WSTĘP 3

ROZDZIAŁ I. ISTOTA I SPECYFIKA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE. 5
1.1. Pojęcie ZZL 5
1.2. Cele i funkcje ZZL 8
1.3. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi 12

ROZDZIAŁ II. CHARAKTERYSTYKA ZAKŁADU PRODUKCYJNO-USŁUGOWEGO JK KUSIAK 25
2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 25
2.2. Analiza podstawowych sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa oraz ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa 30

ROZDZIAŁ III. ANALIZA DZIAŁAŃ W ZAKRESIE ZZL W ZAKŁADZIE PRODUKCYJNO-USŁUGOWYM X 44
3.1. Planowanie zasobów ludzkich 44
3.2. Rekrutacja 46
3.3. Dobór 48
3.4. Wprowadzenie do pracy 49
3.5. Szkolenie i doskonalenie 50
3.6. Ocena efektywności 51
3.7. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy 54

ZAKOŃCZENIE 56
BIBLIOGRAFIA 59
SPIS TABEL 62
SPIS WYKRESÓW 63
SPIS RYSUNKÓW 64

WSTĘP

Celem pracy jest analiza działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w Zakładzie Produkcyjno-Usługowym X.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

W rozdziale pierwszym scharakteryzowano takie problemy jak istota i specyfika zarządzania zasobami ludzkimi: pojęcie ZZL, cele i funkcje ZZL, etapy ZZL.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest stosunkowo no­wym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje lu­dzi jako podstawowy zasób organizacji. ZZL w dużej mierze bazuje na praktyce zarządzania persone­lem. ZZL może być postrzegane jako teoria, która zrodziła się z tra­dycyjnego zarządzania personelem i która do pewnego stopnia je zastąpiła. Kluczowi kierownicy i niektórzy specjaliści z działów personalnych czuli, iż stary system już nie był funkcjonalny oraz że zaistniała potrzeba zmiany w statusie praktyków zajmujących się personelem, jak również potrzeba większego ich zaangażowania w decyzje związane z biznesem.

Rozdział drugi to charakterystyka ZAKŁADU PRODUKCYJNO-USŁUGOWEGO X: ogólna charakterystyka Przedsiębiorstwa, analiza podstawowych sprawozdań finansowych Przedsiębiorstwa. Istotne jest to, że aby analiza finansowa dostarczała użytecznych informacji, powinna być przeprowadzana w odpowiedni sposób. Chodzi o to, aby informacje dotyczące zjawisk i procesów finansowych stanowiących przedmiot analizy były przetwarzane w uporządkowany sposób, zapewniający poprawność formułowanych opinii i sądów. Osiąga się to przez zastosowanie odpowiednich metod analizy finansowej

Trzeci rozdział pracy to analiza działań w zakresie ZZL w badanej Firmie: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, dobór, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocena efektywności, awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy. W organizacji miejsce wiodące, najważniejsze zajmują ludzie, oni ją tworzą, okreś­lają jej cele oraz je realizują. Bez kompetentnych, twórczych, oddanych firmie ludzi szansa na efektywne jej funkcjonowanie jest mało prawdopodobna. Doświadczyło to i doświadcza wiele organizacji. Dlatego tak ważny jest dobór kompetentnych ludzi na stanowiska oraz właściwe nimi „gospodarowanie”. Współcześnie kierownicy, zwłaszcza w organizacjach efektywnych, nie tylko, że doceniają rolę zasobów ludzkich, ale podzielają sugestię zaliczania komórek personal­nych do wydziałów „wytwórczych”. Jest zrozumiałe, że współuczestnictwo komórki kadrowej w procesie wytwórczym wyraża się właściwie funkcjonującym systemem kadrowym.

Czynnik ludzki stosunkowo niedawno przesunął sic z obrzeży areny organizacji na jej centralne miejsce. Można stanowczo stwierdzić, że nigdy wcześniej wkład, jaki zasoby ludzkie mogą wnieść w sukces organizacji, nie był przedmiotem tak starannego badania. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy na czołowym miejscu znajdują się fundamentalne zmiany, które nastąpiły w środowisku gospodarczym firm, i które – jak się przewiduje – będą zachodziły nadal.

Podstawowe znaczenie ma tutaj globalizacja. Firmy w coraz większym stopniu postrzegają swój rynek w wymiarze światowym, a nie tylko krajowym czy nawet zagranicznym. Każdy zakątek świata stał się potencjalnym źródłem surowców, robocizny oraz rynkiem zbytu produktów czy usług. Obecny świat jest światem rosnącej niepewności, stwarzającym zarazem wiele wspaniałych możliwości firmom, które potrafią utrzymać skuteczność i wydajność przy równoczesnej elastyczności i zdolności do adaptacji. Wyrazem trendu ku gospodarce bez granic były np. rozwój Wspólnoty Europejskiej, zjednoczenie Niemiec, „głastnost” i „pierestrojka” w Rosji oraz ich wpływ na inne kraje wschodnioeuropejskie. Stany Zjednoczone i Kanada zlikwidowały istniejące między nimi bariery handlowe, a Meksyk i inne kraje leżące dalej na południe mogą dołączyć do nowej strefy ekonomicznej. Japonia i Korea oraz inne kraje wschodnio-azjatyckie, takie jak Singapur i Tajwan, a być może także Chiny (zwłaszcza po wchłonięciu Hongkongu) mogą utworzyć nowy geograficzny region gospodarczy. Przewiduje się, że również inne regiony: Indie, Azja Środkowowschodnia i Afryka, mogą scalać się gospodarczo.

W chwili obecnej i w przewidywalnej przyszłości żadna firma nie może pozwolić sobie na lekceważenie tego wymiaru międzynarodowego. Nazwą nowej gry stała się „konkurencja”. Porter wskazywał, że organizacja chcąca utrzymać przewagę konkurencyjną musi być zaangażowana w doskonalenie się, innowację i zmianę. Wśród trudnych do naśladowania przez konkurentów atutów firmy znajdują się przede wszystkim lepsze zasoby ludzkie oraz kwalifikacje techniczne. Pracowników należy rekrutować troskliwie i z myślą o stałym, a nie doraźnym zatrudnieniu; trzeba w nich widzieć źródło stałej poprawy produktywności firmy oraz stale szkolić, wspierając tym samym przewagę konkurencyjną w jej bardziej wyrafinowanych aspektach. Czołowi konkurenci powinni być dla firmy punktem odniesienia i czynnikiem motywacyjnym, a obdarzeni wizją liderzy muszą tworzyć w firmie atmosferę, w której zmiana jest zarówno rzeczą normalną, jak i oczekiwaną.