania:

  • ustalanie celów na podstawie planowania strategicznego, prognoz rozwoju otoczenia i analizy odchyleń od budżetów poprzedniego okresu,
  • opracowanie budżetów wstępnych,
  • kontrolę budżetów pod względem formalnym, ewentualną korektę i ponowne planowanie, a następnie opracowanie bilansu oraz rachunku wyników (zysków i strat),
  • zatwierdzenie budżetu do realizacji,
  • wykonanie, kontrolę i analizę ewentualnych odchyleń.

Podstawą sprawnego i efektywnego systemu budżetowania w firmie X jest dostosowany do jej potrzeb, standardów i wymogów właściwy system rachunkowości zdarzeń gospodarczych. Istotną rolę pełni także system obiegu informacji oraz system sprawozdawczości podporządkowany kontroli realizacji budżetu lub budżetów w firmie. Każda pozycja budżetowa dotycząca przychodów i kosztów, każde zadanie czy program muszą mieć ścisłe odwzorowanie w systemie ewidencji księgowej firmy X.

Wykorzystując budżetowanie w zarządzaniu firmą X szczególnego znaczenia nabiera rachunkowość zarządcza dostarczająca informacji, z których kierownictwo firmy korzysta do bieżącego zarządzania i planowania działalności. Jej ostateczny kształt i zasady funkcjonowania w firmie X zależą od koncepcji osób zarządzających i przyjętych metod budżetowania. Raporty wewnętrzne emitowane przez rachunkowość zarządcza przybierają różną formę i sporządzane są z różną częstotliwością, w zależności od potrzeb kierownictwa i kadry firmy. Jest to proces przygotowywania finansowych i operacyjnych informacji, które są oparte o identyfikację, pomiar i analizę zdarzeń gospodarczych w firmie, dla jej pracowników i kierownictwa. Proces ten powinien być determinowany potrzebami informacyjnymi zgłaszanymi kierownictwu firmy X przez szczeble najniższe oraz wspomagać podejmowanie decyzji operacyjnych i inwestycyjnych.

Do sporządzania budżetów służą różne metody. Dobór metody zależy od wielu czynników, m.in.[16]:

  • od stylu zarządzania przedsiębiorstwem,
  • branży w której funkcjonuje, charakteru produkcji (złożoności),
  • postawy pracowników i średniego szczebla menedżerów,
  • jak również wielkości przedsiębiorstwa.

Przy doborze metody warto brać pod uwagę specyfikę działalności przedsiębiorstwa. Sporządzając budżet należy przestrzegać określonych zasad, aby efektywnie wykorzystać system budżetowania do zarządzania przedsiębiorstwem.

Metody budżetowania „określają reguły postępowania, które są świadomie stosowane w trakcie przygotowania budżetu. Konkretna metoda budżetowania obejmuje zespół czynności, które należy wykonać, ustalając poszczególne pozycje budżetu. Równocześnie dana metoda jest oparta na zespole ogólnych założeń, które zostały przyjęte w celu określenia pozycji budżetu[17].

Istotą rozważań niniejszej pracy jest prezentacja efektywności budżetowania odgórnego oraz oddolnego, które przedstawiono poniżej.

Budżetowanie odgórne, nazywane również budżetowaniem nakazowym – podstawowe założenia do sporządzania budżetu oraz środki niezbędne do jego realizacji są określane przez menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Budżety dla niższych szczebli zarządzania ustalane są przez przypisanie im zadań i szczegółową alokację środków określonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Budżetowanie nakazowe najczęściej jest stosowane w małych oraz nowo powstałych przedsiębiorstwach, w których brak jest wykwalifikowanych specjalistów.

Główne zalety budżetowania odgórnego to:

  • zapewnienie zgodności działań na niższych szczeblach zarządzania z celami działalności całego przedsiębiorstwa,
  • stworzenie warunków do dyscyplinowania pracowników niższych szczebli za­rządzania w realizacji przypisanych im zadań,
  • lepsza wiedza pracowników wyższych szczebli na temat warunków realizacji budżetu,
  • skrócenie czasu potrzebnego do przygotowania budżetu.

Najważniejsze wady budżetowania nakazowego:

  • hamowanie przepływu informacji w przedsiębiorstwie,
  • zmniejszenie motywacyjnej funkcji budżetowania,
  • ograniczenie inicjatywy pracowników niższych szczebli,
  • ryzyko braku akceptacji przez pracowników niższych szczebli celów ustalonych przez kierownictwo przedsiębiorstwa.

Budżetowanie oddolne, określane jest także budżetowaniem partycypacyjnym – charakteryzuje się zaangażowaniem w proces tworzenia budżetu kierowników oraz pracowników wszystkich szczebli zarządzania. Budżety cząstkowe sporządzane są na niższych szczeblach zarządzania, a następnie są weryfikowane przez kierownictwo wyższych szczebli. Budżet przedsiębiorstwa powstaje w drodze konsolidacji przygotowanych w ten sposób budżetów cząstkowych. Budżetowanie oddolne stosowane jest głównie w dużych i średnich przedsiębiorstwach, które posiadają rozbudowane, wieloszczeblowe struktury organizacyjne. W przedsiębiorstwach tych niezbędna jest decentralizacja systemów zarządzania.

Najważniejszymi zaletami budżetowania oddolnego są:

  • sprzyjanie funkcji motywacyjnej budżetowania,
  • wysoka realność budżetów oraz łatwiejsze akceptowanie przez pracowników ustaleń w nich zawartych,
  • skuteczniejsza koordynacja działań jednostek niższego szczebla z celami całe­go przedsiębiorstwa,
  • lepsze dopasowanie budżetu do specyficznych uwarunkowań działalności po­szczególnych jednostek organizacyjnych.

Główne wady budżetowania oddolnego to:

  • wydłużenie czasu przygotowania budżetu spowodowane koniecznością doko­nywania uzgodnień budżetowych,
  • duża pracochłonność przygotowania budżetu, która może wpływać na precy­zję ustaleń budżetowych,
  • możliwość włączenia się w proces budżetowania pracowników niższych szczebli o nieodpowiednich kwalifikacjach.

W firmie X w głównej mierze zastosowanie posiada oddolna metoda budżetowania, gdzie przejawiająca się w jej sposobie budżetowania decentralizacja wymaga wysokich umiejętności dyrektorów, przy czym pozwala na lepsze dostosowywanie się do zmian w otoczeniu.

Często dobrym rozwiązaniem okazuje skorzystanie z obu przedstawianych powyżej metod, co może zaowocować tzw. budżetowaniem mieszanym. Krótko mówiąc, dochodzenie do ostatecznej wersji budżetu opiera się na procesie iteracyjnym. Inicjatywy budżetowania występują zarówno po stronie zarządu spółki jak i kierownictwa niższych szczebli. Charakterystyczne w tej sytuacji jest pojawienie się licznych sprzężeń zwrotnych:

  • konsultacji,
  • negocjacji,
  • uzgodnień
  • czy nawet protestów.

Wpływa to pozytywnie na cały proces budżetowania i realizacji jego założeń w firmie X.

Proces budżetowania oddolnego w firmie X wymusza na kierownikach dokładną analizę zachowania się kosztów i ciągłe dostosowanie działań do wymagań zmieniającego się rynku. Ważna staje się także konieczność zaznajomienia się z całym procesem w poszczególnych komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Można wskazać na wiele zalet wykorzystywania systemu budżetowania oddolnego w firmie X. Przede wszystkim wymagają one od menedżerów przyznania pierwszoplanowego znaczenia procesowi planowania, są dobrym instrumentem przekazywania planów w usystematyzowany i kompleksowy sposób do wszystkich komórek (ośrodków odpowiedzialności), uświadamiają cele biznesu i sposoby, jakimi przedsiębiorstwo dąży do ich osiągnięcia. Umożliwiają wykrycie wąskich gardeł. Umożliwiają przewidywanie potencjalnych problemów i zapobieganie im.

Podstawowe korzyści wskazujące na potrzebę sporządzania, budżetów w firmie X według oddolnej metody są następujące:

  • wsparcie planowania rocznej działalności,
  • koordynacja oraz harmonizacja działań różnych części organizacji,
  • komunikowanie zamierzeń poszczególnym kierownikom ośrodków odpowiedzial­ności,
  • motywowania pracowników do większych wysiłków w osiągnięciu celu całej or­ganizacji,
  • sterowanie działalnością,
  • ocena pracy menedżerów.

Budżetowanie oddolne w firmie X ma za zadanie rozwinięcie i uściślenie planów długookresowych. Daje ono gwarancję, że menedżerowie będą planować przyszłe działania i rozważać możliwość przeciwstawienia się potencjalnym, niekorzystnym zmianom warunków zewnętrznych. Zachęca do przewidywania możliwych przyszłych problemów, przez co sprzyja podejmowaniu decyzji opartych na rozsądnej ocenie sytuacji i ograniczeniu pośpiesznych, nieprzemyślanych działań.

Budżet sporządzany oddolną metodą w firmie X jest narzędziem pozwalającym na zespolenie i skoordynowanie w jednym wspólnym planie zadań poszczególnych ośrodków firmy. Celem budżetowania jest niwelowanie ewentualnych różnic i sprzeczności pomiędzy dążeniami i działaniami wydzielonych ośrodków odpowiedzialności. Budżety cząstkowe sporządzane dla poszczególnych obszarów są rozpatrywane pod kątem spójności i możliwości realizacji celów całej firmy, stanowią instrument analizy wzajemnych powiązań między ośrodkami sprzyjając identyfikacji i rozwiązywaniu potencjalnych konfliktów.

Budżetowanie oddolne umożliwia w firmie X naczelnemu kierownictwu na precyzyjne komunikowanie swoich zamierzeń niższym szczeblom zarządzania. Proces sporządzania budżetów zapewnia odpowiedni przepływ informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, przekazując do wszystkich komórek przyjęte założenia realizowanej polityki i strategii oraz informując o istniejących ograniczeniach. Określa rolę, jaką spełniają poszczególne ośrodki w osiągnięciu celów całej firmy.

Budżet sporządzany oddolnie stanowi bardzo ważne narzędzie służące motywowaniu kadry menedżerskiej i sterowaniu jej zachowaniami w kierunku zgodnym z wytyczonym celami firmy. Partycypacja wszystkich szczebli zarządzania w przygotowaniu budżetów może wywoływać dążenie do realizacji postawionych zadań, w przeciwieństwie do budżetów pochodzących „z góry”, które mogą oddziaływać negatywnie.

Budżetowanie oddolne wspomaga zarządzanie i kontrolowanie działalności. Umożliwia porównanie rzeczywistych wielkości z planowanymi, co pozwala na wskazanie istotnych różnic i zwrócenie na nie większej uwagi. Wyniki kontroli powinny być analizowane w celu wykrycia przyczyn ich wystąpienia i identyfikacji czynników, które na nie wpływają.

Osiągnięcia pracowników mogą być mierzone stopniem wykonania zadań nakreślonych w budżecie. Często stanowi to podstawę lub jeden z elementów wpływających na system premiowania pracowników. Budżety, jako środek informowania menedżerów o ich działaniu w zakresie realizacji celów, ułatwiają także ich samoocenę.

Reasumując całość powyższych rozważań warto zauważyć, iż budżetowanie powinno być integralną częścią zarządzania strategicznego, firmą i powinno zasadzać się na wynikach analizy strategicznej, na bazie której obierane są cele organizacji, zarówno długo, jak i krótkookresowe. To właśnie na podstawie planów wynikających z analizy otoczenia i zasobów wewnętrznych firmy powinny być budowane zadania budżetowe. Ale też wnioski z realizacji budżetów powinny być uwzględniane przy rewidowaniu strategicznych planów.

Szczególnie istotne znaczenie budżetów dla zarządzania przedsiębiorstwami zdecentralizowanymi wynika z ich roli jako instrumentu koordynacji i komunikacji. Koordynacja to ukierunkowywanie i równoważenie wszystkich czynników produkcji, wszystkich jednostek wewnętrznych firmy i wszystkich funkcji w niej realizowanych tak, aby osiągnięte były cele biznesu jako całości. Komunikacja natomiast prowadzi do uświadomienia tych celów oraz sprzyja ich zrozumieniu i zaakceptowaniu przez wszystkie podmioty wewnętrzne i komórki funkcjonalne.

 Bibliografia:

  1. Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Ośrodek Doradztwa
    i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004.
  2. Komorowski J., Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997.
  3. Krawczyk, Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych. Teoria
    i praktyka,, PTE, Kraków 2005.
  4. Nowak E., Budżetowanie kosztów, ODDK, Gdańsk 1999.
  5. Nowak E., Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2003.
  6. Sierpińska M., B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003.
  7. Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 2002.

—

[1] Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 2002, s. 127.

[2] K. Czubakowska, Budżetowanie w controllingu, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004, s. 74.

[3] Ibidem, s. 74.

[4] J. Komorowski, Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997, s. 16.

[5] Ibidem, s. 16.

[6] K. Czubakowska, Budżetowanie w controllingu, op. cit.., s. 74..

[7] M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 72.

[8] Ibidem, s. 72.

[9] M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 73.

[10] J. Komorowski, Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 13.

[11] E. Nowak, Budżetowanie kosztów, ODDK, Gdańsk 1999, s. 8

[12] M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 73.

[13] E. Nowak, Budżetowanie kosztów, op. cit., s. 31.

[14] J. Komorowski, Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 21.

[15] W. Krawczyk, Budżetowanie działalności jednostek gospo­darczych. Teoria i praktyka,, PTE, Kraków 2005,
s. 33.

[16] K. Czubakowska, Budżetowanie w controllingu, op. cit.34.

[17] Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty, praca pod red. E. Nowaka, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2003, s. 86-91.